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这五种力量中的每一种与行业盈利能力的关系都清晰而明确，且可以预测。这种关系的基本规则就是：力量越强大，对价格或成本的影响就越大，因此行业对既有企业的吸引力就越小。（小提示：我们总是从行业内既有企业的角度分析行业结构，因为新进入者必须克服进入壁垒的限制，这就解释了为什么一个行业对既有企业有吸引力，但对“圈外”的企业而言就没那么大的吸引力。）
商业竞争的核心就是争夺利润，是关于谁能赚取一个行业所创造的价值的拉锯战。竞争通常复杂而多维，但企业利润的计算很简单。波特提醒我们要专注利润这个终极目标以及价格和成本这两个影响利润的因素：
单位边际利润=价格-成本
成本包括竞争中使用的 所有 资源，包括资本成本。行业将这些资源进行转换，创造价值。价格反映了顾客对行业提供的产品与服务的重视程度，以及他们在权衡各种选择时愿意支付的费用。
值得注意的是，如果一个行业不能为顾客创造太多价值，那么它的价格就几乎无法覆盖成本。如果该行业创造了大量价值，那么行业结构对于理解谁可以赚取这些价值就变得至关重要。行业可以，也经常为顾客或供应商创造大量价值，然而企业自己赚得却很少。
在给定的行业内，五种力量的相对强度及它们的特定布局决定了行业的盈利潜力，因为它们直接影响行业的价格和成本。下图展示了这五种力量是如何发挥作用的。
概述这五种力量之后，我将阐述如何评估这些力量的强弱。我引用的众多实例都有双重目的——它们既展示了这种力量是什么，同时也让你了解到某些企业是如何应对行业中最重要的力量所带来的影响的。人们一直在问：“企业如何使用五力分析模型？”如果按照这个分析模型的定义，那么任何一家成功的企业在其行业中都应该处于行业关键力量的有利位置。另外，我还得强调一点：波特的分析方法中最重要且最明确的原则之一是，首先要认清你所在行业的行业结构。从认清行业结构着手，然后再研究自己和竞争对手在行业中的相对地位。
如果买家（顾客）很强大，他们就会利用他们的影响力压低价格，或许还可能要求你为产品或服务增值。无论哪种情况，行业盈利能力都会下降，因为顾客获得了更多的价值。
强大的买家会压低价格或者要求产品增值，从而为自己获取更多的价值。
以水泥业为例。在美国，大型且有实力的建筑公司采购的水泥占整个行业销量的比例相当大。它们利用自身的强大影响力讨价还价，从而压低价格，削弱了该行业的盈利能力。现在让我们跨越边界线来到墨西哥，看看这里的情况：与美国不同，该国水泥行业85%的收入来自小规模个体顾客，他们的体量小，数以千计，被称为“蚂蚁”客户，而供货方是少数几家大型水泥生产商。一方是一盘散沙、力量薄弱的小买家，另一方是几个实力雄厚的大卖家，这种不平衡的议价能力决定了墨西哥水泥业的行业结构。市场支配力让生产商可以定价更高，获得的回报也更多。
墨西哥西麦斯水泥集团（CEMEX）在美国和墨西哥都是主要的水泥制造商，但它在墨西哥市场上获得的回报更高，这并不是因为它在本土创造的价值更多。实际上，我们可以理解为该公司是在两个不同的行业中展开竞争，它们的行业结构不同。（本章将在“行业分析的一般步骤”专栏着重介绍行业界定对制定战略的重要作用。）
在评估买家力量时，我们要认识到，产品的交付渠道可能与终端客户同样重要，当交付渠道影响客户的购买决策时尤其如此。例如，投资顾问对投资人的决策有着举足轻重的影响，而这种影响力会带来巨大的利润空间。实力雄厚的家居建材零售商家得宝（Home Depot）和劳氏（Lowe's）的出现，给家居产品制造商带来了巨大的压力。
在一个行业内，有的买家议价能力强，有的买家在议价方面没什么存在感，有的买家对价格更敏感，有的买家觉得价格无所谓。其中，对价格敏感的买家可能更愿意讨价还价，例如，在购买的产品或服务有如下特征时，工业客户
和普通顾客往往就对价格更加敏感。
●无差异。
●相对于他们的收入和其他支出而言，价格相对昂贵。
●对他们自己的业绩无足轻重。
