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敝公司是一家创立于40年前、最初以生产聚乙烯薄膜为主的合成树脂企业。我们现在的年度销售额为90亿日元，利润有4亿日元，员工总数400人。
我们从创业之初，就在业内首先掌握了对已经成型的薄膜按照需要进行再加工的二次加工法技术，从而为企业赢得了独占性的竞争力。并且我们在营销上不光只局限于当地，从很早就开始在关东、关西 （在日本，关东主要是指以东京为中心的周边区域，关西则主要是指以大阪为中心的周边区域。——译者注） 设置了营业所。
我们公司刚开始时，是为特定的家电厂商提供印有聚乙烯薄膜层的布料——用以包装电视机壳。但是从昭和四十年代后期（20世纪70年代）开始，随着电视机壳包装材料的变更，我们生产的产品也就失去了用武之地。于是我们利用泡沫聚乙烯作为缓冲材料开发出了新产品，并得到了日本所有家电厂商的一致采用。
在石油危机之后，我们认识到应该实现泡沫聚乙烯材料的自主生产，为此专门成立了子公司。然而就在生产泡沫聚乙烯的子公司成立后，日本的家电厂商却又出现了把生产据点向海外转移的趋势。总之，像这样各种意外状况层出不穷。但就在这种情况下，我们依旧积极开发合成树脂产品的各种用途，并且以泡沫材料为中心，在其他不同领域也进行了积极的生产销售活动。
在公司成立二十五年后，我们先在关西，两年之后又在关东设立了生产子公司。之所以要先后设立这两家子公司，是因为在我们公司的产品成本当中，运输费用占据了很大份额，因此必须在接近产品销售地的地方进行生产。近年来，我们还新增了塑料包装箱的生产销售业务。
如上所述，到目前为止，我们已经成长为一个由五家不同公司构成的集团。除了母公司以外的四家子公司全都属于制造企业，产品销售则完全是由我所经营的母公司一手担当。我们的销售区域覆盖了日本全国，销售业务则涉及包装材料、日用杂货、建筑材料等各个领域。这也成为敝公司的一个特征。
到现在为止，我担任公司总裁的职务已经七年了。公司的董事长，也就是公司的创建者——我的父亲在几年前健康状况出现问题，目前已经无法参与公司的经营管理工作。在担任公司总裁后没多久，我就围绕着公司的实际情况，团结公司的年轻高管，将自己的理念——“创造一个让员工能够发现人生意义、工作意义的职场，并成为同行业的排头兵”设立为公司的目标。虽然现在还不能百分之百肯定，但是我相信，公司高管一级的成员们都一致认同我的这个理念。
在今后合成树脂行业的竞争将会日趋严酷的情况下，敝公司准备进一步推动生产合理化和管理模式的改革，尤其打算在人事考核和职务制度方面进行调整。敝公司以前在进行员工人事考核时，都是由相关主管根据自身感受，按照各部门类别分别加以实施，并且也没有任何明确的标准。此外，从日本的经济泡沫时期开始，现在被分为八级的职务制度在具体实施上变得比较随意。由于有的部门甚至将职务工资当作部门员工生活补贴的一部分，因此公司内部有些部门的几乎所有年轻员工都被任命为了班长或者副班长职务。如此一来，就导致生产部门与营销部门之间在人员晋升方面出现了差距。
针对这些问题，我准备基于以下方式予以解决：
在人事考核方面，从三年前开始，我针对科长级别以上管理人员的绩效考核方式进行了改革，为这类管理人员制定了与其所掌握预算相匹配的具体业绩指标。与此同时，被考核者的上司也会对这些预算的执行状况予以评分，然后将两者结合在一起进行考核。在开始这项改革之前，也就是从四年前起，我们公司就把员工奖金与业绩捆绑在一起，依照公司的盈亏状况，按一定比例决定公司将要发放的年度奖金总额。并且对于管理人员，在一定范围内拉开各自的奖金和工资增长的差距。
然而在具体执行过程中，由于我们公司在东京和关西的市场份额和客户状况存在着差异，因此在进行考核时容易受到外界大环境因素的影响；并且由于各个工厂所生产的产品也都不相同，所以我们遇到的一个很大问题是：很难把握好人事考核的公平性。此外，虽然我们对个人的实际业绩会进行数值评分，但是由于每个人所主持项目的难易度有所差异，容易造成被考核人只满足于完成指派任务的情况，所以最终还是得经由公司高管会议进行一定的调整。我打算最终还是只针对具体个人，或者小规模集体，将数值目标和目标管理作为进行人事考核的标准。
职务制度的改革则是基于以下的基本理念在逐步推进：第一，不再根据论资排辈，或者学历、工作经历，而是根据个人的实际能力选拔各级主管；第二，减少现在被分为八级的职务级别，从而在促进上下级沟通的同时，根据个人的能力、性格，把员工分成能够担负管理职责的人与适合于执行专门业务的人；第三，任何人员只要能够继续完成所定业绩目标，那么在进行以上改革时，他们现有的待遇，也就是职务津贴等一律不受影响。
