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有一个老人非常寂寞，看到邻居家养了几只鹦鹉，就想自己也买一只。有一天，他来到鸟市，这里有许多大大小小的鹦鹉。他看到一只鹦鹉前面标着：此鹦鹉会两门语言，售价二百元；他又来到另一只鹦鹉面前，这只鹦鹉前面标着：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。
这个人犯难了，买哪一只更好呢？两只鹦鹉都毛色光鲜，非常活泼可爱。他又在鸟市上溜达，看看还有没有更合适的。最后，他发现了一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，他想：这样的鹦鹉有谁愿意买呢？但是凑近一看标签，吓了一跳：标价八百元。
这人赶紧将老板叫来：“这只鹦鹉是不是会说八门语言？”
店主摇摇头说：“不”。
这人很奇怪地问：“那为什么又老又丑，又没有什么能力，它却会值这个价格呢？”
店主回答道：“因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板”。
——领导本身就是一种可贵的才能，不一定要比下属强，更不能愚蠢到和下属比强，只要懂信任、授权、监控、珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提高自己的身价。
古人基于“人治”思想，关于管理的文章非常多，成就最高的当数《孙子兵法》，但道行最深的非《道德经》莫属。
老子说：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无识，使夫之者不敢为也，为无为，则无不治”。意思是说圣人治理天下的方法是，使（老百姓）心无所求、让他们吃饱穿暖，使他们安分守己，身强力壮，思想单纯、不乱说话，还要使那些心生异端的人不敢轻举妄动、肆意妄为，以无为的态度处理政事，天下就没有治理不好的。
老子直接把古代“人治”的管理模式上升到最高境界——无为而治，就是说管理者什么也不用做，一切顺其自然，大家就都会努力工作，天下太平。
无为而治这种神仙级别的管理思维，显然不适合当今乱成一锅粥的小微农牧农资企业，那么，经常处于生死边缘的小微农牧农资企业的“管理”到底是什么？
“管理”单纯从字面意思理解：持“竹鞭”（□）的“官”为“管”，在“制度”（王，王法）约束下的“工作”（里，跑出里程）为“理”。简言之，管理就是企业内的官儿拿着竹鞭子，监督别人在制度允许的范围内拼命跑市场，此解释能够体现管理的监督职能。
《极简管理：中国式管理操作系统》从字面解释：“管”为细长中空之物，四周封闭中央通达，闭塞为堵、通行为疏，即“管”包含疏通、引导、促进、肯定和打开之意，又包含限制、规避、约束、否定和闭合之意；“理”为顺玉之纹而剖析雕琢，代表事物的道理和发展的规律，包含合理、顺理的意思。所以，管理就是合理地疏与堵业务人员的思维与行为，此解释包含管理的组织、指挥和控制的职能。
现代营销认为：管理是指一定组织（企业）中的管理者，通过实施计划和预测、组织和指挥、沟通与协调、监督和控制、教育和激励、挖潜和创新等方面的职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的过程，是指导人类各种活动的最普通、最重要的一门学问。管理学作为一种知识体系，是管理思想、管理原理、管理技能和方法的综合。
但是，营销无定式、管理措施也不是一成不变，电视剧《亮剑》中的李云龙大字不识一斗，没多大学问，为什么他也能把自己的队伍管理得嗷嗷叫？
