下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
企业的经营者为了能够源源不断地向社会提供优质的产品和服务，并确保企业员工能够积极地投身于本职工作，就必须时刻以企业的成长发展为己任，不断推动事业向前发展。然而在这个过程当中，既有成功获得长足进步的企业，也有走向衰败、最终彻底销声匿迹的企业。那么这两者之间差异的根源究竟又在何处呢？
正如被世人归纳为人、财、物三点一样，一般人都把人才、产品、设备、资金等看得见的资源看作是决定企业发展的重要因素。然而我却认为，代表一个企业经营目标的经营理念，以及企业所秉持的经营哲学等看不见的因素，与看得见的资源一样，对于企业的繁荣和维系都是不可或缺的重要存在。
一家企业即使财力雄厚，拥有大量的优秀人才，但是如果不能树立明确的经营理念和哲学、无法提高企业员工的凝聚力，那么它终将难以维持有效运转。
在进行企业的经营管理活动时，企业的领导者必须首先明确企业存在的目的，以及与企业目的相匹配的理念，然后再将它们展示给企业员工，赢得他们的认同。而企业领导者所展示的经营理念和经营哲学能否最终取得企业员工的认同，关键则在于，这些经营理念和经营哲学是否会引起员工发自内心的共鸣。如果企业的经营理念和经营哲学能够在立足于大义名分的同时，将企业的自身目标设定为追求企业员工的幸福、为社会的发展做出应有贡献，那么就自然能够引导员工任劳任怨地积极投入到各项工作之中。
并且，为了使企业的经营理念和经营哲学切实得到企业员工的认同，最重要的一点就是，企业领导者自身的言行绝不可以与这些理念产生抵触。在现实中，之所以会有众多企业在标榜崇高理念的同时，却又陷入利益至上主义的歧途，接二连三地发生各种丑闻，其根本原因就在于，这些企业领导者的言行与其理念之间发生了背离。
一家企业的经营理念和经营哲学催生出了这家企业的氛围与文化。如果企业员工能够基于其所在企业的杰出理念开展工作，那么不管是对于企业，还是对于员工自己的人生，都将是一件幸事，并且这样一种企业文化的树立也必定意味着，企业在整体上将会实现飞跃性的提升。
作为企业经营者进行研修培训的课堂，我在盛和塾主要宣讲的主题有两个：一是经营者的正确心态，另一个则是经营哲学的重要性。
在参加研修的众多人士当中，有许多经营者在认真地学习我的经营哲学、建立自己的哲学观并以此要求自己的同时，也在努力谋求手下员工对于自身哲学观的认同。在这样的实践活动当中，有不少参加了盛和塾学习的企业经营者，成功地将本来只有几个百分点的企业利润提高到了十多个百分点以上。
优秀的企业文化是中小企业获得发展的重要根基。这是因为与大企业相比，中小企业在资金、设备、人才等看得见的资源方面都处于明显的弱势。因此，中小企业要想在激烈的竞争中取胜，就绝对不能一心只注意这些要素，还必须在大企业几乎不太注意的地方，也就是企业文化上下足功夫，取得不凡的成果，从而为企业赢得足够的竞争力。因此，我认为企业的领导者在进行企业的经营活动时，应该将最大的关注点放到如何确立企业的使命和目标、创造优秀的企业文化上，力争与企业员工在思想和认识上取得一致。
企业文化只要能够立足于杰出的经营理念，就必然能够得到企业员工发自心底的认同，从而主动采取行动，积极推动企业的发展。而这种企业员工的主动性和积极性才是企业最宝贵的财富和发展的源泉，并且也只有那些能够不断激发员工主动性和积极性的企业，才能跨越不同时代，永远保持兴旺。
我们是一家地区性的汽车销售公司。作为某知名汽车生产厂商的加盟店，我们在以新车销售为中心的同时，也兼营二手车、汽车用品销售以及汽车维修等业务。公司员工总数包括临时工在内一共有280人。
