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时间如白驹过隙，华为终端公司从2003年成立到2023年，已经到了弱冠之年。在成立初期，给运营商做定制手机的华为终端是一个低调的存在，那么，华为终端是如何从一个默默无闻的制造商发展成一个全球知名品牌的呢？这个必须从华为终端的战略说起。
在企业发展前期，华为终端结合大环境和所处行业的情况，先后制定了两个大战略，并沿着战略方向进行了一轮又一轮的探索、实践、复盘和调整。每次在战略制定初期，公司内外都充满了质疑。每年各个部门和区域开始更新战略规划的时候，也是大家挤牙膏式输出报告的时候。离开华为终端公司，做了一段时间的咨询工作后，我发现相较其他的企业，华为在战略规划方面并没有什么高明的地方。然而，再回过头看时，却发现很多当时看似不可能的目标变成了现实。可以说，华为终端的整个战略执行过程是从朝着目标试试看，到发现有所突破或者因为失败而被激发斗志，再到实现了一部分目标，最终坚定不移地朝着战略目标前进的过程。
好的战略通常形成于对环境的充分洞察之后，以满足目标客户的需求为前提，选择适合自己的方向和定位。其中，环境是企业赖以生存的基础，企业发展不能与之背道而驰；行业、对手就好像参照物，让宏观的战略变得更有指导意义。华为做战略常用“五看三定”的方法，“五看”是指看宏观、看行业、看客户、看竞争、看自己，然后输出战略机会点，“三定”即定目标、定策略、定战略控制点。本节将参照这个方法论展开阐述，希望能给正在制定战略和审视战略的读者一些启发。
为了阻击友商通过网端和终端配合对华为网络侧市场的冲击，掩护公司主航道的通信设备，华为于2003年7月成立了手机业务部，并于同年12月注册成立了华为终端公司，起初主要的产品有小灵通手机、无线固定电话村村通。
在华为终端眼中，2003年是什么样的呢？
从宏观环境来看，中国已经加入世界贸易组织一年多，中国经济与世界经济逐步融合；虽然第二季度的“非典”对中国造成一定影响，但并没有改变中国经济上行的趋势。
从行业来看，采用数字技术的2G网络替代了1G模拟技术，大大提高了通话质量。中国电信和中国网通引入无线市话产品PHS（Personal Handy-phone System）小灵通，作为固定电话的补充，其通话质量不及GSM，但具有资费便宜、绿色环保等优势。国家系统工程“村村通”全面展开，国有运营商采用“分片包干”的方式，开始做地广人稀的农村市场的通信覆盖。当时，小灵通手机和固定台的销售基本上由运营商主导，存话费送手机是主流的销售模式。
从客户来看，大众消费结构由以吃、穿、用为主，转向住、行、通信等。手机已经成为人们生活中一个重要的随身装备，能够拥有手机是非常有面子的。全中国平均每五个人就拥有一部手机，北京、上海、深圳的手机普及率已超过60%，有的家庭每个成员都有一部手机。
从竞争来看，手机市场以2G功能机为主导，除了国际品牌诺基亚、摩托罗拉、三星，国产品牌科健、波导、TCL也很活跃，而UT斯达康则作为小灵通的主导力量，在中国推出多款小灵通手机。
从自身来看，华为作为一个2B领域的企业，对2C领域的业务是完全陌生的，相较于市场上的手机品牌商来讲，处于没有产品、没有用户积累，也没有品牌认知的劣势地位，但华为有多年在通信领域积累的技术，有遍布全球的运营商合作渠道。从战略机会点的角度分析，华为手机当时面对大众消费者的竞争力太弱，但面向运营商客户则有一定的竞争力。
基于以上的情况，时任华为终端总裁郭平用一句话高度精练且准确地指出了华为终端的战略：运营商转售模式。把目标客户锁定为运营商，策略是给运营商做定制产品或贴牌产品以快速切入，战略控制点是华为多年来在通信领域的技术积累和与全球运营商的深度合作。在运营商转售模式的指导下，华为终端开启了破局之路。华为终端出现在全球运营商的门店里，有的产品打着运营商和华为的logo，有的产品则只有运营商的logo。在接下来的三四年时间里，华为终端在各个方面逐步取得了一些发展成果。
在产品方面，华为小灵通手机借助着信号、与运营商紧密合作和性价比这三方面的优势，达到了有效掩护系统通信设备的目标，市场占有率也迅速提高到了25%，并且意外地给公司带来了盈利。进入3G网络时代后，很多运营商建好了3G网络，却没有什么业务可跑。当时华为的3G智能手机还在酝酿阶段，时任华为终端总裁郭平提出，以上网用的3G数据卡产品作为突破口，在友商并不看好的小盘子里分大蛋糕，一定要赚钱。数据卡产品团队和销售团队通力合作，超额完成目标，一方面收获了充裕的现金流，另一方面赢得了消费者对华为终端产品品质的认可。