所以，与其说管理是一门学问，不如说它更是一项艺术，有的人天生精通这项艺术，很多操作只可意会而不可言传，具有典型的个性特征。
要做好管理要先悟透以下基本管理法则：奥卡姆剃刀定律、手表定律、华盛顿合作定律、帕金森定律、责任分散效应、罗森达尔定律、霍桑效应。
小故事：
日本最大的化妆品公司收到客户投诉，买来的肥皂里面有空盒。于是他们为了预防生产线再次发生这样的事情，工程师想尽办法发明了一台X光监视器去透视每一个出货的肥皂盒。同样的问题也发生在另一家小公司，他们的解决方法是买一台强力工业用电扇去吹每个肥皂盒，被吹走的便是没放肥皂的空盒。
——把复杂问题简单化更有成效
唐朝末年，裘甫起兵叛乱，攻占了几个城池，朝廷任命王式为观察使镇压动乱。王式刚上任便命人将县里粮仓中的粮食发给饥民。众将官迷惑不解，都说：“你刚上任，军队粮饷又那么紧张，现在你把县里粮仓中的存粮散发给百姓，这是怎么回事呢？”王式笑着说：“反贼用抢粮仓中存粮的把戏来诱惑贫困百姓造反，现在我向他们散发粮食，贫苦百姓就不会强抢了。再者，各县没有守兵，根本无力防守粮仓，如果不把粮食发给贫苦百姓，等到敌人来了，反而会用来资助敌人。”叛军到达后，百姓果然纷纷抵抗，很快叛乱就被平定。
——抓住问题的关键点，集中力量解决这个点，复杂的局面自然就能够轻易解决
1.奥卡姆剃刀原理的内容：
14世纪英格兰萨里郡奥卡姆的方济会修士、经院哲学家威廉提出，他主张唯名论，只承认确定存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”；原本表述为“若无必要，勿增实体”，意思是如果对于同一种结果有两种不同的做法，应该采取比较简单的那一种；即把握关键点、把复杂问题简单化，类似于“大道至简”。
2.营销过程中常见的越做越复杂的现象：
为保留一个大客户，年初与客户签订了年销量和年终奖励合同，第一季度末发现该客户完成量远低于预期，为了激励客户就又签订了一个第二季度的季度奖励；后来为拉动单月销量，又签订了一个月销量奖励；再后来又发现客户在考察其他公司，就再鉴定一个专营奖励，于是，这根救命稻草实际享受了月奖、季度奖、年终奖、专营奖，结果会是什么样呢？
——奖项设置越做越复杂的初心是怕客户丢失，而实际结果是每增加一个新的奖项就跟着增加很多不可控因素，当其中某一个奖项核算有争议时，反而增加了客户流失的变数。
3.奥卡姆剃刀原理在营销实践中的启示：
（1）给经营挤水分、给管理做减法：随着企业的发展，企业追求的目标越来越多、组织结构越来越膨胀、管理制度越来越烦琐，最终造成信息传递失真、阻隔或减慢，导致执行力越来越差、员工士气越来越低落、基层管理者官僚化、工作效率越来越差。
小微农牧农资企业导致经营管理越做越复杂的因素常见于：期望越来越大、目标不断变化、堵塞漏洞、越来越追求细节、工作流程模糊、岗位职责不明确等。
（2）面对选择和决策时要保持初心：尽量把复杂的事情简单化，剔除干扰，抓住主要矛盾，解决最根本的问题，保持核心竞争力。比如非瘟之后猪存栏量大幅下滑，到底上不上牛羊料、鹌鹑料，如果技术储备、市场资源、营销队伍不具备就果断放弃产品多元化。
（3）面临复杂事件要快刀斩乱麻：比如公司上一套新产品，包装设计、销售队伍、营销策略等均不到位，千头万绪莫衷一是，就先把产品生产出来边做边完善，果断行动。
（4）面临危机时要勇于担当：事情一拖是非就多，所以危机处理要把握速度第一，真诚沟通、责任承担、系统运行（处理一种危险时不要忽视另一种危险）、权威证实的原则。
但凡事都有两面性，比如有客户小猪拉稀死了猪，就投诉是饲料原因要求赔偿，数额不大就大事化小、果断处置；数额太大就放弃该户，不需理会垃圾客户的无理取闹。
