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2013年，诺基亚前CEO约玛奥利拉在记者招待会上，公布同意被微软收购时说：“我们并没有做错什么，但不知为什么我们输了。”他的话引得在场的诺基亚高层们潸然泪下。然而，事实是在此之前数年，诺基亚在鼎盛时期内部就已经隐患重重，可怕的办公室政治、内部斗争、各自为政等，致使诺基亚人才流失、错失良机，最后回天乏力。
无论是成熟大公司，还是初创小公司，都会出现类似的问题。被《财富》杂志评为“你应该知道的十大新锐管理大师之一”的帕特里克·兰西奥尼（Patrick Lencio-ni），把这些统称为组织的问题。兰西奥尼的思想和原则得到了世界各大企业领导者的认可，被称为最著名的新一代管理学学说，其工具和方法被各类组织采用。
兰西奥尼指出：一个组织的成功主要有两个因素：一是聪明，一是健康。这两个要素同等重要。聪明是指战略、财务、营销、技术等过硬的实力，在经济、战略、市场和技术等方面成功运作。它是成功要素的一半，但却吸引了98％的注意力。健康是指最少的办公室政治、最少的混乱、高涨的士气、高效率、优秀员工低流失率。这意味着尽量减少机构间的内耗，避免人浮于事，减少摩擦和误会，提升士气和效率，避免做无用功。
当组织出现业绩下滑、增长速度渐缓、市场出现优秀竞品等内外问题时，我们更多向着“聪明”因素找原因。“聪明”因素固然重要，“健康”因素却是根本。
组织机构的健康是一个公司唯一且最有力的竞争武器。遗憾的是，企业领导者更愿意在市场、技术等方面提升公司的竞争力。
我有幸在几家世界500强公司做到管理层，其中一家百年公司以矩阵式架构鼻祖著称，另外几家中年公司正在往矩阵式架构方向转变。我充分见证和理解了在公司的发展历程中需要矩阵式架构，这种架构内部互相制约、互为辅助，通过牺牲效率来保证组织的长远发展。然而，庞大的组织人员架构也是各种组织病的温床，光靠盛名或者高薪来招聘高学历员工，或者财大气粗地投入建设企业文化团队，都不能根除弊端，无法量化结果和明确鉴定行为。
兰西奥尼通过多年的研究和实践指出，可以从四个原则入手，建立一个有凝聚力的领导团队，建立明确性、强化明确性、不断传达明确性，打造健康的组织机构。那么，何为健康的组织机构呢？有以下几条原则。
第一 ， 建设一个有高度凝聚力的领导团队 。领导团队必须满足以下条件：互相信任、掌控冲突、分工明确、有责任心、注重结果。
第二 ， 整个机构要有明确的方向 。机构需明确以下六个问题：我们为什么存在？我们该如何表现？我们做什么？我们如何实现成功？目前最重要的是什么？谁必须做什么？
第三，通过充分沟通，使机构策略方向明确。
第四 ， 通过实际行动 ， 使机构策略的明确性更加坚固 。机构的决策应为明确之策略方向的有力注脚。
在四条原则中，建立一个有高度凝聚力的领导团队是首要原则。领导团队由一小群人组成，他们有着相同的目标，大家愿意一起为这个目标共同努力。
兰西奥尼归纳了影响团队协作的五大障碍。
第一 ， 缺乏信任 ， 表现为互相戒备 。健康团队的成员彼此之间具有发自内心的、真挚的信任，彼此能够体谅各人的弱点、错误、恐惧。
第二 ， 惧怕冲突 ， 表现为一团和气 。健康团队的成员如果彼此互相信任，就不会惧怕在有关组织成功的关键问题或决定中发生争执，所有人的注意力都集中于找到答案、发现方法或做出正确的决定。
第三 ， 欠缺投入 ， 表现为模棱两可 。健康团队的成员，对于重要的决定，即使在开始阶段有不同意见，也能够进行毫无保留的争论，最终达成共识。
第四 ， 逃避责任 ， 表现为低标准 。健康团队的成员，能够围绕决定及业绩标准，毫不犹豫地彼此承担起相应责任，而不是依赖团队领导来承担完成业绩的主要责任。
第五 ， 无视结果 ， 表现为关注自我 、 忽视集体 。健康团队的成员彼此信任，自我激励，作出承诺，并且主动承担起相应责任。
任何一个组织，都可以通过具体的行为，立刻实现良性改变。在团队协作五大障碍中，缺乏信任和惧怕冲突两大障碍，对团队健康影响巨大。只有互相信任，坦诚面对现状、事实、危机，并愿意通过碰撞、对抗探寻方案，才有可能建立良好的团队氛围，从而为扫除其他障碍提供前提。DISC可以精准击中要害，助力突破障碍。
