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我们是一家地区性的汽车销售公司。作为某知名汽车生产厂商的加盟店，我们在以新车销售为中心的同时，也兼营二手车、汽车用品销售以及汽车维修等业务。公司员工总数包括临时工在内一共有280人。
本公司是40年前我父亲创办的，现在我父亲是公司总裁，我则作为继承人担任着公司副总裁一职。由于我们公司同时还开办有租车公司和书店，因此作为总裁的父亲在公司的时间并不多，公司实质上的经营活动都是由我来主管。
根据去年三月份的公司上一财政年度决算报告，本公司的销售额是85亿日元。与三年前的业绩相比，整体销售额下降了18%，利润率也大幅下滑，从而导致公司出现了经营赤字。
公司业绩出现恶化的最大肇因在于，新车销售数量的大幅减少。与三年前相比，新车销售的下降幅度达到了22%。之所以会出现这种状况，主要是由于公司的主打车型，也就是所谓的热门车的市场反应不佳。由于某种主打车型的市场欢迎度的好坏严重影响到了本公司的整体年度利润，这就让我们在经营上无法摆脱对汽车生产厂商的依赖，也使得公司未来的发展充满了不确定因素。
在本公司的销售结构中，新车销售所占的比重高达70%，这就使得公司在经营结构上决定了新车销售数量的增减会直接影响到公司的整体收益。为了改变这种状况，近年来我们确立了新的经营主线，就是要摆脱新车销售至上主义的桎梏。具体做法就是制定新的公司战略方针，目标是要把在二手车销售和售后服务方面的增收作为提高员工人均生产效率的重要途径。
然而，现实却非常令人失望。两年前从我全面主管公司业务开始，按照公司新的战略方针，我不断制定了各种相应的改进措施。但是，虽然我想尽各种办法，绞尽脑汁制定了各种策略，并努力在公司内部加以推广实施，却几乎没产生任何效果。对此感到焦虑的我在态度上逐渐对手下员工变得越来越严厉，再加上公司已经连续两年出现赤字，这使得公司的整体气氛变得愈加沉闷。本公司目前的这种气氛远不足以让公司上下团结一致，战胜眼前所面临的危机。
我感觉公司会陷入现在这种状况的原因主要有两点：一是我为公司制定的新战略方针并没有彻底贯彻到所有员工的心中，二是因为公司长期以来的旧有传统在作怪。
关于第一个问题，我感觉自己在公司里进行各项改革措施，不但没有妥善传达给公司所有员工，反而遭到了众人的误解。举例来说，我们公司原来对每名客户都会指派营销代表和售后服务代表各一名。然而由于两者之间无法实现有效的协作，从而导致售后服务出现遗漏，使得来我公司接受车检服务的客户数量不断减少。为了解决这个问题，我将这两项服务全部授权给与客户直接打交道的营销代表来负责，也就是说，营销代表在履行销售工作的同时，也必须负责售后和招揽车检服务的业务。这样做的目的主要是加深与客户之间的关系，增加来我公司接受售后服务客户的数量。
但是，这种变动导致了售后服务代表工作量的减少，从而被那些从事售后服务的员工误解为“公司这么做是为了准备裁减售后服务部门的员工”。而与此同时，营销人员却也发出怨言，认为“我们本来只管推销汽车，结果现在又多出来一些不必要的麻烦事”，他们感觉是被公司占了便宜。
我认为出现这些问题的根源主要在于，我们公司的中高层主管们本身就对应该如何有效实现公司的新战略方针缺乏共识，也没有积极主动地将公司的各项新举措的内容和目的充分传达给自己手下的员工。在这些管理人员当中，既有不认同我制定的各项策略，仍然固执于新车销售至上主义思维的干部，也有只会简单被动地执行上级命令的干部，而这些管理干部又在本公司内部拥有极大的影响力。
有鉴于此，我痛感到必须让管理层达成共识、团结一心。近日，我们公司针对内部各级管理层进行了人事调整，组建了与我具有共识的管理层，以期在公司内部重新贯彻新的战略方针的同时，加强与基层员工的沟通交流，努力提高公司的整体凝聚力。
二是公司旧有传统的问题。在我们公司内部，“上级设定好销售数量和销售额的指标，然后派发给下属员工具体执行”的做法根深蒂固，因此员工们也多采取的是消极被动的态度，只求能顺利完成上级指示和安排的工作就万事大吉。换句话说，很少有员工能够对工作充满热情，积极主动地采取行动。
我在进行了反省后认识到，我们公司迄今为止在人才培养上认识不足，没有确立有助于充分发挥员工特长、激发员工积极性的内部培训机制。与此同时，公司的人事制度也缺少透明性。这就导致不少员工难以感受到自身工作的意义，并最终失去了工作的积极性。