我现在要举的例子的特征正好与上述三项相反。大型电影制片厂在购买或租赁拍摄设备时对价格并不敏感。例如，摄影机是一种高度差异化的设备，其价格相对于其他制作成本来说较低，但摄影机的性能对电影的成功与否有重大影响。在这种情况下，质量比价格更重要。
如果供应商很强大，他们会利用他们的议价优势设定更高的价格或争取更优惠的条款。无论是哪种情况，行业的盈利能力都会降低，因为供应商会为自己争取更多的价值。个人电脑制造商长期以来一直与软件供应商微软公司和CPU供应商英特尔公司的市场力量做斗争。以英特尔公司为例，Intel Inside活动
有效地推广了英特尔这个品牌，否则这款CPU就很可能会沦为个人电脑中一个籍籍无名的组件。
强大的供应商会设定更高的价格或争取更优惠的条款，这会降低行业的盈利能力。
分析供应商的力量时，一定要考虑到在生产产品或提供服务方面的所有投入，其中就包括劳动力（雇员）。这就涉及工会制度，工会具有强大的议价能力，这使得航空业长期备受煎熬。例如，工会规定，持有执照的机械师才能负责“接收和发送”这项职责，其实这项工作只需要向飞机挥手示意进入或离开机场，即使工资较低的行李搬运工或其他地勤人员也可以胜任。要知道，维修工作大多在夜间进行，但这条规定意味着机械师必须7×24小时全天候在岗，航空公司所雇佣的机械师数量远超进行维护和修理工作的实际需要。实际上，当时这项规定是为了给高薪机械师创造就业机会，但这也造成了航空业的利润流失。现在这条规定已然不复存在了。
如何评估供应商力量？如何评估买家力量？其实，这两个问题的答案存在较多的共性，因此没必要逐一回答，我在这里只列一个清单。如果出现以下情况，供应商或买家往往会很强大。
●相对零散型行业
而言，供应商或买家规模庞大并且比较集中（可以将这个场景想象为：众多的大卫对战强大的巨人歌利亚）。某家供应商的供应量占整个行业总采购量的百分比或某位买家的购买量占整个行业的总销量的百分比是多少？我们要观察这些数据，再据此预测未来走向。然后我们要考虑：如果失去这个供应商，或者失去这一买家，损失有多大？一般说来，像电信设备以及海上钻井设备这样固定成本高的行业面对大宗采购商时几乎毫无招架之力。
●一个行业对某家供应商或某位买家的需要大于他们对行业的需要。尤其是当行业在短期内没有其他替代供应商的时候。这里举两个实例。第一个是医生和飞行员的例子，他们在历史上一直拥有强大的议价能力，因为他们的技能重要且供不应求。第二个实例是关于稀土供应。中国出产世界上95%的钕，钕是一种稀土元素，丰田和其他汽车制造商生产汽车电机均需要这种元素。2010年，由于中国限制供应量，钕的价格当年就翻了两番。现在丰田正在努力开发一种新型电动机，以结束对稀土元素的依赖。
●当品牌转换成本对供应商或买家有利时。如果一家供应商与一个行业息息相关，那么供应商的力量就会很强大，比如，个人电脑行业一直与操作系统和电脑软件的主要供应商微软公司密不可分。当买家可以轻松地放弃一家供应商转而投向另一家供应商时，品牌转换成本对买家有利。比如：热门航线由多家航空公司经营，乘客的选择余地大，支付不多的费用，就可以很容易地从一家航空公司的航班换到另一家航空公司的航班，这样各个航空公司也很难自行提高价格或降低服务水平。飞行常客计划本想提高买家的品牌转换成本，但效果不佳。
●当产品的差异性对供应商或买家有利时。如果一个行业产品的差异化不大，买家可以货比货。例如，随着个人电脑本身变得更加商品化，买家的力量也在增长。但个人电脑行业的供应商（微软公司和英特尔公司）提供的产品差异性还是相当大的。因此，电脑制造商被夹在日益强大的买家和颇有影响力的供应商中间，举步维艰。
●当供应商或买家实力雄厚，足以垂直整合其产品所涉及的某一行业，并可以自行生产该行业的产品时。啤酒和软饮料的生产商就是使用这种策略来控制啤酒瓶和饮料瓶的价格的。
替代产品是以不同方式满足同样的基本需求的行业产品或服务，它限制了行业的盈利能力。例如，报税软件是专业的报税公司（如H&R Block）的替代产品。替代产品对既有产品或服务的价格设置了一个上限，按照这个上限价格，企业既可以维持现有运营，又不会减少销售额。几十年来，石油输出国组织（OPEC）一直小心谨慎地控制石油价格，以这种方式阻止对替代能源的投资。这也是环保主义者为什么支持提高汽油税的原因。