本公司是40年前我父亲创办的，现在我父亲是公司总裁，我则作为继承人担任着公司副总裁一职。由于我们公司同时还开办有租车公司和书店，因此作为总裁的父亲在公司的时间并不多，公司实质上的经营活动都是由我来主管。
根据去年三月份的公司上一财政年度决算报告，本公司的销售额是85亿日元。与三年前的业绩相比，整体销售额下降了18%，利润率也大幅下滑，从而导致公司出现了经营赤字。
公司业绩出现恶化的最大肇因在于，新车销售数量的大幅减少。与三年前相比，新车销售的下降幅度达到了22%。之所以会出现这种状况，主要是由于公司的主打车型，也就是所谓的热门车的市场反应不佳。由于某种主打车型的市场欢迎度的好坏严重影响到了本公司的整体年度利润，这就让我们在经营上无法摆脱对汽车生产厂商的依赖，也使得公司未来的发展充满了不确定因素。
在本公司的销售结构中，新车销售所占的比重高达70%，这就使得公司在经营结构上决定了新车销售数量的增减会直接影响到公司的整体收益。为了改变这种状况，近年来我们确立了新的经营主线，就是要摆脱新车销售至上主义的桎梏。具体做法就是制定新的公司战略方针，目标是要把在二手车销售和售后服务方面的增收作为提高员工人均生产效率的重要途径。
然而，现实却非常令人失望。两年前从我全面主管公司业务开始，按照公司新的战略方针，我不断制定了各种相应的改进措施。但是，虽然我想尽各种办法，绞尽脑汁制定了各种策略，并努力在公司内部加以推广实施，却几乎没产生任何效果。对此感到焦虑的我在态度上逐渐对手下员工变得越来越严厉，再加上公司已经连续两年出现赤字，这使得公司的整体气氛变得愈加沉闷。本公司目前的这种气氛远不足以让公司上下团结一致，战胜眼前所面临的危机。
我感觉公司会陷入现在这种状况的原因主要有两点：一是我为公司制定的新战略方针并没有彻底贯彻到所有员工的心中，二是因为公司长期以来的旧有传统在作怪。
关于第一个问题，我感觉自己在公司里进行各项改革措施，不但没有妥善传达给公司所有员工，反而遭到了众人的误解。举例来说，我们公司原来对每名客户都会指派营销代表和售后服务代表各一名。然而由于两者之间无法实现有效的协作，从而导致售后服务出现遗漏，使得来我公司接受车检服务的客户数量不断减少。为了解决这个问题，我将这两项服务全部授权给与客户直接打交道的营销代表来负责，也就是说，营销代表在履行销售工作的同时，也必须负责售后和招揽车检服务的业务。这样做的目的主要是加深与客户之间的关系，增加来我公司接受售后服务客户的数量。
但是，这种变动导致了售后服务代表工作量的减少，从而被那些从事售后服务的员工误解为“公司这么做是为了准备裁减售后服务部门的员工”。而与此同时，营销人员却也发出怨言，认为“我们本来只管推销汽车，结果现在又多出来一些不必要的麻烦事”，他们感觉是被公司占了便宜。
我认为出现这些问题的根源主要在于，我们公司的中高层主管们本身就对应该如何有效实现公司的新战略方针缺乏共识，也没有积极主动地将公司的各项新举措的内容和目的充分传达给自己手下的员工。在这些管理人员当中，既有不认同我制定的各项策略，仍然固执于新车销售至上主义思维的干部，也有只会简单被动地执行上级命令的干部，而这些管理干部又在本公司内部拥有极大的影响力。
有鉴于此，我痛感到必须让管理层达成共识、团结一心。近日，我们公司针对内部各级管理层进行了人事调整，组建了与我具有共识的管理层，以期在公司内部重新贯彻新的战略方针的同时，加强与基层员工的沟通交流，努力提高公司的整体凝聚力。
二是公司旧有传统的问题。在我们公司内部，“上级设定好销售数量和销售额的指标，然后派发给下属员工具体执行”的做法根深蒂固，因此员工们也多采取的是消极被动的态度，只求能顺利完成上级指示和安排的工作就万事大吉。换句话说，很少有员工能够对工作充满热情，积极主动地采取行动。
