下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
本公司的业务内容主要包括： （1） 包装材料、物流设备的销售； （2） 上门送货业务； （3） 仓库内作业； （4） 制版业务。本公司员工总数十二人，资本金一千万日元，利润率目前还比较低。
本公司成立的初衷是为制造纸板箱的母公司解决高龄员工问题，同时在母公司的战略意图中，也谋算要通过这家子公司，拓展独自的物流系统销售业务，并同时实现制版业务的内部消化。在母公司负责设备技术的我被任命为副总经理进入了现在这家子公司，两个月后，又被晋升为总经理。
我先就现在公司所从事的具体业务内容进行简单的说明： （1） 包装材料、物流设备的销售主要是对母公司生产的纸板箱所附属的胶带纸、打包带以及用于纸板箱组合的物流设备的销售； （2） 上门送货业务是负责将母公司生产的纸板箱配送到客户手中； （3） 仓库内作业是指对纸板箱仓库的管理工作； （4） 制版业务则是指为了纸板箱上的图案印刷而进行的制版工作。
虽然本公司的各项业务主要都是为母公司提供支援，但是在母公司之外，我们也不定期地直接向其他客户提供包装设计、图样方面的设计服务，并直接向外界销售与包装相关联的物流系统设备。因此我们希望能够尽早制定有助于本公司拓展各项业务的相关策略。
然而，在实际运营中，应该怎样决定各项步骤的优先顺序，如何才能够成为一名与手下员工共享梦想的企业总经理，对于这些问题我现在依然缺乏自信。此外，还希望稻盛老师就平日里我所应该留意的心态一并给予指教。
你所说的情况与风投企业刚开始时的情况如出一辙。虽然拥有自身的技术，打算依托自身技术创建风投企业，但是对于业务前景却充满了不确定感，同时又想利用手头的技术涉足相关的周边产业。总之是一副犹豫不决的心态。
你本来一直都是在母公司做公司职员的工作，现在却被派遣到一家以高龄员工为主的子公司当总经理，经营的都是些诸如仓库管理、产品配送之类母公司不愿涉及的次要工作。并且现在又被要求“在业务上不要一味依赖母公司，要想办法开拓自身业务，走一条自立的道路”。也就是说，母公司要求你们充分利用迄今为止、作为母公司的附属企业所积累的、在物流系统设备销售和制版业务等方面的经验，提高自身业务层次，能够自己养活自己。
我们在这里先就你们公司的情况展开详细探讨。你们公司此前一直都只为母公司提供相应的协作，并且公司的主要业务内容也只不过是利用高龄员工调运、配送打包带、胶带纸之类的、母公司生产的纸板箱所必需的附属资材。而你正在以这些既有内容为基础，打算拓展新业务。
我相信在场的众人当中一定有人在感叹，“自己现在正在从事的业务效果并不理想，想要改弦易辙，但是又几乎找不到其他合适的方向”。听了你的介绍，说不定还有人会意识到，“虽然比较起来我们公司的情况也不容乐观，但是好歹要比他们更有前途一些”。但是，如果要我下结论的话，我认为你们现在正从事的业务已经充满了发展潜力。
在经营企业时，只要善于开动脑筋，那么就一定能够有所成就。我相信你心中真正想要表达的意思是，“虽然我们公司到目前为止一直都是作为母公司的附庸，经营一些单调的业务，但是今后要在继续从事目前的这些业务的基础上，让我们公司能够进一步得到发展壮大。所以希望公司所有员工能够怀揣这个理想，投入到工作之中”。
要实现这个愿望，首先就必须提高依赖母公司所获业务的核算指标。有人认为，想要提高这些任凭谁都能够承担、母公司自己既不想做又不挣钱的业务的利润成本核算指标，几乎没有可能。事实上，这种观点本身就是大错特错。只要能够改革、创新、提高每个员工的生产效率，这个目标就并不难实现。