在销售渠道方面，借助华为网络侧与全球运营商建立的深度合作，华为终端将手机卖给了全球主流的运营商包括Vodafone、British Telecom、Movistar、T-Mobile等，并成为运营商的终端主流供应商之一。
在产品供应与质量方面，华为终端的全球供应体系、质量管理体系经历了最严格的锤炼，最终满足了全球一流的运营商对终端产品的定制、生产、准入测试、售后等诸多环节的严格要求。华为终端产品在全球的返修率达到业界最低水平，凡是用过华为终端产品的消费者最大的感受就是华为的产品性能稳定、基本不出问题。
在产业生态链合作方面，华为终端广泛地与全球产业链上的公司展开合作，合作内容包括高通的芯片、谷歌的操作系统、台积电和伟创力的代工、ARM的处理器、三星的屏幕等。
2008年至2011年，3G网络逐渐普及，全球市场和华为内部都发生了很大的变化。
从整体市场来看，从2008年到2011年，全球手机整体销量变化并不大，峰值为每年18亿台左右。此时虽然功能机仍是主流，但智能机开始起步。
智能手机操作系统多家争雄，Ganter统计数据显示，2011年第四季度，各主流操作系统的市场占比分别为安卓50.9%、iOS 23.8%、塞班 11.7%、BlackBerry OS 8.8%、Bada 2.1%、Windows Mobile/Phone 1.9%。
智能手机玩家很多，其中苹果手机的影响力最大。自从2008年发布首款3G手机后，苹果智能手机不断迭代，2011年10月4日发布的iPhone 4S首次搭载语音助手Siri。
此时，华为手机的表现没有跑输大盘，销售收入随着整个产业的上升周期逐年上升，但在第三方报告和消费者心目中，华为手机仍然属于“其他”中的一个。2008年恰逢次贷危机，经济不景气，华为终端业务本身远离主营电信设备业务且盈利一般。当年5月，华为向黑石、贝恩等私募基金发出竞购邀请，打算出售终端业务，后因各种原因出售未果。
运营商转售模式让华为终端比较顺利地切入了市场，但其局限性也逐渐凸显出来。
手机作为消费类的电子产品，从全球的数据来看，运营商渠道只占整个市场的20%，这使得华为整体的市场份额在全球Top 10以外。运营商多从成本考虑，不愿意支付高额的终端采购费用，因而采购中低端手机，这大大限制了华为去开发成本较高但用户体验更好的手机。定制订单带来大量的开发任务，使产品团队在完成订单之外，没有精力去开发真正能惊艳消费者的产品，市场推广也没有明星产品。
华为手机在消费者心目中就是存话费送的手机，公司内部的员工都不太使用自己的产品，品牌形象很低端。
经过八年“抗战”，华为终端没有死掉，也没有被卖掉，而是艰难地活了下来。
2011年10月，华为公司高管和专家在三亚召开华为终端战略研讨会，会议为期三天，讨论异常激烈。会议结论按下不表，我们先回顾一下当时华为终端业务所处的世界。
从宏观来看，2011年，欧美债务危机冲击全球，中国政府有针对性地解决矛盾和冲突，入世十年来，经济平稳增长，国内生产总值达到世界第二。国家鼓励自主创业、扩大就业，并对中小企业给予税收优惠等扶持政策。日本因强烈地震引发海啸和核泄漏，引发全球对核辐射的强烈关注。
从行业来看，全球运营商先后完成3G网络的建设，制式包括欧洲的WCDMA、美国的CDMA2000和中国的TD-SCDMA。中国的互联网开始普及，工信部以“建光网、提速度、促普及、扩应用、降资费、惠民生”为目标，重点实施宽带普及提速工程。全球智能终端市场迅猛发展，尤其是苹果引领了移动终端产业变革，智能手机业务成为IT厂商、电信企业、互联网企业竞相进入的战略产业。国外通信设备商却朝着相反的方向发展，纷纷卖掉手机业务。
从竞争来看，苹果手机发布了带有语音助手的iPhone 4S智能手机，引起了社会的广泛关注和抢购。苹果智能手机给华为3G网络设备带来了巨大的助力，同时也让华为看到了手机发展的新方向。而2G时代手机市场的主要玩家纷纷出局：摩托罗拉移动被联想收购、阿尔卡特手机业务被TCL并购、西门子手机业务出售给明基、索尼收购爱立信在索爱移动通信中50%的股份。新技术的出现伴随着市场玩家的洗牌，有玩家跟不上，但同时也有新的机会窗口打开。