此外，与同行业的平均水平相比，我们公司的正式员工，尤其是营销人员的平均年龄偏高。本公司正式员工的平均年龄要比行业平均年龄高出3.8岁，营销人员更是要高出5.2岁。这种现状主要归结为前面所说的：偏重于工作定额的公司传统使得年轻员工很难安心在本公司一直待下去。公司内部高龄化员工数量的增多，造成组织活力整体呈现下降趋势，被动消极、极力回避各种改革，倾向于维持现状的保守员工人数不断增加。
我认为正是这样一种公司氛围导致企业员工丧失了工作积极性，成为公司业绩无法进一步提升的重要根源。
为了彻底改变这种现状，我为公司制定了以下目标：
①成为一家拥有众多充满活力、热心于本职工作、积极向上的优秀员工的公司。
②成为一家重视员工自身发展的公司。在工作中，不再以定额指标为根本，而要创造一种让员工能够主动思考，并积极采取行动的公司文化；成为一家能够让员工在工作中实现自我价值的公司。
为了实现这两个目标，我构思出了两个具体的办法：
①废除“向员工派发工作定额指标”的做法。要求公司员工根据各自部门和岗位召开会议，并以这种会议为契机，让每一名员工都开展自主思考，明确自身应该为实现公司战略方针所尽的职责，从而培养公司员工的主动性。
②在加强公司内部教育体制，从根本上大力提高公司员工工作能力素质的同时，积极开展外部招聘活动，增加公司内部优秀年轻员工的比率，通过降低公司员工的平均年龄来促进公司的组织活力。
在这里，我想请稻盛老师就我制定的各项策略方针的正确性提出建议，并请赐教为了切实可行地实现我所追求的公司文化，企业领导者还应该进行哪些方面的努力。
你父亲创办的汽车销售公司自诞生以来，伴随着汽车制造业的发展，收益不断上升，公司经营一直都保持着稳定增长的势头。
然而在创业四十年之后，公司的组织形态却出现了僵硬化的趋势。你们公司在你父亲创业之初或许还充满了活力，然而，等到现如今公司员工总数已经达到了280人、你的父亲也不太过问公司事务时，公司整体却开始呈现出了一种“组织僵硬化和官僚化”的状况。这是你所提及的一个问题。
还有一个问题就是，作为父亲的继承人，你虽然年纪较轻，却必须担负起公司总裁的职责，然而在公司的各级管理层中，有许多干部都是曾经在你父亲手下工作过的资深主管。这种问题在富二代企业经营者当中非常多见。
也就是说，在已经陷入僵硬化和官僚化的公司里，当年轻的第二代继承人开始掌管公司大权后，为了改变这种现状，会立即开始推行新的战略方针，并毫不掩饰地指责各种自己感到不满意的事情和人。但是公司里面那些从新老板的父亲在任时起，就担任各级主管的干部则难以接受新老板的做法，对新的方针政策完全是一种消极冷淡的态度。
也许还有不少其他的企业经营者也遇到过这两类问题。要想解决这些问题，就正如你本人已经意识到的，关键在于“如何让公司经营者的新战略方针获得员工们的普遍认同”。
我本人作为京瓷的创建者，也曾经为了如何让企业的战略方针能够在员工中得到切实贯彻执行而煞费苦心。刚开始时，只要有机会我就会把众人召集到一起，尽一切可能向他们解释我的想法。然而最初只有28名员工的京瓷随着自身的发展，企业规模从100人到200人，再到500人，不断扩大。与此同时，身为京瓷总裁的我还必须兼顾生产、研发、营销等各个方面的繁杂事务。
你刚才抱怨道，即便对手下的280名员工提出“我想对公司进行改革，希望能够得到大家的配合”的请求，你的意图却难以获得员工们的认同，甚至遭到他们的误解。同时你想在公司内部贯彻执行自身意图的尝试也困难重重，那些被你父亲提拔起来的公司干部，对于你这个接班人并不买账，尤其是那些从小就看着你长大的资深主管们更是会在心中嘀咕，“他初中、高中的学习都很差劲，仅仅因为是公司老板的儿子，这才大学一毕业就当上了公司副总裁”。总之，这些公司干部们从一开始就缺少对你的尊敬和信赖。
作为京瓷的创建者，我本人不管再笨再蠢也是企业的首任老板，然而即便如此，我在贯彻自己意图时也依然感觉到困难重重，更别说作为富二代企业继承人的你，要想说服那些从一开始就轻蔑你的人无疑是难上加难。但是你又不可能有时间亲自去与手下的280名员工一一见面，直接向他们传达你制定的各项方针政策，因此你唯一的选择是首先向公司的干部们进行解释说明，然后再委托他们向其手下的员工进行传达。