你们公司现在收益极低，因此当务之急应该是通过现有业务增加企业利润。也许你会认为“这种事说起来简单做起来难”，但是我本人在实践中就曾经有过同样的经历。
京瓷在日本列岛北至北海道，南至鹿儿岛都有工厂。将产品从这些工厂发到客户手中的配送业务，以及仓库管理业务都非常繁杂。
京瓷是委托物流公司，利用长途货车进行货物的配送工作。京瓷的客户每周都会针对所需产品的种类和数量发出详细的通知。由于各类产品的需求量规模庞大，因此，京瓷不得不在日本各地设置仓库，集中储存各类产品，然后按照客户的订单发送相应的产品。京瓷每年数千亿日元的销售额中，在这类配送业务方面所花费的部分占了相当大的比重。
京瓷在营销管理方面极其重视产品交货的控制。由于一旦产品交货出现延期，就会导致客户信赖度的降低。因此我们把这一点放在了非常重要的位置，对其进行了彻底的管理。后来，京瓷的伊藤谦介总裁打算将京瓷的物流业务升格为事业部，实行独立核算。为此，京瓷在公司内部进行了公开招聘，寻找足以担负这项事业的人选。于是，京瓷某个工厂的厂长站出来应聘，愿意来接手这项职责。
然而，就算要把京瓷的物流业务确立为一个独立核算的事业部，这也并非意味着立刻就要着手成立一家物流公司。产品的配送依旧是选择由外界的物流公司承担，但是如果仍然像以前那样，由不同部门支付配送费用，配送费用就不会有任何改变，也就无法产生效益。所以，这位厂长详细地分析了一直以来比较粗放的配送产品内容，根据每家工厂所生产产品的不同，选择相应的物流公司，然后与之进行配送价格的谈判。并且，他还将本来是以货车为中心的配送手段扩展到了航空、铁路、船运等各个方面，按照具体需要选择最适宜的运输工具。
与此同时，在京瓷内部，通过对产品出入库、打包等与发货相关业务的改进，使得京瓷在能够减少发货业务相关人员数量的同时，又能够充分利用年长员工与临时工。
通过以上这些创新和改进，最终在这个事业部成立三年之后，在京瓷的销售额增长了1.5倍的情况下，物流事业部的员工数得到了减少。也就是说，京瓷通过将物流业务整合成一个事业部，从而有效实现了生产效率和收益性的双重提高。
此外，京瓷还要求各个业务部门在迄今为止各自负责的产品、原材料的配送业务方面，努力“将费用降低到目前的水准之下”。就各个业务部门的立场而言，降低成本是天经地义的职责，因此大家自然会响应这个号召。最终，京瓷从每年十几亿的物流费用当中节省出了15%的利润。
在这个基础上，京瓷的物流业务部获得了自信，宣称今后不仅要承担京瓷的工作，同时还要成立京瓷物流公司，经营包括仓储业务在内的所有相关业务。
你们现在正在从事的工作单调乏味，员工缺乏斗志。我感觉你们现在的状态是，不管是你本人还是手下的员工都只不过是在奉命行事。但是即便是现在的这种工作，作为公司总经理，重要的是能够找出其中所蕴涵的意义，向员工发出号令，“让我们从现在开始为此而努力奋斗”。并且，实施彻底的合理化改革，力求提高生产效率，争取从那些母公司认为无法盈利的业务中创造出10%的利润来。
只要有10%的利润率，大家就会拾起信心。如此一来，就能够向母公司提出要求，“把那些在你们那里无法盈利的业务都交给我们吧”，从而获得新的业务，并通过自己的努力再把它们也转变成为能够盈利的业务。
如果母公司的回答是，“我们这里没有更多的工作可以委托给你们了”，这时再到其他公司去争取订单也不迟。如果在接受母公司低利润率的业务委托时依然能够获利的话，这种实力也必然会成为不输给任何其他业内对手的成本竞争力。
一定要让现在只能产生微小利润的业务创造出10%的税前利润率。只要实现了这一点，你自然就能够去畅谈更大的梦想。首先要进行革新与改进，尽一切努力降低成本，在实现10%的利润率之后，再考虑下一个步骤。