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2010年通用汽车上市的那天，“新”通用的首席执行官丹·阿克森接受采访时表示，公司已经摆脱了遗留成本的问题，现在已经做好准备参与竞争。他对记者说：“愿最好的汽车获胜！”你是不是经常会听到某个组织的领导敦促其员工做到“最好”？是不是经常会听到让你的公司成为“业内最好”的号召？各公司自豪地宣称自己生产“最好”的产品，提供“最好”的服务，并吸引“最好”的人才。这些说法反映了人们有关竞争本质的基本观念，乍一听很正确，几乎没有被细究或质疑过。如果你想赢，很明显，你就应该是最好的。然而，情况真的是这样吗？
对上述行为，迈克尔·波特称之为“要做最好综合征”。而且，他会告诉你，这绝对是对竞争的错误看法。如果你从一开始就陷入这个误区，那么你会不可避免地制定有缺陷的战略，导致业绩不佳。
对大多数企业管理者来说，“要做最好”即为竞争的全部内容，而现在很流行将竞争比喻为战争和体育竞技，这又强化了这一观点。企业管理方面的作家以及试图激励下属的领导者也都喜欢使用这些隐喻，因为它们既生动形象，又吸引眼球。这些隐喻将战争和体育竞技中充斥的情感、戏剧性以及因果带给了商业竞争。但是隐喻可能会有误导性，尽管它们强调某一事物如何具有与另一事物相似的元素，但绝不意味着二者相同。
在战争中，只能有一个胜利者；要想取得胜利，就必须削弱甚至摧毁敌方。但在商界，你可以在不消灭竞争对手的情况下制胜。举个例子：几十年来，沃尔玛一直是折扣零售业的大赢家，而塔吉特（Target）亦是一位胜利者。两家公司提供的商品各具特色，旨在满足不同的客户需求。沃尔玛好似吃苦耐劳的劳力马，为普通顾客提供“每日低价”；塔吉特更像一匹展示马，吸引那些有些小想法的顾客，他们希望购买既能显示品位又价格亲民的商品。在商业领域，可以有多个赢家共同蓬勃发展。竞争的重点更多是满足客户需求，而不是摧毁竞争对手。看看周围吧，既然有比比皆是的需求，那就有数不胜数的制胜途径。
将竞争比喻为体育竞技同样具有误导性。运动员相互角逐，就是为了看看谁是最好的，谁能被冠以“最佳”的桂冠。他们专注于超越竞争对手，竞争的目的就是要取得胜利。在体育世界，一个项目的比赛只能有一次且只有一套规则，以及一位获胜者。而商业竞争更为复杂，没有那么多的条条框框，而且更为多维。在一个行业内，可以针对需要服务的客户，根据他们的需求开展多项竞赛，而非仅有一次竞赛。麦当劳是快餐的赢家，尤其以汉堡快餐而知名。而In-N-Out汉堡的生意亦蒸蒸日上，凭借的是它的特色汉堡，这种汉堡出餐缓慢，不是传统意义的快餐。但是喜爱它的顾客很乐意在点餐后等待新鲜的肉饼被烹制后，夹入店里自制的面包内，然后被端上餐桌。这可能需要十分钟或更长的时间，如果用麦当劳的标准衡量，出餐时间简直太漫长了。正如波特所说，在商业竞争中，企业可以选择特色经营，创造自己的竞赛，没有必要非得参加特定的比赛，与特定的竞争对手一决高下。
一个人的思维定式很难被打破，如果你尚未意识到自己已经养成了某种思维定式，那么破除它更是难上加难。这也是 “竞争就是要做最好” 这种思维的问题所在。它通常是一种隐性的思维方式，并没有非常明确的表现形式。人们理所当然地认为“竞争就是要做最好”就是竞争的本质。但波特认为，这种观念不正确。在绝大多数行业中，根本就没有“最好”的东西。想想吧，有没有最好的汽车？有没有最好的汉堡包？有没有最好的手机？
在绝大多数行业中，根本就没有“最好”的东西。
可以用为机场候机厅提供座椅这一非常普通的业务来说明这个问题。你可能会认为一定会有“最好”的座椅——功能良好、持久耐用的标准化座椅。哎？如果你这样想的话，可就错了。其实，不同的机场有不同的需求。有些机场希望候机的乘客在这里买买买，所以座位可不能太舒适；有些机场需要灵活配置候机区，一排排固定的长座椅可不符合需求。很多机场不得不严格控制其支出，而某些机场不差钱。例如，很多中东的机场一直是豪华设计产品的大买家。还有一些机场负责运输、中转源源不断地被驱逐的难民，它们喜爱特别“扛造”的座位。总部位于伦敦的OMK公司就生产“值得监狱拥有”的座椅，乃业界最高标准，采用自密封聚氨酯制造，刀划不留痕。所以，没有什么“最好”的机场座椅，只是针对不同客户的需求罢了。好了，关于是否有“最好”的机场座椅就说到这吧。