现代社会充满各种诱惑，生活节奏越来越快，压力越来越大，享受简单生活，断舍离非必要物品逐渐成为时尚，而这种理念也正是奥卡姆剃刀原理在生活中的体现。
小故事：
下雪了，一头毛驴又饥又渴，就虔诚地向天神求救，天神说：“到山谷中去吧，那里有两垛草料，但你只能选择一堆”，毛驴欣喜若狂地跑到山谷，真的发现左右各有一堆草料，左边的草很好但数量太少，右边的数量很足但草质差，毛驴站在中间不知所措，选择左边但怕吃完了这顿没了下顿，选择右边虽能多吃几天但确实难以下咽，左右踌躇中饥寒交迫的毛驴瘫坐到中间，活活饿死在两垛草料之间。
——尽管人人都希望有尽可能多的选择机会，但是选择过多，反而无从选择。
美国在线成立于1985年，是世界上最大的互联网在线服务提供商，2000年末股票市值高达1330亿美元；时代华纳由时代公司和华纳兄弟合并成立，是美国具有70年历史的老牌大型电视娱乐媒体集团，2000年1月股票市值为1470亿美元。
2000年1月10日，互联网新贵美国在线以1810亿美元收购传媒帝国时代华纳，两强合并创造了美国有史以来最大的企业合并纪录，新老媒体联姻也被人们誉为“天作之合”。
然而，美国在线企业文化强调操作灵活、决策迅速，要求一切措施都要为快速抢占市场的目标服务；而时代华纳在长期的发展过程中，建立了强调诚信之道和创新精神的企业文化。两家企业合并后，企业高级管理层并不能很好地解决两种价值标准的冲突，导致员工不知道到底怎么做才是正确，也完全弄不清企业未来的发展方向，股价从合并之初的45美元持续跌破10美元关口，2003年10月15日，这场轰动一时的世纪联姻最终以失败而告终。
——道不同不相为谋，具有不同价值观点的人或企业勉强组合，就会强扭得瓜不甜。
1.手表定律的内容：
英国心理学家P.萨盖提出，内容是当只有一个手表时，我们可以准确知道时间，但同时拥有两个或两个以上手表时，并不能得到一个更确切的时间，反而让看表的人失去对时间的判断。实质是指一个人不能同时选择两种不同的行为准则或价值观点，否则工作和生活会因失去准绳而陷入混乱，类似于中国的“舍得”哲学。
2.营销过程中常见的手表定律现象：
某经销商要求公司在当地组织一场会议，客户期望通过这次会议既能增加一些新用户，又能收回老客户的部分欠款。但是，开发新客户需要在产品卖点上做文章，而老客户回款需要在促销力度上想办法，那么，会议宣讲的主题该怎么定？主讲产品卖点老客户不想听，而促销力度再大新客户不一定买账。会议主题不明确，销售人员到底该通知哪类人员参加会议？所以，一个会议两个目标，会让组织人员无所适从。
3.手表定律在营销实践中的启示：
（1）制定月销量目标一定要明确：不能完不成总销量罚款，总量完成但完不成教保料销量也罚款。我们知道完成总销量需要盯大户搞促销，以客情为主；而完成教保料销量需要抓猪场做实验，以苦干为主；两个目标让业务人员没法分身，最终可能一个目标也完不成。
（2）团队管理要令出一门：一个团队只能有一个领导，拿破仑说宁愿用一个平庸的将军带领一支军队，也坚决不要两个天才同时领导一支队伍，令出多门大多不会认真执行。
（3）奖惩面前对事不对人：己所不欲勿施于人，正人先正己，无论是谁只要违反了禁令，要不论亲疏一视同仁，厚此薄彼会制造隔阂，破坏员工凝聚力。
（4）不要给客户太多的选择，选择机会越多，评估时间就越长，发现产品缺点的概率就越大，反而会加重客户的疑虑而放弃本次购买。
（5）避免猴王打架要适时裂变：企业成长需要广纳人才，人才太多庙门太小就容易产生是非，当企业人才储备差不多的时候，就要树大分枝，让其八仙过海各显神通。
