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我们公司的主要业务是大楼物管。销售额将近五亿日元。公司业务范围的八到九成是物管相关内容，剩下的一到两成则主要是电脑系统的开发。我们公司在盈亏核算方面一直在3%利润率的低水准上徘徊不定。
我们公司之所以利润率如此之低，我认为主要原因大概是本公司的员工只会按照我的指示亦步亦趋地行事。简单地说就是，造成现在这种状况的根源在于，我们公司的体制使得员工在工作当中缺乏主动意识。
为了改变这种局面，促使公司所有员工都能够积极主动地投入工作，我的做法是把公司按照保洁、设备安装、电脑系统开发、设备管理等内容分为四个部门。每年年初时，我要求各个部门制定各自的年度计划，然后在年底时对创造利润超出年度计划的部门，依照实际业绩增发奖金；反之，对于没有实现年度计划的部门则扣除相应份额的奖金。
虽然我试图尽自身的力量激发公司内部的活力，但实际现状却证明，我们公司计划实施的各项政策缺少统筹规划。一会儿想要强化营销实力，一会儿想要埋头于与大楼改建相关的设备指导的业务，一会儿又想要制定能够客观考核员工自身目标的标准。总之，脑袋里塞满了想要立刻付诸实施的各种计划。结果却是，每个计划都无法善始善终地得到顺利实施。我自己脑袋里也是一片混乱，对于这些计划的优先顺序失去了判断能力。
我们公司的利润率只能保证在3%的岌岌可危的水平，我自己也搞不清楚造成这种困境的根源究竟是在于我自身作为经营者的心态不正确呢，还是在于具体管理手法的欠缺？当被手下的员工如此质问时，我也是无言以对，完全失去了自信。
虽然我并没有打算就此放弃，但是坦率地说，这家公司是父辈传给我的，并非是我自己想要做的事业。因此，就算被父亲要求要为了公司努力奋斗，可自己内心还是多少缺乏底气。
以上就是我现在面临的自身无法解决的难题，恳请稻盛老师就其中各种问题的优先顺序予以赐教。
你的意思是，“现在所经营的大楼物管公司是从父辈那里继承下来的，并非是你自己想要做的事情。但是在经营现在这家公司的过程当中，在不断遭遇到各种挫折和困难的同时，你又分不清各项需要实施的计划的轻重缓急，所以感到非常苦恼”。
虽然我不是你们这行的专家，但是我认为高层建筑维护是一个非常具有魅力的行业。这是一项包含了从大楼保洁到空调、动力系统等各相关机械全方位维护的行业。因此如果能够确保拥有相关知识技能的员工，即便竞争激烈，只要通过各种创新，你们也总是能够找到拓展这项事业的办法。我感觉这个行当还是比较充满前景的。虽然你从父亲那里接手的是一家具有魅力的公司，但是你的说法却让我对它很不看好。
为什么你无法经营好现在的公司？关键在于你自身无法正确地理解大楼物管这个行当。由于你只不过是被动地从父亲那里接手了现在的这家公司，你完全是以一种漠然的态度从事管理，才导致了你公司现在的这种困境。
我认为，首先你必须正确地把握公司现状。例如，虽然你按照业务的不同，大致在公司内部划分了保洁部门、设备管理部门等等，但是这种划分方式却过于笼统，不足以针对每栋大楼进行具体的利润成本核算管理。假如我要打算开设一家大楼物管公司的话，必然会细分核算单位，尽可能详细地掌握企业的实际经营状况。
举例来说，在进行大楼的设备管理时，需要在大楼地下部分设置有监视空调和锅炉等设备运转状况的控制中心，这就可以被划作一个单独的核算单位。与此同时，同一栋大楼的夜间保洁部门也可以被看作是一个核算单位。通过这样的方式，将每一栋大楼的业务进行细分后再管理，就能够具体明确某一栋大楼的某个部门究竟是处于盈利还是亏损的状态，从而有利于发现为了提高利润核算所应实行的各种改进措施。简言之，通过实行各栋大楼不同部门间的独立核算管理方式，就能够有效地增强各部门利润成本核算的改善工作。
通过核算管理方式的改进，如果各个部门能够因此增加利润，那么就可以将同样的核算管理方式推广至公司所管辖的所有大楼。如此一来，不管是你们公司的销售额还是利润，都会不断增长，你对公司的经营也会变得更感兴趣起来。
接下来是薪金制度的问题。京瓷没有实行你刚才所说的，将各个部门的绩效与奖金挂钩、实行联动的办法。我在盛和塾的课堂上也经常讲到，这种方法不足为取。
究其原因在于，从人性角度来看，虽然当业绩上升、奖金也随之增加时，大家都会欢天喜地，但是一旦业绩下滑、奖金减少时，众人又必然会变得灰心丧气。