接着，我们再来想想国民经济中的各行各业。“竞争就是要做最好”这种想法在多少行业能真正行得通？在大多数行业中，客户多种多样，他们有着不同的需求。对同一家酒店的住客来说，有的人觉得这是最好的酒店，有的人却觉得这里很一般；对于进行同一桩交易的顾客，有的人觉得这是最好的交易体验，有的人却觉得一般。也没有什么最好的美术馆，亦无促进环境可持续发展的最好途径。
进行生产、运营物流或市场营销时，也没有绝对的最好。对于一家非营利组织，同样没有什么最好的方法来筹集资金或吸引志愿者。其实，是不是“最好”总是取决于期望达到的目标。因此，“竞争就是要做最好”的第一个缺陷是，如果一个组织立志要做最好，那么它就为自己设定了一个不可能实现的目标。
“竞争就是要做最好”还有其他缺陷：如果所有竞争对手都追求以“同一种最好的方式”竞争，就会发现在此过程中充满磕磕碰碰。行业内的所有人都会听取相同的建议，遵照同样的“处方”，各公司都以对方的做法和产品为基准规范自己的行为，生产自己的产品（参见案例“胜人一筹并非战略”），那么，“竞争就是要做最好”不可避免地会导致一场破坏性的零和竞争，在这场竞争中，没有赢家。随着提供的产品日益趋同，一家企业获得的收益就变成另外一家企业的损失，这就是“零和”的本质——只有你输了我才能赢。
如果所有竞争对手都追求以“同一种最好的方式”竞争，就会发现在此过程中充满磕磕碰碰。
航空业在过去的几十年里一直陷在这种竞争困境中不能自拔。假如美国航空公司（American Airlines）在其纽约至迈阿密的航线上试图通过提供免费飞机餐赢得新乘客，那么达美航空（Delta）也会被迫效仿。这种情况下，两家航空公司的经营状况均将不如从前。双方都会产生额外费用，还无从收取，另外，谁的客源也不会变多。在航空业，每当一家公司推出新举措时，其竞争对手马上就会跳出来跟上。当每家公司都争夺同一位客户时，每笔交易都是一场竞赛。
波特说，这就是 竞争趋同 。随着时间的流逝，一个又一个的不同之处消失殆尽，竞争对手开始变得相似。最后，顾客只能根据价格进行比选。这在很多行业都比较普遍，包括消费类电子产品、个人电脑等领域。苹果公司是个例外。在业界，苹果公司一直坚定不移地走自己的路。
这种无差异的竞争不可避免地会导致各方陷入价格战，无人幸免，最后也没有赢家。在这种情况下，受影响的并不仅仅是生产商，当所有竞争对手都在争夺资源、削减成本时，顾客、供应商以及企业员工也会遭受连带损失。一般情况下，如果其他方式的竞争均已消失，而仅存的价格竞争又蚕食了整个行业的利润时，通常的补救措施是通过企业间的兼并来限制竞争。公司互相吞并，从而减少了竞争对手的数量，只剩下一个或几个公司主导市场。
1999年，“酒店床具大战”的第一枪打响了。威斯汀酒店在长达一年的时间里，对床垫、枕头和床单进行了一系列测试，投入了数千万美元，率先推出了酒店业的第一套定制款品牌床具——Heavenly Bed。威斯汀的一位高管表示：“我们希望在酒店竞争中脱颖而出。”
正如你所预料的那样，威斯汀的竞争对手很快就做出了回应，它们各自推出新的床具，并在房间里放置了更多的枕头，让住客享受到更为柔软舒适的床上用品。希尔顿酒店推出了Serenity Bed，万豪酒店推出了Revive Collection，凯悦酒店推出了Hyatt Grant Bed，丽笙酒店推出了Sleep Number Bed，皇冠假日酒店推出了优质睡眠项目（Sleep Advantage Program）。
2006年，新闻媒体宣布这场“床具大战”已经结束，但在此之前威斯汀的每个竞争对手均已投入巨资研发、安装并推广自己的品牌床具。现在，住在这些豪华酒店的客人们都可以放心，各酒店的“床具品质”已经没有什么差别。其实，类似的情况时有发生，一家公司试图做到“最好”的举动迫使每家公司都跟风而上，最终提高了整个行业的标准。在这种竞争方式下，酒店业的长期盈利能力一直很低也就不足为奇了。我们将在第二章中更深入地探讨这一主题。
在这种情况下，酒店业整体投资更新升级床具，抬高了住宿价格，但它们是否真正从该投资获益了呢？相关报告喜忧参半。如果酒店没有获得投资的收益，那就是住店的客人获益。然而，即使更新升级床具这一特定举动使酒店业受益，但当所有竞争对手都在同一维度竞争时，谁都没有竞争优势。