我在进行了反省后认识到，我们公司迄今为止在人才培养上认识不足，没有确立有助于充分发挥员工特长、激发员工积极性的内部培训机制。与此同时，公司的人事制度也缺少透明性。这就导致不少员工难以感受到自身工作的意义，并最终失去了工作的积极性。
此外，与同行业的平均水平相比，我们公司的正式员工，尤其是营销人员的平均年龄偏高。本公司正式员工的平均年龄要比行业平均年龄高出3.8岁，营销人员更是要高出5.2岁。这种现状主要归结为前面所说的：偏重于工作定额的公司传统使得年轻员工很难安心在本公司一直待下去。公司内部高龄化员工数量的增多，造成组织活力整体呈现下降趋势，被动消极、极力回避各种改革，倾向于维持现状的保守员工人数不断增加。
我认为正是这样一种公司氛围导致企业员工丧失了工作积极性，成为公司业绩无法进一步提升的重要根源。
为了彻底改变这种现状，我为公司制定了以下目标：
①成为一家拥有众多充满活力、热心于本职工作、积极向上的优秀员工的公司。
②成为一家重视员工自身发展的公司。在工作中，不再以定额指标为根本，而要创造一种让员工能够主动思考，并积极采取行动的公司文化；成为一家能够让员工在工作中实现自我价值的公司。
为了实现这两个目标，我构思出了两个具体的办法：
①废除“向员工派发工作定额指标”的做法。要求公司员工根据各自部门和岗位召开会议，并以这种会议为契机，让每一名员工都开展自主思考，明确自身应该为实现公司战略方针所尽的职责，从而培养公司员工的主动性。
②在加强公司内部教育体制，从根本上大力提高公司员工工作能力素质的同时，积极开展外部招聘活动，增加公司内部优秀年轻员工的比率，通过降低公司员工的平均年龄来促进公司的组织活力。
在这里，我想请稻盛老师就我制定的各项策略方针的正确性提出建议，并请赐教为了切实可行地实现我所追求的公司文化，企业领导者还应该进行哪些方面的努力。
你父亲创办的汽车销售公司自诞生以来，伴随着汽车制造业的发展，收益不断上升，公司经营一直都保持着稳定增长的势头。
然而在创业四十年之后，公司的组织形态却出现了僵硬化的趋势。你们公司在你父亲创业之初或许还充满了活力，然而，等到现如今公司员工总数已经达到了280人、你的父亲也不太过问公司事务时，公司整体却开始呈现出了一种“组织僵硬化和官僚化”的状况。这是你所提及的一个问题。
还有一个问题就是，作为父亲的继承人，你虽然年纪较轻，却必须担负起公司总裁的职责，然而在公司的各级管理层中，有许多干部都是曾经在你父亲手下工作过的资深主管。这种问题在富二代企业经营者当中非常多见。
也就是说，在已经陷入僵硬化和官僚化的公司里，当年轻的第二代继承人开始掌管公司大权后，为了改变这种现状，会立即开始推行新的战略方针，并毫不掩饰地指责各种自己感到不满意的事情和人。但是公司里面那些从新老板的父亲在任时起，就担任各级主管的干部则难以接受新老板的做法，对新的方针政策完全是一种消极冷淡的态度。
也许还有不少其他的企业经营者也遇到过这两类问题。要想解决这些问题，就正如你本人已经意识到的，关键在于“如何让公司经营者的新战略方针获得员工们的普遍认同”。
我本人作为京瓷的创建者，也曾经为了如何让企业的战略方针能够在员工中得到切实贯彻执行而煞费苦心。刚开始时，只要有机会我就会把众人召集到一起，尽一切可能向他们解释我的想法。然而最初只有28名员工的京瓷随着自身的发展，企业规模从100人到200人，再到500人，不断扩大。与此同时，身为京瓷总裁的我还必须兼顾生产、研发、营销等各个方面的繁杂事务。
你刚才抱怨道，即便对手下的280名员工提出“我想对公司进行改革，希望能够得到大家的配合”的请求，你的意图却难以获得员工们的认同，甚至遭到他们的误解。同时你想在公司内部贯彻执行自身意图的尝试也困难重重，那些被你父亲提拔起来的公司干部，对于你这个接班人并不买账，尤其是那些从小就看着你长大的资深主管们更是会在心中嘀咕，“他初中、高中的学习都很差劲，仅仅因为是公司老板的儿子，这才大学一毕业就当上了公司副总裁”。总之，这些公司干部们从一开始就缺少对你的尊敬和信赖。