我们谈到对某人的信任，对组织成员的信任，都源于已经发生的被证实过的能力、效果、优秀品质等。作为被评判的个人，也往往热衷于赢得信任。然而这不足以建立一个团队所必备的真正信任。真正信任，是“基于弱点的信任”，即“背靠背的信任”。团队成员可以彼此毫无保留地暴露自己的弱点，可以毫无顾虑地说“这块我不是很擅长，我需要帮忙”“我把事情搞砸了”“你的主意比我好”“对不起”。只有毫不隐藏自己的弱点和错误的时候，才能建立一种深刻的、独有的、很难被打破的坚固信任。基于弱点的信任，执行的关键是要让参与的人了解到信任也是一种选择，是一种人们愿意放下恐惧与骄傲，为了团队利益而自我暴露、自我牺牲的选择。
帮助团队成员建立基于弱点的信任，有两个快速且行之有效的办法。
第一 ， 个人经历分享 。让团队成员迅速分享当下的弱点，基于职位和社会角色的顾虑，不太现实。引导团队成员分享童年或者青少年时期的困难经历或者弱点，再依据心理学中追溯源头的理论，可以打破我们常见的错误归因方式。
一位CFO，不同意业务部门关于扩大投入的建议，对财务开支报销总是有疑义，给人留下这样的印象：她想要控制我们、显示财务权力，不信任我们。通过个人经历分享，同事们了解到这位CFO是在一个贫穷的家庭中长大，她排行老大，父母非常保守，从小就养成了节俭持家的习惯。同事们因而更加合理地对待报销审核的问题，更加理解这位CFO的行为。
第二 ， 性格测试 。推荐使用DICS测评工具。美国心理学家威廉·莫尔顿·马斯顿博士发现行事风格类似的人会展现出类似的行为，这些复杂的行事风格都是可辨认、可观察的。DISC测评工具将人分成了四类：支配型（简称D型），影响、社交型（简称I型），稳健、支持型（简称S型），服从、思考型（简称C型）。
DISC测评工具更倾向于评测经过后天调试和训练后的行为表象。领导团队成员都是一群经过职业生涯和丛林法则锤炼的成功者，其行为已经得到了修正。基于其行为可以快速了解其风格，并针对其工作风格进行适配。通过评测，可让领导团队成员了解各自行为的倾向，消除误会，建立信任。
在这里，冲突是在讨论重要问题和做关键决策时，人们表达不一致的意见，甚至进行必要的争论。在相互信任的环境中，冲突只是对真理的追求，目的是寻找最好的答案。健康的组织需要良性冲突。良性冲突，是有建设性的积极冲突，是围绕团队的重要问题所进行的热情、毫无保留的争论。良性冲突具备三个非常典型的特点：一是没有人保留自己的观点，二是会提出很多问题，三是会造成不适感。
不适感这个难点不突破，将会引发更多的不适和难点。我推荐利用DISC测评工具，帮助团队克服不适感。
一个IT集团的分公司，由市场部、销售部、售前技术部、实施部、财务部、人力资源部六个核心团队组成，分公司老总离职空缺，由销售部经理暂时兼任。这个分公司曾经是集团的明星团队，贡献度、竞争力曾在集团中排位靠前，但是现在业绩逐渐下滑到集团末尾。
带领他们建立信任的过程中，我为管理团队做了行为特征测评。销售部经理是D型，使命必达；人力资源部、实施部经理是C型，严谨缜密；售前技术部经理是I型，善于影响他人；市场部经理是S型；财务部经理是I型。
这样的团队组成，可能会出现什么样的冲突场景呢？我特意旁观了一次该团队的半年规划会。
销售部经理首先布置下半年业绩指标和重点项目，要求突破新市场，推进人工智能新方案。售前技术部经理高调响应，展示人工智能方案幻灯片。财务部经理不断提问和评价，其他人偶尔提问。——这是启动冲突阶段。D型人发起观点，I型人补充描述，C型人分析利弊，S型人贵人言少。
实施部经理提出开发经验空白，手头人才欠缺，举出市场同行的几个案例，表示落地存在很大风险。人力资源部增补了手头储备人才库的情况和薪资市场竞争指数，提出缺乏专业人员技能培训等人力资源方面的困难。销售部经理回应，必须转型，要求其他部门经理整理资源需求并上报，他表示自己会集中向上级集团申请。售前技术部经理表示愿意一试。——这是发生冲突阶段。D型人不容挑战、强硬推进，C型人看重数据、冷静克制，S型人以和为贵、不爱表态，I型人为团队考虑、乐于求变。
基于这些准备，我开始带领他们做良性冲突示范。练习的主题很简单，我先帮助他们理解了良性冲突的意义和三个定义，再让他们自己达成一个团队良性冲突契约规则，作为会议纪律，打印出来贴在会议室。
讨论开始了，销售部经理说：“咱们快点讨论吧，谁拿个白板来，谁来记一下。”市场部经理就开始往白板方向走去，人力资源部经理绅士地过去帮忙，两人将白板放在中间。