从最终客户来看，大部分用户还是持有功能手机，而希望尝鲜的人已经换上了功能强大的智能手机。如果“换手机会选择智能手机”成为大家的共识，认为智能机就是未来，那么换机用户重新去买手机产品的时候，对功能、速度、信号、外观等都会有进一步的要求。
从自身来看，华为集团为了加强协同效应，构建万物互联的智能世界，已经将“云管端”确定为公司的战略方向，并在组织上做了调整，设立了运营商BG（Business Group）、企业BG和消费者BG，希望实现运营商业务、企业业务和消费者业务的无限联结。华为终端的业务已经遍布全球，为全球主流运营商提供定制手机服务，主销产品是中低端机和3G数据卡，消费者对华为终端的认知还是充资费送的产品。
在2B领域征战多年的华为人面临纷繁复杂的2C市场时，尽管对很多问题很难达成共识，但进军2C领域的决心高度一致。基于多方面的考虑，华为总裁任正非在2011年12月15日签署的三亚会议决议中明确提出“华为终端产业竞争力的起点和终点，都是源于最终消费者”。华为终端将致力于自有品牌手机，聚焦做精品，“做全球消费者喜欢的科技品牌”成为华为终端新的战略方向。
战略的调整牵一发而动全身，2012年，华为终端全面进入变革和试错阶段，客户定义、产品方向、渠道结构、组织架构等都随之做出重大调整。和所有希望从制造商向品牌商转型的企业一样，华为终端雄心万丈，但前方有可能是万劫不复的深渊。这一年是华为终端异常艰难的一年。
运营商对华为的战略非常不支持，纷纷抵制，将华为手机撤出柜台，造成大量运营商定制终端业务的流失。
终止超低端功能机业务，收缩产品数量，华为与运营商交易频次最高的低端手机产品没有了。公司内部出现了很多反对的声音，认为“终端翅膀还没硬，尾巴就翘上天了”“华为已经变样了，不再以客户为中心了”。
华为终端坚持强化精品的策略，把近百个手机产品队伍整合，搭建软件和硬件平台，但暂时还未实现提升产品的用户体验和提高盈利能力的目标。新上市的几款机型卖得很少，海思处理器件在初期的发热、不稳定、不流畅等问题让很多消费者宣称“再也不买华为手机了”。用户体验不好，消费者认为Emotion UI界面很土，交互性弱，图标简单变换且没有什么设计感可言，更新频率低。华为商城初期的日销量也就几台而已，真可谓门可罗雀，可以想象当时华为商城的同事们所经历的煎熬。与此同时，公司内部对新战略也不太有信心，很多人认为终端的策略过于激进，组织内部思维固化，一时间在意识上还没有完全转变过来。
2012年9月22日，终端总裁余承东在微博上简短阐述了华为终端准备做出的七大改变。
按理说，这类公司级战略是不宜在网上公开的，在多年后的一次采访中，余总回忆了当时的心境：“（这条微博是）我以近乎悲壮与绝望的心情发出的呐喊！那时候，华为终端还很弱小，也不赚钱，没有人看得起我们，因此也不担心发这些东西会泄密。面对着源源不断的来自内部和外部的各种批评与挑战，我的内心充斥着压力、痛苦与坚持。”如余总所说，在那个处境下，这个内部确定的战略方向在外部看来更像是满嘴跑火车、不知天高地厚的瞎话，大众对此有一笑置之的，更有讽刺的，“余大嘴”的外号在那个时候在坊间流传开来。
而在我这个经历过这个至暗时期的终端老员工看来，这是在异常艰难的时期，一个希望杀出重围的将领，在没有充分保障的情况下冲上了山头，发出了向死而生的呐喊。
如果要给这段时期的华为终端来个背景音乐，用陈百强的那首《一生何求》最为应景：“梦内每点缤纷，一消散哪可收，一生何求，谁计较赞美与诅咒……”
在内忧外患的多重影响下，华为的财报显示，2012年是华为终端历史上唯一没有完成销售任务的一年，但其变革的决心和系列举措受到了集团核心管理团队的支持：华为终端总裁余承东主动提出管理团队零奖金，华为总裁任正非给管理团队颁发了“从零起飞奖”。手捧歼日15从“辽宁”号航母起飞的模型，终端管理团队踌躇满志，他们知道经过一年的调整，大后方已经理顺，接下来的一年可以按照战略方向坚定地往前迈进。