作为京瓷的创建者，我本人不管再笨再蠢也是企业的首任老板，然而即便如此，我在贯彻自己意图时也依然感觉到困难重重，更别说作为富二代企业继承人的你，要想说服那些从一开始就轻蔑你的人无疑是难上加难。但是你又不可能有时间亲自去与手下的280名员工一一见面，直接向他们传达你制定的各项方针政策，因此你唯一的选择是首先向公司的干部们进行解释说明，然后再委托他们向其手下的员工进行传达。
我也曾在公司员工增加到两三百名时为相同的问题而倍感烦恼。当时我心中的想法就是，需要在自己身边培养出能够真心敬服我，并代替我与员工进行沟通的干部。就如在日本江户时代初期的封建社会，那些在长崎冒着生命危险进行传教活动的天主教传教士一样 （长崎在日本锁国时代是唯一一个对外开放口岸，来自欧洲的传教士就是从长崎上岸并展开布教活动。江户时代初期，统治日本的幕府将军德川家康针对天主教颁布了禁令，并大举迫害屠杀传教士和信徒。——译者注） ，我希望这些干部能够拼尽全力在公司员工中传播我的思想理念，否则，当企业成长为一个拥有成千上万名成员的组织时就必然会土崩瓦解。
现在，你也打算“培养能够对自己的思想理念产生共鸣与认同，并能将其在员工中进行传播的干部”。对于组织运营而言，这正是一个不可欠缺的重要条件。
虽然我当时的想法和你完全相同，但是这样的人选却无处可寻，因此我甚至自嘲“我真希望自己是孙悟空”，这样的话，我可以像孙悟空一样，拔撮毛一吹就能变出无数分身。这样我就只需要把自己的思想理念传给这些分身即可。这种自嘲也显示出了，我曾经是何等迫切地希望找到能够传播自己思想理念的人选。
为此我倾尽一切可能来发掘、培养这样的人选，并寻找一切机会向下属发出诉求“希望能有我自己的传教士”。最终，那些从创业时期就同我在一起的员工在耳朵听出老茧后，终于有人主动做出响应：“如果总裁的愿望真的这么强烈的话，虽然我不一定符合你的这个要求，但是仍然愿意尽一己之力！”这些人后来都被提拔成为京瓷的管理干部。你现在首先需要做的事情就是，花费时间和精力亲自去与你公司的干部们进行沟通交流，直到能够对你的思想理念产生共鸣，并向底下员工们进行传达的“传教士”出现为止。
接下来你提到“想要改变现在的公司传统”、中止“向员工派发工作定额指标”的做法。也就是说，废除你们公司迄今为止完全是由上级主管向下级员工发出命令，然后下级员工遵照上级命令进行工作的做法；转而要求公司员工根据各自部门和岗位召开会议，并以这种会议为契机，让每一名员工都开展自主思考，明确自身应该为实现公司战略方针所尽的职责，从而培养公司员工的主动性。
之所以你在公司里即便向那些资深主管发出命令也得不到应有的回应，一是因为整个组织已经变得过于官僚化，从而陷入了非常僵硬的状态。二是因为连你自己也相信，只需通过命令就足以让手下依计行事。
你们公司所存问题的根源在于，随着岁月的流逝，公司在组织上逐渐僵硬化，干部日趋官僚化。由于这些因素的影响，你们公司作为一个组织也自然无法有效地实现应有的机能。尽管你试图为每一名员工提供进行独立思考的机会，以促进他们采取自发性的行动。然而，仅靠这些办法是远远不够的，我认为你同时还必须改革僵硬化的组织，排除官僚化的干部。
首先，你必须发挥卓有成效的领导能力，培养能够充分理解公司经营理念的干部人才，并且赢得他们的忠诚。我认为对于这件事情你必须花费心血，务必成功。
为了做到这一点，你或许有必要通过渐进的方式，解除那些无法对于你的理念产生认同的资深干部的职务。当然，这是一个需要与你父亲进行充分商谈的重大问题。同时你又必须让你的父亲充分认识到，由于那些从你父亲的时代就在公司任职的资深干部对待公司新的战略方针态度消极，因此你要逐渐组建以你为核心的年轻干部群体来掌管公司事务。对于公司而言，这种逐步排除那些在公司内部拥有重要影响力的旧成员、启用年轻人来主管公司经营活动的举措，无异于一场具有颠覆性的革命。