基于以上考虑，我首先为能够真正选拔出具有真才实学的管理人员制定了新的晋升规定。我们认真探讨了是否要用代表领导能力、技术、技能水平的资格评定代替八级的职务级别，并在此基础之上，以组织负责人的标准设置相应职位。
我希望稻盛老师能够对我们进行的上述这些人事考核和职务制度的改革，以及应该如何设定考核标准提出意见和指导。我虽然一直都在努力实现员工之间人事考核的差异化，但是现实却总是无法得到让人满意的结果，必须不断地进行调整。在公司内部，既有像营销这样容易适用数值管理的部门，也存在与此相反的部门。此外，还有不少部门由于所处地区不同，在对这些部门进行考核时，不知道又应该采取怎样的标准才好。
还有一点就是，我打算在不降低员工现有待遇的前提下进行职务制度的改革，对于我的这种想法也希望能够得到稻盛老师的指教。
你公司的销售额将近90亿日元，利润约有4亿日元，员工总数达到了400人，公司历史也已经超过了40年。作为一家公司，在经历了40年后，组织上就很容易出现松懈，并基于温情主义来决定员工的工资水平，因此也就导致了不管具体绩效优劣如何，员工工资都能获得增长。并且只要资历够了，就一定能被任命为系长 （日本企业最低一级的管理职位，低于科长，高于班组长。——译者注） 或者科长。也就是说，所有人都有机会获得一定的职务。你正是出于对这种状况的危机感，想要对你公司现有的工资奖金，以及职务制度进行改革。
然而这将会是一件非常困难的挑战。尤其是在日本企业当中，按照论资排辈的方式来决定员工工资调涨的传统根深蒂固。我也曾经思考过各种办法，想要制定能实现员工薪酬差异化的规章制度。那个时候我也和现在的你一样，试图确立能够在企业内部进行公正评价的合理规则，但是我最后还是以失败告终。
在管理企业时，没有比评价一个人更难的事情了。即便只有二三十名员工，要想对他们进行适当考核并决定是否加薪，也同样不是个简单的事情。正是由于这件事的困难度和难以操作性，因此所有的企业经营者都想找到一个仅依靠一定的规章制度，就能客观地进行人事考核评价的方法。
然而，规则一旦制定，立刻就会产生各种矛盾，因此最终必然无法得到顺利的执行。就算有企业自称“在制定了相应规则后，情况趋于良好”，这也基本上都并非就真有他们说的那么好，只不过是这些企业自认为良好而已。在制定这些规则时，企业需要得到工会的配合，因此必须避免企业员工产生不满情绪。这也就导致最终结果只不过是看上去不错，而绝对无助于企业的活力与发展。
我当年恰好也与你现在想到的一模一样，论资排辈的做法使得每个人都获得了一定的职位，因此当时我在公司里废除旧有的职务制度时，我甚至废除了部长、科长、系长的称谓。然后就像指派员工A领导这个20人小组的工作、员工B主管那家工厂一样，根据不同工作，设立了管理相关部门“负责人”的负责人制度。如果一个部门的工作不尽如人意，那么只需把部门负责人撤换下来，让他重新成为一般员工，并指派其他人来接替相应的负责工作即可。当时我考虑到，如果依旧保留部长、科长等称谓，那么一旦担任部长职务的人被降职为科长，那么相关者就会因为感到“丢了面子”而辞职，或者因此产生抵触情绪。因此我就只以负责人与一般员工的称谓来区分手下员工。
在员工薪酬方面，我设立了资格制度。所谓的资格就是代表员工岗位能力的待遇。员工资格分为参事、副参事等，员工所获薪酬就是以这个资格为基础，再加入资历因素来决定的。此外，由于企业员工在成为部门负责人时，并不会因此获得额外的职务津贴，因此即便被解除负责人的职务，其薪酬也不会受到任何影响。
就像这样，在我的公司里，以资格来表示员工所受待遇，而担负具体职责的负责人则由我任命适当的人选来担任。因此我们在公司内部一般很少使用资格这个概念，而基本上使用的是负责人这个称谓。
对企业经营者而言，如何有效激发员工的积极性是一个永恒的话题，而这其中难度最大的一点当属如何对部下进行适当的评价。不管是想要提拔晋升部下，还是由于部下的工作能力欠佳而要予以降级处理，对于企业经营者而言，操作起来都非常困难。这是因为经营者对这些部下的评价不单会对被评价者本人，对周围的其他员工同样会产生显著影响。例如，当经营者提拔了工作业绩虽然并不耀眼，但是工作态度却很认真的员工时，被提拔者或许会欢天喜地，但是在周围其他同僚看来，却有可能产生“连这样的人都能够获得晋升，为什么轮不到我”之类的怨气，从而导致这些员工的工作积极性受到打击；或者当有员工受到降级处分时，其周围的员工又有可能兔死狐悲，产生“下次大概就轮到我了”的恐惧感，这同样会对员工的积极性造成不良影响。
