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我们在上一章讨论了人们对竞争经常抱有的一种误解：认为“要做最好”才能成功。在本章，我会探讨另外一个重大误解：大多数人认为竞争就是对手之间的直接较量。如果你查字典，就会发现这个词的标准定义就是这样的。苹果公司想卖给你它的iPhone手机，RIM公司（Research In Motion）向你大力宣传它的黑莓手机，这两家公司相互竞争，都想让你去购买自家的智能手机。同样，雅马哈公司与施坦威公司（Steinway）相互竞争，都希望你去买自家的钢琴，宝马和奥迪亦竞相向你推销汽车，而凯悦酒店和威斯汀酒店也各自发力，争取你这位客户。
但是这种竞争思维太过狭隘。其实，竞争的实质既不是要打败竞争对手，也与赢得一份销售订单无关，而在于赚取利润。各方为赢得利润而展开的竞争尤为复杂，这场竞争涉及的范围很广，不仅仅有竞争对手，还包括多方参与者，大家相互竞争以赚取所在行业创造的价值。企业的确与竞争对手争夺利润，但在实际竞争中，还有其他竞争参与者：企业与客户争夺利润，因为客户总是希望能付更少的钱，获得更多的产品或服务；企业与供应商竞争，因为供应商总是希望能收到更多的货款，交付更少的货物；企业与可以生产替代产品的生产厂家竞争；企业既与现有的竞争对手竞争，也与潜在的竞争对手竞争，因为即使是新进入者也会对既有企业能获得的利润产生冲击。
竞争的实质不是要打败竞争对手，而在于赚取利润。
行业结构是一个相当重要的概念，它听起来似乎很学术，但实际并非如此。决定行业结构的是五种力量：现有竞争者的竞争程度、买家（行业客户）的议价能力、供应商的议价能力、替代产品的威胁和新进入者的威胁（见图2-1）。如果你观察一栋建筑，例如一所房子、一间教堂、一个仓库，任何建筑都可以，了解其建筑结构你就会知晓它的用途、使用情况以及各处的构造。可又是什么决定了建筑结构呢？很普通，就是地基、墙壁和屋顶。同样，你可以通过了解一个行业的结构来获取有关该行业的重要信息。波特五力分析模型可以让你很快领会到一个行业是如何运作的，是如何创造价值并分配价值的，也解释了行业如何盈利。
行业结构和盈利能力之间到底有什么联系？波特对此进行了研究，而他的研究成果挑战了一些当下流行的理解误区。事实上，波特发现：
图2-1 行业结构：五种力量
资料来源：Michael E. Porter，“The Five Competitive Forces That Shape Strategy，” Harvard Business Review ，January 2008,78-93. Copyright © 2008 by Harvard Business Publishing.
●第一，尽管从表面上看，行业之间不尽相同，但所有的行业都受到相同力量的制约。无论是广告业还是拉链制造业，抑或是其他所有行业，均受到上述五种力量的影响，只不过在不同的行业，每种力量的作用强度和重要性大小不同。
●第二，行业的盈利能力主要是由行业结构决定的，尽管很多人想当然地认为，行业的盈利能力是由行业的增长速度、高科技含量、受到的监管力度、属于制造业还是服务业决定的。
●第三，行业结构一直比较稳定，这点确实有些出乎意料。尽管人们普遍认为现在商业世界变化很快，但波特却发现一个行业一旦度过构建结构的初生阶段后，其结构往往会随着时间的推移变得相当稳定。尽管新产品屡见不鲜，新技术层出不穷，事情总是在发生变化，但 结构性的 变化需要很长时间，这就意味着一个行业的平均盈利能力的变化通常也需要很长一段时间。
任何想要评估或制定战略的组织都可以先试试这个五力分析模型。我们在上文中提到过：战略诠释了一家企业在面临竞争时如何实现卓越的业绩。五力分析模型聚焦你所面临的竞争，并提供了衡量卓越业绩的基准。它说明了一个行业的平均价格和平均成本，也说明了行业的平均利润率这一企业一直致力超越的目标。在弄清楚自身当前的和潜在的业绩水平之前，你需要认真了解行业的基本经济情况。
五力分析模型说明了一个行业的平均价格和平均成本，也说明了行业的平均利润率这一企业一直致力超越的目标。
五力分析回答了很多关键问题：你所在的行业正在发生什么？正在发生的诸多事件中，哪些会对竞争产生影响？哪些值得你关注？在波特提出五力分析模型之前，SWOT分析是衡量企业竞争环境最为流行的战略分析方法，SWOT是优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机遇（opportunities）与威胁（threats）的英文首字母缩写。SWOT分析的意图明确——将企业与竞争环境联系起来，但是这种分析工具效果欠佳。如果你做过SWOT分析，就会明白我的意思。由于SWOT分析缺乏系统的经济原则支持，因此最终的结果只能是在优势、劣势、机遇和威胁这四个选项下随意地分别列出一列清单，而这些清单毫无章法，取决于当天是谁在做分析、当时这个人在想些什么。
尽管SWOT分析在某些领域仍在使用，但根据我的个人经验，这种分析方法是有极大偏差的，有时偏向于确认企业管理者长时间以来形成的错误理念，无论这些理念是来自经济学还是他的个人经历。（试想一位高管在做SWOT分析时，他将一项重大兼并项目列入“机遇”项下，因为该高管曾在目标公司工作过，现在他可以一雪前耻了，当然也可能是因为这笔交易会为他带来丰厚的年终奖。这类偏差在实际工作中太常见了。）
与SWOT分析相比，行业结构分析也是了解竞争动态的工具，只不过更强大、更客观。而且，它是一个系统的工具，降低了错过重要信息的可能性。它是（或应该是）以事实和分析为基础的，而不仅仅是项目要点清单，因此，它也不太可能催生那种换汤不换药的“新”理论，而是更有可能让你学到一些新知识。这种分析法研究竞争的经济基本面，着重阐述外部因素如何限制或创造企业的战略机遇。