正是由于在实行这项举措的过程当中，公司内部有可能产生动荡，因此你必须做好缜密的安排，并且身先士卒，以高昂的热情来领导这场公司内部的改革运动。所以，为了获得最终的成功，最重要的就是要首先找到能够与你一道披肝沥胆、义无反顾地投身到公司重建事业中的同伴。
为此，就需要你反复在公司内部宣讲你需要具有何种理念的人，以及你所希望公司遵循的发展方向，直到公司员工对你的理念产生共鸣，并心生“我也想要成为公司干部，为了公司的发展做出自己的贡献”的念头，并使这种念头不断高涨。假如我是你的话，在向父亲做出情况说明之后，就会开始付诸实践。而你父亲大概会以“你的做法极其危险，有可能让公司濒临险境”为由，不会轻易认可你的决定。但这就如同明治维新，虽然遇到了重重阻碍，但是革命的帷幕已经拉开。
如果你无法在工作时间内与公司的年轻员工们进行频繁的接触，那么也可以等到工作结束后，到晚上再把大家召集到一起进行各种探讨磋商。总而言之，彼此必须志同道合、团结一心。这就与谋划了明治维新的那一批人经常深夜聚集在京都，为了自己心中的未来宏图进行热烈讨论一样。
所以我认为，你今后要做的就是亲自在自己的下属中物色这样的人选，向他们倾吐你的思想理念，把他们培养成为能够真心认同你的心腹。只要做到了这一点，你心目中期盼的、每一名员工都能够主动思考并积极采取行动的公司氛围，就一定能够实现。
敝公司是一家创立于40年前、最初以生产聚乙烯薄膜为主的合成树脂企业。我们现在的年度销售额为90亿日元，利润有4亿日元，员工总数400人。
我们从创业之初，就在业内首先掌握了对已经成型的薄膜按照需要进行再加工的二次加工法技术，从而为企业赢得了独占性的竞争力。并且我们在营销上不光只局限于当地，从很早就开始在关东、关西 （在日本，关东主要是指以东京为中心的周边区域，关西则主要是指以大阪为中心的周边区域。——译者注） 设置了营业所。
我们公司刚开始时，是为特定的家电厂商提供印有聚乙烯薄膜层的布料——用以包装电视机壳。但是从昭和四十年代后期（20世纪70年代）开始，随着电视机壳包装材料的变更，我们生产的产品也就失去了用武之地。于是我们利用泡沫聚乙烯作为缓冲材料开发出了新产品，并得到了日本所有家电厂商的一致采用。
在石油危机之后，我们认识到应该实现泡沫聚乙烯材料的自主生产，为此专门成立了子公司。然而就在生产泡沫聚乙烯的子公司成立后，日本的家电厂商却又出现了把生产据点向海外转移的趋势。总之，像这样各种意外状况层出不穷。但就在这种情况下，我们依旧积极开发合成树脂产品的各种用途，并且以泡沫材料为中心，在其他不同领域也进行了积极的生产销售活动。
在公司成立二十五年后，我们先在关西，两年之后又在关东设立了生产子公司。之所以要先后设立这两家子公司，是因为在我们公司的产品成本当中，运输费用占据了很大份额，因此必须在接近产品销售地的地方进行生产。近年来，我们还新增了塑料包装箱的生产销售业务。
如上所述，到目前为止，我们已经成长为一个由五家不同公司构成的集团。除了母公司以外的四家子公司全都属于制造企业，产品销售则完全是由我所经营的母公司一手担当。我们的销售区域覆盖了日本全国，销售业务则涉及包装材料、日用杂货、建筑材料等各个领域。这也成为敝公司的一个特征。
到现在为止，我担任公司总裁的职务已经七年了。公司的董事长，也就是公司的创建者——我的父亲在几年前健康状况出现问题，目前已经无法参与公司的经营管理工作。在担任公司总裁后没多久，我就围绕着公司的实际情况，团结公司的年轻高管，将自己的理念——“创造一个让员工能够发现人生意义、工作意义的职场，并成为同行业的排头兵”设立为公司的目标。虽然现在还不能百分之百肯定，但是我相信，公司高管一级的成员们都一致认同我的这个理念。