（6）一个销售区域只找一个竞争对手：不能既跟大公司拼品牌认知度和质量稳定性，还要跟小公司拼价格和政策灵活度，敌人太多四面楚歌，自己就没有做下去的信心。
小故事：
为了解下岗工人再就业情况，某电视台记者抓着话筒在街头随机采访了几个摆地摊的下岗工人：“请问，生意还可以吗？”答曰：“好，一天赚个十七八块没问题！”记者走开后，被采访者就对旁边人说：“好什么啊？一天赚的还不够一天花的”。对方问：“那你刚才干吗说得那么好听？”被采访者说“记者不就是想听好听话嘛？”
——当采访对象意识到自己被采访，回答问题（行为）就发生了改变。
1.霍桑效应的内容：
1924～1932年哈佛大学梅奥在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行了一系列实验，研究发现：工人不是只受金钱刺激的“经济人”，而是一个“社会人”，单纯增加工资报酬、休息时间等福利因素对生产效益并无直接影响，但单个谈话暗示对方被器重和倾听对方表达各种不满，会增加工人对公司的满意度，进而大幅提高产能；
2.营销过程中常见的霍桑效应现象：
一大群业务人员挤在会议室写年度销量计划，今年实际销量三五百吨的人报出来明年的销量目标都是一千吨以上，这时总经理进来了问大家明年任务能不能完成？大家异口同声地回答“能完成”。但老板把单独一个人叫到总经理办公室，再问明年任务能不能完成？这人就开始摆出各种困难表达难以完成，然后私下会给总经理一个有可能完成的销量目标。
3.霍桑效应在营销实践中的启示：
（1）制定销量目标要单独交谈，并帮助业务人员规划出完成销量任务的可行性路径。
（2）销售部销量的增长不一定全靠人数的增加，也在于现有的人员能够人尽其才，并发挥出最大潜力，明确每一个人与众不同的价值是业绩成长的关键。
（3）同样是一吨送2包的促销政策，销售经理单独向核心客户传达的激励效果，远远大于业务人员泛泛一般的通知，并且经理的级别越高，对经销商的激励越大。
小故事：
克雷洛夫写过一则寓言：天鹅、梭子鱼和虾一起拉车，它们三个使出浑身力气，干得十分卖力，但是车还是原地不动。原来，天鹅拉着车拼命往天上飞，虾拉着车一步步向后倒拖，梭子鱼则朝着池塘把车向前推。他们谁也不想改变方向，车子自然就拉不动了。
1.华盛顿合作定律的内容：
最早出自劳伦斯。彼得的《彼得原理》一书，指一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人永不成事；人与人的合作不是人力的简单相加，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作有时比10大得多，有时比1还要小，管理的主要目的不单是让每个人做到最好，更是要避免内耗过多，类似于“狼上狗不上”。
2.营销过程中常见的华盛顿合作定律现象：
你在市场兢兢业业但始终业绩平平，你向公司寻求过帮助吗？你是否认为别人业绩好是得到了领导特殊的关照？你是否认为很多业务员都是在混日子，唯有你在尽力工作？
3.华盛顿合作定律在营销实践中的启示：
（1）团队的阻力来自成员之间的不信任和非正常干扰，“共同远景”可解决合作问题，同时，要警惕企业内存在着的“非正式组织”，对个人的行为起着调节和控制作用。
（2）一个团队既需要知识来提高高度，也需要经验来保证存活，知识+经验能够解决怎么合作的问题，是提高效率的重要手段。
（3）遇到困难时团队成员之间易相互指责，开交流会及时总结经验教训可消除隔阂。
（4）团队分工有利于提高效率，但要“人事相宜”，能力与岗位不匹配反而使效率低下。