要么成为业界第一，要么成为第二，否则就别做。这是通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇的“警世名言”，可以说，这只是“竞争就是要做最好”最有影响力的版本之一，该理念也被称作“赢家通吃”。这种竞争模式是指企业要不断扩大规模，最终通过主导其行业来取胜。如果规模驱动企业在竞争中迈向成功，那么增长对于获得市场份额和提升市场销量就至关重要。企业追求规模经济和范围经济，因为它们相信这些对确立竞争优势和提高盈利能力起决定性作用。
当然，这种观点还是有一定道理的，但正因如此，它才如此危险。大多数企业可以实现规模经济效应，做大也的确会有优势。在韦尔奇时代，通用电气的一些大规模业务板块也确实如此。但是在你认为规模总是越大越好之前，要针对自身企业进行数据分析，这至关重要。我们选定某个目标常常是因为它听起来好，却罔顾企业的经济状况能否支持实现该目标。波特注意到，在各行各业，如果一家企业的产品销量占该行业市场份额相对较小，那么它的规模经济效应就不能显现出来。没有强有力的证据表明行业的领头羊是最赚钱或者最成功的公司。举一个众所周知的反面实例：数十年间，通用汽车一直是全球最大的汽车生产商，然而，这一事实并没能让它免于陷入破产的境地。如果说规模在某种程度上的确重要，那么更准确的说法可能是通用汽车就是因为规模太大而无法成功。让我们再看看宝马汽车，虽然按照行业标准来衡量，它的规模较小，但它一直以来都有丰厚的回报。2000～2009年，其平均资本回报率比汽车行业平均水平高出50%。
企业的规模只需要“足够大”，这并不意味着就要独领风骚。通常“足够大”的企业也仅占10%的市场份额。然而，在“赢家通吃”观点的影响下，企业往往竞相追逐虚幻的规模优势。这样一来，它们会通过降低价格来提高销量，过度扩张以服务于所有细分市场，并追逐定价过高的兼并与收购，这些做法都可能损害企业自身的业绩。在过去的几十年中，汽车行业已经上演了上述的一幕幕景象，产生了灾难性的后果。
“赢家通吃”的模式错误地假定一个行业只有一条规模曲线，所有企业都必须顺应这一曲线向下滑动。
也就是说，它假设所有竞争对手都在竞相提供无差别的最佳产品或最优服务。而在现实中，大多数行业呈现的是多条规模曲线，每条曲线均是根据不同的需求生成的。
古典经济学理论提及“完全竞争”时是这样说的：竞争对手势均力敌，售卖的产品不相上下，导致价格下降，利润降低。波特认为，这就是“竞争就是要做最好”的本质。按照经典理论，完全竞争是促进社会福利最有效的方式。经济学基础课程教授的就是：对消费者有利的事情（降低价格）对公司不利（降低利润），反之亦然。
相对上述简单而直接的经济理论，波特对企业为“要做最好”而竞争的过程进行了更为细致而深入的解读。他发现，竞争对手竞相效仿对方的产品，赶超对方的服务，确实可能会拉低价格，让消费者受益，但是也有不利的一面：由于产品和服务的相似性，消费者就没有了选择的余地。当一个行业的产品和服务围绕标准而趋同时，“普通”顾客可能感觉还可以。但是别忘了，这些“普通”顾客其实是由被平均的两部分组成的，一部分顾客要求更高一些，另一部分顾客要求更少一些。对这两部分顾客中的某些人来说，如果按照平均标准来对待，他们的需求是无法被满足的。
某些顾客可能会被过度服务，说得明白点，就是他们得为不需要的功能支付更多费用。写到这里时，我不禁想起我所使用的文字处理软件，还有我厨房中的大多数烹饪电器。我是一位职业作家，也是一名厨艺精湛的做饭高手，但我所使用的文字处理软件和烹饪电器让我感到复杂难懂，而且好多功能都用不上。当这些产品变得越来越复杂时，它们也更容易面临代价高昂的失败。
而另外一些客户的需求可能没有被满足。你上次乘坐飞机是什么时候？确实，航班将你带到了目的地，满足了你最基本的需求，但那是一次愉快的经历吗？你渴望再飞一次吗？
当消费者的选择自由被限制时，产品或服务的价值也往往会受到损害。作为消费者，你或者迫不得已地为你不需要的额外功能支付过高的费用，或者无可奈何地接受那些既定的产品或服务，即使它们不能满足你的全部需求。
对公司而言，情况也好不到哪里去。由于所有的公司都朝着一个目标迈进，因此很难长期保持领先地位，即使存在竞争优势，也如昙花一现。公司付出了巨大的努力，它们提高了产品质量，增加了支出，但利润率却差强人意。长期盈利能力低下又会影响未来的投资，从而更难为消费者提高产品或服务的价值，也更难抵御竞争对手。
因此，在现实生活中，无论是对消费者抑或是对为消费者服务的公司而言，齐头并进的竞争很少是“完美的”。波特不无担忧地指出，正是这种零和竞争的理念在管理中越来越占据主导地位。