在今后合成树脂行业的竞争将会日趋严酷的情况下，敝公司准备进一步推动生产合理化和管理模式的改革，尤其打算在人事考核和职务制度方面进行调整。敝公司以前在进行员工人事考核时，都是由相关主管根据自身感受，按照各部门类别分别加以实施，并且也没有任何明确的标准。此外，从日本的经济泡沫时期开始，现在被分为八级的职务制度在具体实施上变得比较随意。由于有的部门甚至将职务工资当作部门员工生活补贴的一部分，因此公司内部有些部门的几乎所有年轻员工都被任命为了班长或者副班长职务。如此一来，就导致生产部门与营销部门之间在人员晋升方面出现了差距。
针对这些问题，我准备基于以下方式予以解决：
在人事考核方面，从三年前开始，我针对科长级别以上管理人员的绩效考核方式进行了改革，为这类管理人员制定了与其所掌握预算相匹配的具体业绩指标。与此同时，被考核者的上司也会对这些预算的执行状况予以评分，然后将两者结合在一起进行考核。在开始这项改革之前，也就是从四年前起，我们公司就把员工奖金与业绩捆绑在一起，依照公司的盈亏状况，按一定比例决定公司将要发放的年度奖金总额。并且对于管理人员，在一定范围内拉开各自的奖金和工资增长的差距。
然而在具体执行过程中，由于我们公司在东京和关西的市场份额和客户状况存在着差异，因此在进行考核时容易受到外界大环境因素的影响；并且由于各个工厂所生产的产品也都不相同，所以我们遇到的一个很大问题是：很难把握好人事考核的公平性。此外，虽然我们对个人的实际业绩会进行数值评分，但是由于每个人所主持项目的难易度有所差异，容易造成被考核人只满足于完成指派任务的情况，所以最终还是得经由公司高管会议进行一定的调整。我打算最终还是只针对具体个人，或者小规模集体，将数值目标和目标管理作为进行人事考核的标准。
职务制度的改革则是基于以下的基本理念在逐步推进：第一，不再根据论资排辈，或者学历、工作经历，而是根据个人的实际能力选拔各级主管；第二，减少现在被分为八级的职务级别，从而在促进上下级沟通的同时，根据个人的能力、性格，把员工分成能够担负管理职责的人与适合于执行专门业务的人；第三，任何人员只要能够继续完成所定业绩目标，那么在进行以上改革时，他们现有的待遇，也就是职务津贴等一律不受影响。
基于以上考虑，我首先为能够真正选拔出具有真才实学的管理人员制定了新的晋升规定。我们认真探讨了是否要用代表领导能力、技术、技能水平的资格评定代替八级的职务级别，并在此基础之上，以组织负责人的标准设置相应职位。
我希望稻盛老师能够对我们进行的上述这些人事考核和职务制度的改革，以及应该如何设定考核标准提出意见和指导。我虽然一直都在努力实现员工之间人事考核的差异化，但是现实却总是无法得到让人满意的结果，必须不断地进行调整。在公司内部，既有像营销这样容易适用数值管理的部门，也存在与此相反的部门。此外，还有不少部门由于所处地区不同，在对这些部门进行考核时，不知道又应该采取怎样的标准才好。
还有一点就是，我打算在不降低员工现有待遇的前提下进行职务制度的改革，对于我的这种想法也希望能够得到稻盛老师的指教。
你公司的销售额将近90亿日元，利润约有4亿日元，员工总数达到了400人，公司历史也已经超过了40年。作为一家公司，在经历了40年后，组织上就很容易出现松懈，并基于温情主义来决定员工的工资水平，因此也就导致了不管具体绩效优劣如何，员工工资都能获得增长。并且只要资历够了，就一定能被任命为系长 （日本企业最低一级的管理职位，低于科长，高于班组长。——译者注） 或者科长。也就是说，所有人都有机会获得一定的职务。你正是出于对这种状况的危机感，想要对你公司现有的工资奖金，以及职务制度进行改革。