接下来，售前技术部经理大声地和大家讨论，市场部经理仔细地听着，想将售前技术部经理的说话重点写在白板上，但是好像提炼不出，只好暂时举着笔。实施部经理只听不说，销售部经理已经开始间或打断并帮售前技术部经理总结了：“你说的这些意思就是要大家充分发表意见。”人力资源部经理在销售部经理总结后接着说：“如果是规则，那就写人人都发言。”并开始润色和修正措辞了。实施部经理马上说：“那如果不发言呢？曾老师说了，规则是‘要怎么，不怎样’或者‘要怎样，否则怎样’。”售前技术部经理说：“违规发红包？”说着他就大笑起来，引得大家都大笑起来，除了销售部经理。
销售部经理马上说：“快点快点，不要闹了。要我说，就规定都要发言，没有否则，人人都要说。”售前技术部经理接话：“那怎么行，那还是要有惩罚的，不然规则立了就是白立，对遵守的人不公平。”销售部经理说：“那快点定一个出来啊，我就说，人人都发言，否则就别参加。”几个人同时说：“这恐怕不行吧！”除了拿笔的市场部经理。
销售部经理的脸色已经不好看了。我不得不提醒他们人人都要发言，于是他们都让市场部经理来提些想法。市场部经理见大家望着自己，也就说了些想法。最后，他们终于得出了团队冲突契约之一——“人人都发言，沉默表示同意”。
在其中，我充分结合了各位成员的性格特征进行引导，帮助该团队达成了良性的冲突。比如，坚持要让S特质的市场部经理发表意见，不然他可能没有机会表达不同观点；杜绝D特质的销售部经理过快给出强硬提议，提醒他接受反对意见、不发脾气；提醒I特质的售前技术部经理发言要观点先行、控制时间等。
为了更好实践，我将良性冲突讨论分成两个主要部分，来分析如何引导良性冲突。
第一部分 ， 启动冲突 。根据良性冲突第一个特点：没有人保留意见、每个人都要发声，那么谁先说，谁率先提出建设性意见，启动冲突，则是关键。
D型团队成员行动迅速、思考敏捷，擅长强有力推动事件进展，需要掌控状况，在组织中有极强的存在感，看重实际成果。启动良性冲突，快速得出事情的结论，对于D型团队成员来说，就是义不容辞的责任之一。当团队需要启动冲突进行讨论的时候，由D型团队成员来启动是个不错的选择。需要注意的是，他们说话有力量，态度直接，往往不苟言笑，气场很强，也容易带来压迫感。
I型团队成员具备即兴、敏捷的思考力，具备纯熟的社交和沟通能力，不怕与陌生人沟通，喜欢被肯定，只要团队中有他们存在，几乎不会出现冷场的局面。遇到尖锐难缠的话题，I型团队成员是最佳的破冰人选。请注意：I型团队成员开场发言，营造气氛比表达观点更重要，想要获得更加成熟和真实的见解，不妨再听取他们后面的补充阐述。
S型团队成员稳重而敏感，决策和行动比较缓慢，总是先人后己，遇到不同观点，会有焦虑不安的感觉，最不可能参与争吵和辩论。为了听取S型团队成员的意见，需要将话筒先递给他们。S型团队成员是强有力的支持者，必然会成为变革的捍卫者，所以给予他们时间和机会参与良性冲突至关重要。
C型团队成员思维缜密，注重逻辑与数据，是团队中最好的审计官和质疑官。他们通过数据和事实或质疑或补充观点，因此不用特别为其安排发言顺序。
第二部分 ， 冲突进行时 。既保证良性沟通的边界，又激发冲突充分进行。
D型团队成员有强烈的自尊心，最不喜欢权威被挑战，情绪反应大，不太容易接受别人的批评。否定或讨论D型团队成员的观点时，要婉转，不要直接用否定的词汇，可以引用大咖或经典例子来提供佐证，因为D型团队成员也认同其他权威。另外，讲述要点避免长篇大论，因为他们速度快，缺乏耐心。
I型团队成员非常看重团队的认同，容易陷入自我振奋的情绪。因为他们创意极强且反应迅速，所以观点可能不够细致、缺乏细节。遭遇到不同的意见时，他们会变得轻率和情绪化。探讨争议的时候，要先热情给予其回应，夸赞他们。
S型团队成员，崇尚和平，最不喜欢与人产生冲突，哪怕身为高管，遇到强压也难免选择默默忍受。S型团队成员是团队执行力的定海神针，要充分考虑他们的感受。除去让他们先发表观点，避免其因观点对立而不安之外，在和S型团队成员讨论时，一定要多用暖心的话语，营造安全的氛围。
C型团队成员追求卓越、讲究完美，能够让他们信服的是客观数据和分析本身。遇到挑战，他们会引用大量数据和证据。C型团队成员语调平稳，当他们提出问题，说明他们已经有不满了。反驳C型团队成员时，要使用大量的事实与证据佐证。
突破了团队缺乏信任和惧怕冲突两大障碍，就夯实了团队协作基础，影响团队协作的其他障碍也就好解决了。
作为兰西奥尼慎重挑选和认证的中国团队协作引导先行人，我兢兢业业，致力于帮助组织提升组织的健康性，铸就一个强大、有竞争力的组织。为了帮助组织和成员双双受益，我一直在路上。