小故事：
宁夏西海固地区同心县是一个仅有33万人口的贫困县，但这个县吃“皇粮”者高达1.1万人，全县超编人员高达2800多人。在这支超编大军中，有大批拿工资不上岗的“挂职干部”，轮流上班的“轮岗干部”，十来岁的“娃娃干部”，四五岁的“学龄前儿童干部”。县烈士陵园只有3座墓碑，但管理这个陵园的却有20多人。
——组织架构崩塌是管理瘫痪的主要原因
1861年，美国南北战争爆发以后，林肯曾先后任用了三四位将领，这些将领生活上没有缺点，但打仗能力欠缺，所以，北军的每一位无缺点的将领皆被南军打败。
后来，林肯任命格兰特为总司令，他手下的人十分担心，私下劝他说：“格兰特嗜酒贪杯，难当大任。”然而，林肯已从以前用将的失误中认识到选拔将领不能只求无缺点，应该把有独特军事才能作为选拔将领的依据。格兰特虽然在生活上有嗜酒的缺点，但他有超高的军事指挥才能，后者是他的主要方面。于是，他回答：“如果我知道他喝什么酒，我倒想送他几桶。”
历史事实证明，起用格兰特为帅，对击败南军、废除奴隶制，平定内乱起了重要作用。
——用人之长，天下无不可用之人，明确目标、职适其能，即可避免人浮于事。
1.帕金森定律的内容：
1958年英国历史学家、政治学家诺斯科特·帕金森提出，是20世纪西方社会学三大定律之一，也称官场病、大企业病或组织麻痹病，是官僚主义或官僚主义现象的一种别称。内容是不称职人员的三种出路：一是离职，二是找一个能干的人协助自己，三是找几个比自己还窝囊的人混在一起，类似于“兵熊熊一个、将熊熊一窝”。
离职因为损害直接利益基本没人采用；找个能干的帮手因威胁自己的地位，也很少被采用，不称职的人想给自己增加的是助手而不是对手；所以，选择第三种出路的人最多，这样既可以继续保持自己的权威性，还能够给人以成功的假象，但最终造成机构臃肿、人浮于事。原有管理层为了保护自身既得利益，出现权力的危机感是产生帕金森现象的根源。
企业机构臃肿、人浮于事的后果：
（1）人们为了刷存在感，越是小事越认真，因为不懂或怕担责，越是大事越草率。
（2）人越多相互掣肘越严重，每一个人看似都忙忙碌碌，但出工不出力或横向沟通困难，导致工作效率低下，任何事情不到最后期限，都难以有一个确切的结果。
（3）易滋生腐败或拉帮结派，最终导致人心涣散，大家就都熬时间或只看不干。
（4）财务支出负担大，有钢用不到刀刃上，出现销量增长、效益反降的被动局面。
2.营销过程中常见的帕金森定律现象：
一个企业跌入帕金森陷阱以后，第一阶段团队内先是盛行中庸之道，不求上进，争做“老好人”；第二阶段不与同类公司比较，制定绩效目标很低，但内部成员还在为完成这种目标而沾沾自喜、自我陶醉，其实已经和同类公司拉开了距离；第三阶段领导人明知公司问题成堆，但有心无力、漠然处之，最终造成组织瘫痪、企业难以为继。
3.帕金森定律在营销实践中的启示：
（1）以岗定人、任人唯贤、避免近亲繁殖：当前小微农牧农资企业大都起点低、底子薄、人员流动性大，用不起或不敢用优秀人才，亲戚、同学即使不胜任但因忠诚度高也大多处于领导岗位，而正是这种小农意识造成的瓶颈，导致大多数小微农牧农资企业一直停滞不前。
（2）职适其能、人尽其才：金无足赤、人无完人，一个人不可能所有方面都优秀，让一个化验员去做投料工就不一定称职，能力大小，取决于企业发展目标和岗位职责的需要。
（3）合理流动、动态管理，完善能上能下机制：在相等的财务支出约束下制定销售目标，谁拿不下来让谁下，谁不服让谁上，都能拿下来就树大分枝，都拿不下来就招聘空降兵，总之企业裂变需要销量数字，数字要有敢于完成、能完成的人来组织完成。
小故事：
