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战略是最容易让人犯错误的商业理念之一。为什么呢？因为尽管大多数企业管理者都认同战略分外重要，但当你开始关注该术语的使用时，很快就会怀疑它是否有任何实质性的意义。通用电气首席执行官杰克·韦尔奇是位传奇人物，他的粉丝们支持他的理念：战略就是成为业界第一或第二（否则就不做！）。对一家《财富》100强公司的新任首席执行官而言，战略是“增长”；对一家能源公司的高管而言，战略是“进行关键性收购”；一位软件开发人员说，“我们的战略是以人为本”；一家著名的非营利组织的战略是“让我们服务的人数翻一番”。接着还有谷歌著名的战略——“不作恶”，但是，这是战略吗？
等你看完这本书后，就会明白为什么上述均算不上是“战略”。波特认为，战略是“一种可以保持卓越业绩的好的竞争战略”的缩略语。而上文所谓的战略均不能告诉你究竟是什么能让组织在竞争中制胜。它们有的是在告诉你组织的目标或抱负，有的只是在强调关键行动，还有的只是在突出组织的价值观。但这些都没有真正触及核心问题，即“面对竞争如何表现”。你的组织将创造什么价值？你将如何从中争取自己那部分的价值？迈克尔·波特告诉我们，战略的意义就在于此。
战略诠释了一个组织在面对竞争时，如何取得卓越的业绩。 该定义看似浅显易懂，实则不然。一部分原因是我们太熟悉这些词语了，基本不会停下来思考它们到底是什么意思。但是，如果你思考片刻，很快就会意识到该定义中的术语都是有深意的。什么是竞争？如何竞争？组织如何“获胜”？“卓越的业绩”到底指什么？
战略诠释了一个组织在面对竞争时，如何取得卓越的业绩。该定义看似浅显易懂，实则不然。
大多数企业管理者对竞争感到惶惶不安。他们知道竞争无处不在。他们坐立不安，感觉竞争就在一旁对他们虎视眈眈。但他们知道，为了企业的生存，就必须应对竞争；为了企业的蓬勃发展，就必须找到“竞争优势”——这一术语在被波特普及前很少有人使用。现在有很多公司未能制定出好的战略，波特告诉我们，出现这种情况的原因之一是公司高层对“什么是竞争”以及“如何竞争”产生了根本性的误解。这个前提很关键，因为如果没有竞争，就不需要制定战略，也不需要想出“制胜”的方式超越竞争对手。当然，竞争无所不在，即使在主要由非营利组织服务的“市场空间”中亦是如此。
如何看待竞争将决定你选择如何竞争，对竞争的看法在很大程度上会影响你对各种选项的评估以及最终选择。这就是为什么在我们谈论战略之前，需要先解决竞争和竞争优势的问题。