这种完全依照部门绩效决定员工奖金数额的做法有些过于冷酷，它会让那些所属部门业绩低于预期的员工丧失斗志。与此同时，那些因为部门业绩一时超出而获得超额奖金的员工，一旦在下一次由于部门的创利无法达到计划要求、奖金不再增加时，他们的工作积极性也照样有可能受到打击。
所以在京瓷，对创造了优秀业绩的部门，我们不是以奖金来作为奖赏，而是对于他们所取得的成绩予以公开表彰，告诉他们，“正是由于你们部门的努力，不仅提升了本部门的利润，同时还促进了公司整体利润的上升，使得公司全体员工的奖金额能够得到增加”，通过这样的方式，让他们获得精神上的荣誉。
此外，你作为富二代，在摸索有效进行公司管理的过程当中，认为应该向那些为公司成长付出努力的员工发放与他们所取得的业绩相匹配的报偿。为此，你一会儿想要制定能够客观考核员工自身目标的标准，一会儿又想要拓展与大楼改建相关的设备指导的业务。总之，各种想法不断在你脑海中涌现，然而问题在于，你所有的这些想法都没有抓住问题的关键。
所以，你现在完全没有必要去考虑什么新的想法，而应该将重心完全投入到大楼的维护和保洁业务上。要在这些业务上下足功夫。例如保洁业务，在技术上如果能够达到“本公司的保洁业务完全可以让客户感到放心和安心，不管是地板还是瓷砖，都能够让它们干净锃亮”的标准，再加上热忱的服务，这样一来，一定能够获得客户的信赖，订单自然就会蜂拥而至。
然而为了做到这一点，首先你必须充分了解自己所从事的业务。不一定要执着于复杂的挑战，单纯的工作就已足够，在明确目标后，就全力以赴。所以你就该先亲自了解实际运作的各个层面。比如下到基层去参与保洁工作，从而切实体验使用怎样的设备和工具，采用怎样的方式才有助于工作的进行和工作效率的提升，等等。
我认为你的问题在于，迄今为止，你主要从事的都是企业管理方面的工作，对于基层的具体运作一无所知。你的脑袋里想的都是些如何改善经营效率，如何进行员工考核、推动企业规则制定之类的东西。然而，所谓的企业经营并非是这些看上去很酷的事情，实际上企业经营更加平凡。
只需要花上几个月的时间，请你一定要深入基层去进行调查研究。在不明基层实际的情况下，即便你发号施令，要手下员工去做这做那，也没人会真的搭理你。只有在你把握了自己工作的要点、完全了解了从工作业务内容到成本的所有方面之后，这才算具备了实现核心领导力的基础。
你要在基于实际调查的前提下，制定相应的对策，如果能够因此而让利润率上升到10%的水准，那么你的员工自然会士气高昂，你也会对自己的工作产生更大的兴趣。随着公司利润的增加，你在市场营销方面也会随之变得更加积极。每当有新大楼竣工时，你们就可以上门自荐，“请把贵大厦的保洁工作委托给我们公司，我们公司在这方面首屈一指。请去听一下我们公司现有客户的意见反馈，他们会告诉您，没有哪家公司能够像鄙公司一样把保洁工作做到至善至美”，从而获得新的订单。
在经营企业时，不能光说不做，而是要切实获得客户的认可，创造必要的利润。我总是宣扬企业最低也要确保10%的利润率，但是依然还是有人会认为，自己企业要实现10%的利润率无异于天方夜谭。然而事实上，他们是因为不愿这么去想才做不到的。如果心中能够保持强烈愿望，这个目标是应该能够实现的。当一家企业无法有效获利时，不管是企业员工，还是经营者都必然会因此而意志消沉。
那些无法让现有企业实现10%利润率的经营者，就算是在任何其他企业，也同样无法实现这个目标。之所以会这样，是因为这类经营者心中早已先入为主地认为“10%的利润率是一个不可实现的任务”，这种念头成为他们的心理束缚，最终导致其所经营的企业难以实现10%的利润率。而经营者心中一旦坚信“10%的利润率一定能够实现”，则必然会积极运筹，努力探索有利于创造利润的方法。并且随着企业利润和规模的增加，之后只需在企业运营方面进行相应的调整即可。
你似乎是因为觉得大楼物管业不是什么好听的行当，为了让自己公司显得更加有派头，才会兼营电脑系统开发方面的业务。但是生意场上无贵贱，大楼物管业是通过获得客户的认同而获利的，因此同样也是非常有意义的工作。
当我们能够对自身所从事的工作充满自豪感时，这项工作对于我们而言就有如天职一般。只要具备了这种认识，我相信你就一定能够以更强的意愿深入基层，与员工一道积极进取，创造出一家杰出的企业。