1964年3月13日夜，纽约郊外某公寓前一位名叫基蒂。珍诺维斯的年轻女子在下班回家的路上遇刺。她绝望地喊叫“救命啊，有人要杀人啦，”听到喊叫声，附近住户立刻亮起灯，打开了窗户，凶手吓跑了；一切恢复平静后，凶手又返回作案，她再次喊叫，附近的住户又打开了灯，凶手又逃跑了；当她认为已经无事回家上楼时，凶手再次出现并将她杀死在楼梯上。在这个过程中，她的邻居中至少有38位到窗前观看，但无一人来救她，也无一人打电话报警。原因是大家都以为别人会救她，或别人已经报过警，形成集体冷漠的后果。
——产生集体冷漠的根源是罪恶感和负疚感等心理代价有转移给其他人的机会。
一次，民主党候选人爱德华兹来到了达拉斯，一下车，他和随行人员就遇到了抗议的人群，一位农夫向候选人爱德华兹扔了一个鸡蛋。爱德华兹恼羞成怒地指着扔鸡蛋的农夫骂道：“你这个乡巴佬，看你能扔得起多少只鸡蛋？”话一出口，就受到了众人的指责。新闻媒体纷纷报道了这件事，使得全美的公众都看到了爱德华兹情绪失控的这一幕，原本一路领先的民主党支持率急转直下，最后，爱德华兹竞选失败。后来，爱德华兹回忆起当时的举动深表后悔，他在自己的书中写道：“如果当时只有我们两个人，他扔我一个鸡蛋，我会擦拭一下，不再理会。可是，当着那么多人的面，我觉得尊严受到了严重的侵犯，我不能让别人觉得我是个软弱的领导者。而最终的结果表明，我的强硬是多么的愚蠢。”
——法不责众，正如当前的网络暴力，责任分散会形成隐性攻击。
1.责任分散效应的内容：
心理学家约翰。巴利和比博。拉塔内提出，也称为旁观者效应。内容是指对某一件事来说，如果是单个个体被要求单独完成任务，责任感就会很强，会做出积极的反应。但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，形成人多不负责、责任不落实的现象，类似于“天塌了有别人顶”和“三个和尚没水吃”。
当群体规范和内聚力失调时，人们可能觉得团体中的别人没有尽力工作，我也没必要尽力工作（攀比）；或认为别人已经做了，我没必要再做（责任分散）；或自己的努力对团队微不足道，做与不做影响都不大等心理现象，是出现责任分散效应的根源。
2.营销过程中常见的责任分散效应现象：
营销会议上，公司为推出一个新产品是否适应市场需求而征求大家意见，等了半天没有一个人先举手发言（都怕说错而不愿意做出头鸟），主持人只有指定张三先发言，但张三一开始发言，大家就你一句我一句争先恐后漫无边际地瞎扯（大家都说我也说，法不责众）。
3.责任分散效应在营销实践中的启示：
（1）团队做出任何一项需要执行的决议，都要指定一个唯一的负责人：想要了解事件执行的进度时，领导人只和负责人交涉，不可一竿子插到地，过问每一个参与者。
（2）涉及所有人切身利益的重要事情，要以制度形式确立全员负责制：以安全生产为例，股东们认为董事长是公司法定代表人，理当承担经济、安全等重要法律责任；董事长则认为总经理具体负责全面工作，当然也包含安全生产工作；总经理则说生产安全应该是生产部长具体负责，生产部长随便找一个老员工挂个安全管理员的名头，该干啥工作还干啥工作；老基层员工则说，我就是挂个名，安全生产都是领导的责任。期望别人多承担点责任是趋利避害的人性使然，然而，患生于所忽、祸起于细微，一旦发生安全事故，非死即伤，从上到下全都傻眼了，该判的判、该散的散，企业即便不完蛋，也伤筋动骨难复原。
（3）强化领导角色：执行某一件事（如大扫除）的责任人不一定是真正的领导（如由内勤组织），但执行这件事时必须给责任人授权（如不参加罚款），否则责任人指挥不动别人。
（4）适度奖励责任人：对于非本职职责的责任人（比如组织大扫除的内勤），圆满完成本次事件之后，要公开给予适度奖励，培养团队内争当先锋、勇于担责的良好气氛。