我也曾在公司员工增加到两三百名时为相同的问题而倍感烦恼。当时我心中的想法就是，需要在自己身边培养出能够真心敬服我，并代替我与员工进行沟通的干部。就如在日本江户时代初期的封建社会，那些在长崎冒着生命危险进行传教活动的天主教传教士一样 （长崎在日本锁国时代是唯一一个对外开放口岸，来自欧洲的传教士就是从长崎上岸并展开布教活动。江户时代初期，统治日本的幕府将军德川家康针对天主教颁布了禁令，并大举迫害屠杀传教士和信徒。——译者注） ，我希望这些干部能够拼尽全力在公司员工中传播我的思想理念，否则，当企业成长为一个拥有成千上万名成员的组织时就必然会土崩瓦解。
现在，你也打算“培养能够对自己的思想理念产生共鸣与认同，并能将其在员工中进行传播的干部”。对于组织运营而言，这正是一个不可欠缺的重要条件。
虽然我当时的想法和你完全相同，但是这样的人选却无处可寻，因此我甚至自嘲“我真希望自己是孙悟空”，这样的话，我可以像孙悟空一样，拔撮毛一吹就能变出无数分身。这样我就只需要把自己的思想理念传给这些分身即可。这种自嘲也显示出了，我曾经是何等迫切地希望找到能够传播自己思想理念的人选。
为此我倾尽一切可能来发掘、培养这样的人选，并寻找一切机会向下属发出诉求“希望能有我自己的传教士”。最终，那些从创业时期就同我在一起的员工在耳朵听出老茧后，终于有人主动做出响应：“如果总裁的愿望真的这么强烈的话，虽然我不一定符合你的这个要求，但是仍然愿意尽一己之力！”这些人后来都被提拔成为京瓷的管理干部。你现在首先需要做的事情就是，花费时间和精力亲自去与你公司的干部们进行沟通交流，直到能够对你的思想理念产生共鸣，并向底下员工们进行传达的“传教士”出现为止。
接下来你提到“想要改变现在的公司传统”、中止“向员工派发工作定额指标”的做法。也就是说，废除你们公司迄今为止完全是由上级主管向下级员工发出命令，然后下级员工遵照上级命令进行工作的做法；转而要求公司员工根据各自部门和岗位召开会议，并以这种会议为契机，让每一名员工都开展自主思考，明确自身应该为实现公司战略方针所尽的职责，从而培养公司员工的主动性。
之所以你在公司里即便向那些资深主管发出命令也得不到应有的回应，一是因为整个组织已经变得过于官僚化，从而陷入了非常僵硬的状态。二是因为连你自己也相信，只需通过命令就足以让手下依计行事。
你们公司所存问题的根源在于，随着岁月的流逝，公司在组织上逐渐僵硬化，干部日趋官僚化。由于这些因素的影响，你们公司作为一个组织也自然无法有效地实现应有的机能。尽管你试图为每一名员工提供进行独立思考的机会，以促进他们采取自发性的行动。然而，仅靠这些办法是远远不够的，我认为你同时还必须改革僵硬化的组织，排除官僚化的干部。
首先，你必须发挥卓有成效的领导能力，培养能够充分理解公司经营理念的干部人才，并且赢得他们的忠诚。我认为对于这件事情你必须花费心血，务必成功。
为了做到这一点，你或许有必要通过渐进的方式，解除那些无法对于你的理念产生认同的资深干部的职务。当然，这是一个需要与你父亲进行充分商谈的重大问题。同时你又必须让你的父亲充分认识到，由于那些从你父亲的时代就在公司任职的资深干部对待公司新的战略方针态度消极，因此你要逐渐组建以你为核心的年轻干部群体来掌管公司事务。对于公司而言，这种逐步排除那些在公司内部拥有重要影响力的旧成员、启用年轻人来主管公司经营活动的举措，无异于一场具有颠覆性的革命。
正是由于在实行这项举措的过程当中，公司内部有可能产生动荡，因此你必须做好缜密的安排，并且身先士卒，以高昂的热情来领导这场公司内部的改革运动。所以，为了获得最终的成功，最重要的就是要首先找到能够与你一道披肝沥胆、义无反顾地投身到公司重建事业中的同伴。
为此，就需要你反复在公司内部宣讲你需要具有何种理念的人，以及你所希望公司遵循的发展方向，直到公司员工对你的理念产生共鸣，并心生“我也想要成为公司干部，为了公司的发展做出自己的贡献”的念头，并使这种念头不断高涨。假如我是你的话，在向父亲做出情况说明之后，就会开始付诸实践。而你父亲大概会以“你的做法极其危险，有可能让公司濒临险境”为由，不会轻易认可你的决定。但这就如同明治维新，虽然遇到了重重阻碍，但是革命的帷幕已经拉开。
如果你无法在工作时间内与公司的年轻员工们进行频繁的接触，那么也可以等到工作结束后，到晚上再把大家召集到一起进行各种探讨磋商。总而言之，彼此必须志同道合、团结一心。这就与谋划了明治维新的那一批人经常深夜聚集在京都，为了自己心中的未来宏图进行热烈讨论一样。
所以我认为，你今后要做的就是亲自在自己的下属中物色这样的人选，向他们倾吐你的思想理念，把他们培养成为能够真心认同你的心腹。只要做到了这一点，你心目中期盼的、每一名员工都能够主动思考并积极采取行动的公司氛围，就一定能够实现。