替代产品是以不同方式满足同样的基本需求的行业产品或服务，它限制了行业的盈利能力。
正是因为替代产品不是既有产品的直接竞争对手，所以它们往往来自那些意想不到之处。因而我们很难预测替代产品的出现，而且有时即使它们已经出现也很难发现它们。另外，如果一种产品被淘汰时，其替代产品对整个行业产生的威胁更是意料不到的。比如，在下一代，电动汽车可能会成为燃油汽车的重要替代产品（当然，这也可能不会发生）。如果这种情况发生了，就会产生连带效应，汽车的许多其他零部件也会被替代。例如，电池会增加汽车的重量，因此宝马汽车正在考虑将碳纤维作为车身钢材的轻质替代产品。制造或服务变速箱及排气系统的公司也会成为过去时。
如何评估替代产品的威胁呢？如果从经济学的角度来看，主要是衡量该替代产品与既有的行业产品相比，是否具有更高的性价比。在美国，硬币之星（Coinstar）在各处设立了红盒子（Redbox）售货亭租借影碟，价格为1美元，这对好莱坞的影碟售卖业务产生了实质性的威胁，因为影碟售价是租借价格的20～40倍。Redbox所提供的租借服务让人们省时省力，不用再跑到店里购买光碟，成为各地影碟租赁店的直接竞争对手。这些租赁店不如Redbox便利，而且成本很高。（在我完成本书大约1个月后，曾经的影碟租赁商店运营商佼佼者百视达公司（Blockbuster）申请了破产保护。）虽然长时间以来，人们可以用租借影碟替代购买影碟，但Redbox极低的价格和优越的便利性显然戳中了顾客的“甜蜜点”。
但是，低价替代产品不一定总能戳中顾客的“甜蜜点”。马德里——巴塞罗那高速列车是飞机的替代产品，它的价值更高，价格也更高。能量饮料和咖啡均含有咖啡因，可以提神，但能量饮料的效果更好，价格也会更高一些，有些消费者的确愿意支付更多的费用。
买家选择替代产品时，转换成本起着举足轻重的作用。当消费者面临较低的转换成本时，很容易会选择替代产品，选择Redbox租赁影碟就是这种情况，放弃品牌药品而选择普通药品亦是如此。既然喝咖啡是一种长期形成的习惯，能量饮料更容易被年轻人接受也就不足为奇了。
进入壁垒保护一个行业免受新进入者带来的影响，新进入者会增加行业的产能并寻求抢占市场份额。新进入者的威胁从两个方面抑制了整个行业的盈利能力。一方面，它限制了价格，因为更高的行业价格会对新进入者更具吸引力。另一方面，既有企业通常要投入更多的资金才能满足客户的需求。这提高了行业的门槛，为了进入市场参与竞争就必须扫清障碍，很多潜在的新进入者可能会望而却步。例如，在精品咖啡零售等行业，进入壁垒就比较低，星巴克必须持续不断地投资以装潢店面和时时更新菜单。如果它稍有松懈，就为新的竞争对手进入咖啡零售业敞开了大门。
进入壁垒保护一个行业免受新进入者带来的影响，新进入者会增加行业的产能并寻求抢占市场份额。
你该如何衡量新进入者所带来的威胁？如果你已进入一个行业，你可以做些什么以提高行业门槛？如果你正考虑进入一个新的行业，你能否克服妨碍你的进入壁垒？进入壁垒种类多样，要想识别并弄清楚这些壁垒能带来什么影响，首先就要从如下几个问题着手。
●进行大批量生产是否会降低产品的单位成本？如果规模经济确实存在，那么需要达到多大的产量，规模经济效应才开始显现？这个数字很重要。另外，如果产生了规模经济效应，那这些经济效应怎样产生的呢？是因为将固定成本分摊到了更大的产量上呢？还是因为采用了在大规模生产时能展现优越性的更有效的技术呢？还是由于提高了对供应商的议价能力呢？我们来看一个例子：为个人电脑开发一个新的操作系统成本约为10亿美元，如果拥有微软的规模，就可以在几周内收回这些成本。这就是规模经济的效应。
●如果消费者放弃一家供应商，转而购买另一家供应商的产品时，会产生 转换成本 吗？以购买电脑为例：无论是从苹果电脑换成普通个人电脑，抑或是从普通个人电脑换成苹果电脑，你都得花费数小时重新设置并熟悉相关的操作，这就是转换成本。因为苹果电脑占电脑市场的份额较小，所以它吸引消费者放弃微软操作系统可以获得更大的收益。因此，苹果电脑进行了大量的投资，以降低微软用户转向使用苹果电脑的转换成本。