然而这将会是一件非常困难的挑战。尤其是在日本企业当中，按照论资排辈的方式来决定员工工资调涨的传统根深蒂固。我也曾经思考过各种办法，想要制定能实现员工薪酬差异化的规章制度。那个时候我也和现在的你一样，试图确立能够在企业内部进行公正评价的合理规则，但是我最后还是以失败告终。
在管理企业时，没有比评价一个人更难的事情了。即便只有二三十名员工，要想对他们进行适当考核并决定是否加薪，也同样不是个简单的事情。正是由于这件事的困难度和难以操作性，因此所有的企业经营者都想找到一个仅依靠一定的规章制度，就能客观地进行人事考核评价的方法。
然而，规则一旦制定，立刻就会产生各种矛盾，因此最终必然无法得到顺利的执行。就算有企业自称“在制定了相应规则后，情况趋于良好”，这也基本上都并非就真有他们说的那么好，只不过是这些企业自认为良好而已。在制定这些规则时，企业需要得到工会的配合，因此必须避免企业员工产生不满情绪。这也就导致最终结果只不过是看上去不错，而绝对无助于企业的活力与发展。
我当年恰好也与你现在想到的一模一样，论资排辈的做法使得每个人都获得了一定的职位，因此当时我在公司里废除旧有的职务制度时，我甚至废除了部长、科长、系长的称谓。然后就像指派员工A领导这个20人小组的工作、员工B主管那家工厂一样，根据不同工作，设立了管理相关部门“负责人”的负责人制度。如果一个部门的工作不尽如人意，那么只需把部门负责人撤换下来，让他重新成为一般员工，并指派其他人来接替相应的负责工作即可。当时我考虑到，如果依旧保留部长、科长等称谓，那么一旦担任部长职务的人被降职为科长，那么相关者就会因为感到“丢了面子”而辞职，或者因此产生抵触情绪。因此我就只以负责人与一般员工的称谓来区分手下员工。
在员工薪酬方面，我设立了资格制度。所谓的资格就是代表员工岗位能力的待遇。员工资格分为参事、副参事等，员工所获薪酬就是以这个资格为基础，再加入资历因素来决定的。此外，由于企业员工在成为部门负责人时，并不会因此获得额外的职务津贴，因此即便被解除负责人的职务，其薪酬也不会受到任何影响。
就像这样，在我的公司里，以资格来表示员工所受待遇，而担负具体职责的负责人则由我任命适当的人选来担任。因此我们在公司内部一般很少使用资格这个概念，而基本上使用的是负责人这个称谓。
对企业经营者而言，如何有效激发员工的积极性是一个永恒的话题，而这其中难度最大的一点当属如何对部下进行适当的评价。不管是想要提拔晋升部下，还是由于部下的工作能力欠佳而要予以降级处理，对于企业经营者而言，操作起来都非常困难。这是因为经营者对这些部下的评价不单会对被评价者本人，对周围的其他员工同样会产生显著影响。例如，当经营者提拔了工作业绩虽然并不耀眼，但是工作态度却很认真的员工时，被提拔者或许会欢天喜地，但是在周围其他同僚看来，却有可能产生“连这样的人都能够获得晋升，为什么轮不到我”之类的怨气，从而导致这些员工的工作积极性受到打击；或者当有员工受到降级处分时，其周围的员工又有可能兔死狐悲，产生“下次大概就轮到我了”的恐惧感，这同样会对员工的积极性造成不良影响。
正是因为对员工做出适当评价是一件如此困难的事情，又不知道该如何制定相应的规章制度，所以你才会想到来向我打听锦囊妙计，然后指望着回去如法炮制。
然而事实情况却是，在进行人事考核时，并没有什么简单易行的规则来帮助你对手下员工做出正确的评价。如果你真心希望进行这样的评价的话，那么作为公司领导者，你就必须花费心血，注意到手下400名员工中的每一个人。为此，企业经营者应该亲自深入到企业的各个部门，也就是说，经营者要亲自去参加所有的会议等活动。