2013年，智能手机逐步取代功能机成为主流。在对功能机和智能机的选择上，资源投入是个关键点。也正是在这个关键点上的态度，让玩家们的市场地位出现了大反转。2013年到2019年是华为终端的快速成长期。在经历了前几代中高端机的不成功尝试后，2013年5月，华为发布了4G手机P6，用“美，是一种态度”的高位姿势占领高端女性消费市场。2014年9月发布的Mate 7成功占领了极具商业价值和品牌价值的男性商务用机这个细分市场。这两款产品让华为自有品牌的精品战略得以落地。经过接下来4至5年的黄金发展期，华为终端逐步建立了高端自主的品牌形象。2019年，华为手机全球发货2.4亿部，成为中国NO.1、全球NO.2，并借由Mate 30、荣耀V30等产品在5G手机市场上受到欢迎。列举这些成绩不是想说明华为终端有多厉害，毕竟终端市场上群雄逐鹿，没有常胜将军，把握趋势，拥有转型的勇气、决心和行动力才是关键。当企业走在正确的路上，即使慢一点、多踩几个坑，只要能及时地从中吸取教训，迟早都会有收获。
回顾手机行业这段波澜起伏的历程，最让人唏嘘不已的是诺基亚、摩托罗拉这些大品牌轰然倒塌的过程。现在回过头来看，曾经的巨头至少给我们留下了以下警示。
与家族企业三星从功能机向智能机转型的坚定决心不同，与全员持股的华为“要么发展下去，要么从地球消失，华为终端业务没有退路”的战斗状态也不同，由职业经理人和投资方组成的团队，在面对公司可能因变化而出现危机的时候，他们有很多退路，决定撤退之时，公司整体的战斗意志也会随之消失。
对于消费类电子产品企业来说，“竞争力的起点和终点都源于消费者”。这句话看起来很平常，但做起来很难。以诺基亚为例，曾经它将“科技以人为本”定为企业口号并取得了霸主地位，然而在技术日益发展、用户更注重体验和功能拓展时，它却对技术变革下消费者需求的变化视而不见，反而用笨拙的塞班系统和换壳作为新品的卖点，而非根据客户需求去推出产品。
掌握最多资源的手机大品牌其实是有足够的能力和时间转身的，但前提条件是抛弃既有技术和供应体系。这相当于先革自己的命，打破原有已经成型的产业利益链。然而这些大品牌们无法战胜人性的弱点，没有完成自我革命，所以最终被竞争者革了命。
如若转念，局面瞬间逆转，但历史不会重来，商业世界的魅力也正在于此：没有一个强者可以永远强大，而后来者却可以借由正确的方向和方式建立新的格局。
通信和智能终端行业的日新月异、与友商你追我赶的良性竞争、中国科技和制造业近20年的高速发展、经济全球化环境下中国品牌所获得的机会以及当前面临的地缘政治影响……外界风起云涌，应对方式须随之而变，打铁还需自身硬，坚持做好自己是根本。不论产业周期如何变化，华为终端持续强化研发和技术，在不同技术环境和市场周期下，始终致力于为客户提供先进的终端产品和服务，慢慢拥有了跨越周期成长的耐力和条件齐备时的爆发力。
智慧型管理者做战略决策时，不是在单一规则下做非黑即白的选择题，而是在看似矛盾的多个规则下做兼容不同规则的填空题，从而实现多赢和跃迁式成长。从运营商转售战略向自主品牌的精品战略切换时，华为终端并没有放弃运营商转售渠道，而是经过阵痛，以更好的产品换了一种方式与运营商继续合作；当从互联网渠道切入的荣耀在销售渠道对华为品牌造成冲击时，公司决定华为和荣耀做渠道的全面切割，让荣耀走到线下，从零开始自建整个线下网络。美国在芯片上卡脖子，华为总裁任正非迅速决定展开自救，建立自主的产业生态链，但同时一再强调：“不管怎样制裁和封锁，华为坚持全球化不动摇。如果上游美国厂家愿意，华为会持续采购其芯片。”以上种种战略都指向多赢和跃迁式成长。
在亲身经历了华为终端的战略变迁后，我深刻感受到，战略既是洞察环境后的远见卓识，也是不折不扣的行动力；既是一个加强顶层建设的过程，也是一个摸着石头过河、不断复盘和优化的过程。战略必须由两部分组成，一部分是制定战略的能力，另一部分是执行战略的能力，只有二者结合，才能形成真正有效的战略，否则都是空谈。
当“战略”从军事领域引入商业领域后，常常看到几种情况：
1.正确的战略让企业活下来，并逐步发展壮大；
2.错误的战略，让企业错失市场机会，走向衰退和消亡；
3.提出空洞的、浮夸的、无比宏伟的目标和愿景，就认为有了自己的战略；
4.做什么事都包装成战略，618打个折都可以叫低价战略；
5.战略是喊着的口号或者挂着的标语，却没法成为实际行动。
你所经历和看到的组织战略是什么情况？你觉得在当前局势下，你所在的组织要想突出重围，是战略方向上需要做调整还是某些战略执行上需要加强？
智慧型管理者做战略决策时，不是在单一规则下做非黑即白的选择题，而是在看似矛盾的多个规则下做兼容不同规则的填空题。