●如果一个产品被越来越多的消费者使用，那么，对消费者而言，该产品的价值增加了吗？（这就是所谓的 “网络效应” 。）正如我们刚才所阐述的那样，供给侧的产量达到一定规模时会产生规模经济效应，那么需求侧增加的产品的价值来自哪里？价值又有多大呢？有时候是提供产品或服务的企业在消费者看来态势良好，稳步向前，而且有良好的信誉，让消费者可以安心选择，产品的价值就会增加；有时候这种价值可能来自网络的规模，就像脸书一样。
●一家企业试图进入一个新的行业需要交多少入场费？企业需要多少 资本投资 ，谁愿意并且有能力进行投资？以制药业为例，制药公司并不太担心新进入者的威胁，因为该行业历来需要大规模地在研发和营销上进行投资，而这些是新进入者不可企及的，因此制药公司可以自由提高价格。
●行业内的既有企业是否具有独特的优势？这些优势与规模无关，新进入者很难获得。例如专有的技术、成熟的品牌、黄金地段和分销渠道。尤其是分销渠道，这可能是一个令人生畏的进入壁垒，尤其是在分销渠道有限且行业内的既有企业牢牢地将它们攥在手中的情况下。当然，这也可以促使新进入者创建自己的分销渠道。比如，新兴的廉价航空公司不得不通过互联网销售机票，因为旅行社往往偏爱那些老牌航空公司的航班。
●政府是否出台了政策限制或阻止新进入者？我住在马萨诸塞州，这里就很难获得销售葡萄酒的许可证。可以说，该措施极大地限制了新的葡萄酒销售商进入该行业。此外，法规、政策、专利和补贴等也可以通过提高或降低其他形式的进入壁垒间接地达到同样的效果。
●如果一家企业选择进入一个新的行业，那么它会遭到什么样的抵制？该行业是否对新进入者相当不友善？行业内的企业竞争激烈吗？如果这个行业的增长缓慢或固定成本高，既有企业通常会努力保住市场份额。
行业内既有竞争者之间的竞争越激烈，行业的盈利能力就会越低。既有企业创造的一部分价值会通过较低的定价让与消费者，或消耗在更高的竞争成本中。竞争的方式多种多样，包括价格竞争、打广告、推介新产品或提高服务标准。例如，一直以来制药公司在研发和营销方面存在激烈的竞争，但它们绝对不进行价格战。
如果行业竞争激烈，那么既有企业创造的一部分价值将通过较低的定价让与消费者，或消耗在更高的竞争成本中。
如何评估一个行业的竞争程度？波特指出，如果出现下述情况，那么竞争最为激烈。
●该行业的既有竞争者众多，或者竞争者的规模和实力大致相同。一般情况下，存在行业领导者的话，它们有能力采取一定的措施帮助整个行业。
●如果行业的增长缓慢，各个企业就会奋力争夺市场份额。
●如果行业的退出壁垒高，企业就很难离开该行业。例如，如果一个行业需要企业投资特殊资产，而这类资产却又无法出售，那么企业就很难退出。由此产生的产能过剩通常会损害行业的盈利能力。
●当竞争对手对所在行业异常执着，失去了理性判断时，也就是说，对它们而言，实现良好的财务业绩并不是首要目标。例如，一家国有企业可能在竞争中获得外部支持，这些外部支持或出于民族自豪感或是因为该企业可以提供就业机会。或者，一家公司为了塑造品牌形象而需要一条完整的产品线。
波特曾经告诫我们，价格竞争是最具破坏性的竞争形式。越是基于价格的竞争，就越容易陷入“竞争就是要做最好”的争夺战。当出现如下这些情况时，很可能导致纯粹的价格战。
●当行业内各个竞争企业生产的产品或提供的服务差别不大（我们已经在第一章阐述过竞争趋同这个问题），而且买家的转换成本很低时。这种情况通常会促使竞争对手各自降低价格吸引消费者，航空公司多年来一直饱受这种竞争方式的困扰。
●如果竞争企业的固定成本高，边际成本低，这就带来了降价的压力，因为吸引更多的消费者可以分摊固定成本。这也是航空公司开展价格战的实质原因。
●如果行业的产能必须大幅提升，就会破坏行业的供需平衡，企业会降低价格以满足提高产能的需要。
●如果产品易消逝或使用的时效短，也容易引起价格竞争。我们可能感觉只有水果或时尚产品才属于这一范畴，其实这一类的产品和服务范围很广，还包括那些会很快过时或在短期内失去价值的产品和服务，例如空置的酒店房间、没有卖出去的飞机座位、无人就餐的餐桌等。