当然，个人与部门业绩也同等重要。你们集团一共有五家公司，由于这五家公司内部都分有不同部门，因此就可以通过管理会计来衡量各个部门的实际业绩。自然也就可以由包括企业经营者在内的所有人一道来为这些部门制定下一年度乃至其后的目标数值。而各部门对这些目标的完成程度也就成为它们的业绩标准。在这种时候，为了获得客观的考核方法，不少企业都采用了成果主义的考核模式。所谓成果主义就是指企业对提高业绩的员工增加薪酬，对于那些无法提高业绩的员工则几乎不支付什么薪酬。然而现实情况却是，即使企业打算通过成果主义来促进员工的工作积极性，最终仍然无法依愿而行。尽管对那些能够顺利完成所定目标、取得一定成绩的员工的确应该予以奖励，然而与此同时，企业如果不能对那些虽然没有实现预定目标，但是依旧为实现这个目标而付出辛劳的员工给予应有的认可的话，那么终究无法全面提高企业员工的工作积极性。因此在对员工进行评价考核时，并非依靠几个数字就能解决问题。
所以，考虑到上述这种人情世故和人的心理特征，在评价一名员工时就不能完全按照理性来进行。员工业绩提高了就增加奖金，业绩下降了就减少奖金的这种成果主义做法，虽然一眼看上去非常客观，然而在以不少大公司为首的企业采用之后，却并没有产生很好的效果。其根源还是在于这种做法最终会使企业员工丧失工作积极性。
当企业员工获得高额奖金时自然会喜笑颜开，然而当经济陷入低迷、业绩出现下滑，因此企业决定“今年不再发放奖金”时，问题就会随之而来。员工们都需要养家糊口，对于年终奖之类的奖金本来就充满了期待，可是一旦得知没有年终奖时，必然会发出“我还得靠年终奖来偿还房贷按揭”之类的抱怨和愤懑。虽然他们或许在前一年度也曾经为拿到高于其他公司一倍的年终奖而高兴过，但是没有人会因此而宽慰自己：“上次还拿到了比一般公司高一倍的奖金，因此这一次就算一分没有也应该甘心忍耐。”
事实上，员工们只会因为下面这样的想法，而一下子就失去了对工作的积极性，“虽然我们公司今年的业绩确实很糟糕，但是我们好歹也得维持生活啊，公司这么做让我们非常为难”。
作为经营者，终究还是需要保持清醒的头脑：在企业效益红火时不会在发放员工奖金时随心所欲，大手大脚；当企业效益不佳时，也能够体谅员工的生活需要，不在员工奖金上打太多主意。我之所以这样说，完全是因为从员工的个人角度来看，企业经营者在经营状况良好时大派利市、恶化时就一毛不拔的做法对员工自身而言没有任何好处。人是有感情的动物，正是因为这样，企业经营者也就必须成为优秀的心理学家。凡是不能够读透手下员工心理活动的人，根本就算不上是一名合格的经营者。
企业的经营者在制定了相关的规章制度后就撒手不管的做法当然轻松，然而更重要的是，经营者还必须扎扎实实地倾注心血，亲自去督导手下的员工。以我本人为例，我会出席下属各个部门的会议，在会议上认真倾听员工们的意见，观察他们列举数字进行说明的样子。然后又会在工作之外，在公司举办的联谊聚餐会上再次倾听、观察同一个员工的言行，然后就足以最终认清这个人究竟是个“工作好手”，还是个“虽然在开会时能说些豪言壮语，但是做人却不行，是个靠不住的家伙”。与此同时，我也要求自己的干部利用这种方式来对手下做出评价。我认为在进行人事考核时，关键的一点不在于制定好了规章制度，然后依照这个规章制度进行评价，而完全在于经营管理者在日常工作当中“对自己手下的员工到底能够关注到什么样的程度”。
至于你所问及的员工工资水平和奖金水平的问题，你还是应该在收集、参考了同行业其他公司的各种资料后再做判断。总之，不能低于同行业的其他公司或者同地区相同规模公司的水平，甚至你还应该向自己公司的员工提供比别的公司还要好一些的待遇。我建议你在决定员工工资奖金时，不要依据公司和员工个人业绩来随意增减，而是按照一般行情来做决定。
正因为对员工进行评价是一件困难的事情，所以企业的经营者就必须熟谙员工心理，倾注心血、认真慎重地做好这件事情。