正是因为对员工做出适当评价是一件如此困难的事情，又不知道该如何制定相应的规章制度，所以你才会想到来向我打听锦囊妙计，然后指望着回去如法炮制。
然而事实情况却是，在进行人事考核时，并没有什么简单易行的规则来帮助你对手下员工做出正确的评价。如果你真心希望进行这样的评价的话，那么作为公司领导者，你就必须花费心血，注意到手下400名员工中的每一个人。为此，企业经营者应该亲自深入到企业的各个部门，也就是说，经营者要亲自去参加所有的会议等活动。
当然，个人与部门业绩也同等重要。你们集团一共有五家公司，由于这五家公司内部都分有不同部门，因此就可以通过管理会计来衡量各个部门的实际业绩。自然也就可以由包括企业经营者在内的所有人一道来为这些部门制定下一年度乃至其后的目标数值。而各部门对这些目标的完成程度也就成为它们的业绩标准。在这种时候，为了获得客观的考核方法，不少企业都采用了成果主义的考核模式。所谓成果主义就是指企业对提高业绩的员工增加薪酬，对于那些无法提高业绩的员工则几乎不支付什么薪酬。然而现实情况却是，即使企业打算通过成果主义来促进员工的工作积极性，最终仍然无法依愿而行。尽管对那些能够顺利完成所定目标、取得一定成绩的员工的确应该予以奖励，然而与此同时，企业如果不能对那些虽然没有实现预定目标，但是依旧为实现这个目标而付出辛劳的员工给予应有的认可的话，那么终究无法全面提高企业员工的工作积极性。因此在对员工进行评价考核时，并非依靠几个数字就能解决问题。
所以，考虑到上述这种人情世故和人的心理特征，在评价一名员工时就不能完全按照理性来进行。员工业绩提高了就增加奖金，业绩下降了就减少奖金的这种成果主义做法，虽然一眼看上去非常客观，然而在以不少大公司为首的企业采用之后，却并没有产生很好的效果。其根源还是在于这种做法最终会使企业员工丧失工作积极性。
当企业员工获得高额奖金时自然会喜笑颜开，然而当经济陷入低迷、业绩出现下滑，因此企业决定“今年不再发放奖金”时，问题就会随之而来。员工们都需要养家糊口，对于年终奖之类的奖金本来就充满了期待，可是一旦得知没有年终奖时，必然会发出“我还得靠年终奖来偿还房贷按揭”之类的抱怨和愤懑。虽然他们或许在前一年度也曾经为拿到高于其他公司一倍的年终奖而高兴过，但是没有人会因此而宽慰自己：“上次还拿到了比一般公司高一倍的奖金，因此这一次就算一分没有也应该甘心忍耐。”
事实上，员工们只会因为下面这样的想法，而一下子就失去了对工作的积极性，“虽然我们公司今年的业绩确实很糟糕，但是我们好歹也得维持生活啊，公司这么做让我们非常为难”。
作为经营者，终究还是需要保持清醒的头脑：在企业效益红火时不会在发放员工奖金时随心所欲，大手大脚；当企业效益不佳时，也能够体谅员工的生活需要，不在员工奖金上打太多主意。我之所以这样说，完全是因为从员工的个人角度来看，企业经营者在经营状况良好时大派利市、恶化时就一毛不拔的做法对员工自身而言没有任何好处。人是有感情的动物，正是因为这样，企业经营者也就必须成为优秀的心理学家。凡是不能够读透手下员工心理活动的人，根本就算不上是一名合格的经营者。
企业的经营者在制定了相关的规章制度后就撒手不管的做法当然轻松，然而更重要的是，经营者还必须扎扎实实地倾注心血，亲自去督导手下的员工。以我本人为例，我会出席下属各个部门的会议，在会议上认真倾听员工们的意见，观察他们列举数字进行说明的样子。然后又会在工作之外，在公司举办的联谊聚餐会上再次倾听、观察同一个员工的言行，然后就足以最终认清这个人究竟是个“工作好手”，还是个“虽然在开会时能说些豪言壮语，但是做人却不行，是个靠不住的家伙”。与此同时，我也要求自己的干部利用这种方式来对手下做出评价。我认为在进行人事考核时，关键的一点不在于制定好了规章制度，然后依照这个规章制度进行评价，而完全在于经营管理者在日常工作当中“对自己手下的员工到底能够关注到什么样的程度”。
至于你所问及的员工工资水平和奖金水平的问题，你还是应该在收集、参考了同行业其他公司的各种资料后再做判断。总之，不能低于同行业的其他公司或者同地区相同规模公司的水平，甚至你还应该向自己公司的员工提供比别的公司还要好一些的待遇。我建议你在决定员工工资奖金时，不要依据公司和员工个人业绩来随意增减，而是按照一般行情来做决定。
正因为对员工进行评价是一件困难的事情，所以企业的经营者就必须熟谙员工心理，倾注心血、认真慎重地做好这件事情。