小故事：
卡耐基很小的时候母亲就去世了，在他9岁时父亲又娶了一个女人。继母刚进家门的那天，父亲指着卡耐基向她介绍说：“以后你可千万要提防他，他可是全镇公认的最坏的孩子，说不定哪天你就会被这个倒霉蛋害得头疼不已。”
卡耐基本来不打算接受这个继母，但继母微笑着走到卡耐基面前，摸着卡耐基的头笑着责怪丈夫：“你怎么能这么说呢？你看他怎么会是全镇最坏的男孩呢？他应该是全镇最聪明最快乐的孩子才对。”继母的话深深打动了卡耐基，即使亲生母亲在世时也没有对他说过这种话。就凭着继母的这一句话，他和继母开始建立友谊。也就是这一句话，成为激励他的一种动力，使他日后成为创造了28项黄金法则的成功学大师。
——积极的心理暗示，能够改变人的行为和心态。
瑞典发明家奥莱夫出生在伐姆兰省的一个小乡村，父母都是贫苦的佃农。奥莱夫出世的时候家里一贫如洗，最值钱的财产就是一支鸟枪和三只鹅。当时，一位身着华丽衣服的亲戚抱着自己的儿子讥笑奥莱夫的父母：“你们那儿子生下来就注定是一个看鹅的穷鬼！”
奥莱夫的父母听后，气愤地说：“只需要20年时间，我们的奥莱夫肯定会成为富翁，到时候他会雇你的儿子帕尔丁当马夫。”从奥莱夫6岁起，父亲就教育他对自己的人生目标进行定位，使每个小时都服务于这个目标。
奥莱夫没有让父母失望，上中学后他就懂得把时间分配得细致精密，使每年、每月、每天和每小时都有它的具体任务。在一篇作文里，奥莱夫自信地写下：“奥莱夫将来一定是国家的栋梁！谁盗窃奥莱夫一分钟的时间，谁就是盗窃瑞典！”20岁的时候，奥莱夫果然创造了一项重大发明，并且很快成了瑞典数一数二的发明家和富翁。
——不是单纯的一个期望就能收获成功，期望的背后是朝着期望方向的教育和关注。
1.罗森塔尔效应的内容：
1968年美国心理学家罗森塔尔和助手L.雅各布森等来到一所小学，他们从一至六年级各选了3个班，对这18个班的学生进行“未来发展趋势测验”。之后，罗森塔尔以赞许的口吻将一份“最有发展前途者”的名单交给了校长和相关老师，并叮嘱他们务必要保密，以免影响实验的正确性。其实，罗森塔尔撒了一个“权威性谎言”，因为名单上的学生是随便挑选出来的。8个月后，罗森塔尔对那18个班级的学生进行复试，结果凡是上了名单的学生，成绩进步很大，且性格活泼开朗，自信心强，求知欲旺盛，更乐于和别人打交道。
罗森塔尔效应也称皮格马利翁效应或期待效应，内容是人的情感和观念，会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示；一个孩子能否成为天才，就取决于家长和老师能否像对待天才一样关爱、期望、教育他，类似于“说你行、你就行，不行也行”。
2.营销过程中常见的罗森塔尔效应现象：
新任经理老王发现业务员小王自入职以来销量经常垫底，就在营销会议上赞扬小王虽然总销量不大，但教保料每月都在增长；半年后，小王的教保料销量就真做到前几名，于是经理老王又开始宣扬小王是卖教保料的专家，一年后，小王的教保料销量始终占据公司第一。
3.罗森塔尔效应在营销实践中的启示：
（1）只有用不好兵的将军，没有不好用的兵：没有任何一个员工是为了给企业添乱而加入公司，团队的所有问题都是领导不称职或管理体制不健全的问题。
（2）最有实效的销售谈判就是拍客户的马屁：渴求赞美是人的本性，当面赞美客户就会吃闭门羹或陷入谈判僵局，背后赞美客户更有意想不到的效果。
（3）不要轻易放弃任何一个客户：不管是市场客观因素影响，还是客户左右摇摆而压缩自己的产品销量，都要不遗余力地赞扬客户的努力、感恩他的付出，客户就不会丢失。