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企业的发展离不开人才的发展，企业人才的发展绕不开选人、用人、育人、留人这四个方面。我曾在一家香港上市公司负责人力资源管理工作，有一天生产部经理来找我：“某某员工我不要了，交给你们人力资源部搞定吧！”
“你不要了？什么意思？想调岗？劝退？协商解除劳动合同？还是开除？”我一口气问了一连串的问题，随后一一核实：将问题员工转给其他部门，不合适吧？劝退员工，对方不一定同意吧？若与员工协商解除劳动合同，有支付补偿金的预算吗？如果要开除员工，要做到合法合规，有员工违规违纪的记录和充足的证据吗？
还没等人力资源部对上述几种方案进行全面评估，这位经理就直接通知某某员工第二天不用去上班了，结果引发了一起劳动纠纷。
很多企业的部门经理和主管认为：公司内任何有关人力资源管理的事务，应该是人力资源部门的职责。他们通常对人力资源部门的角色、与人力资源部门沟通的重要性，以及如何与人力资源部门配合缺乏了解和认识。
假如这位经理学习、掌握了选人、用人、育人、留人的方法和技巧，是完全可以避免劳动纠纷的。
现代管理学之父彼得·德鲁克在《管理的实践》中写道：“所谓企业管理，说到底就是人力资源管理，人力资源管理就是企业管理的代名词。”通用电气集团前CEO杰克·韦尔奇在《赢》中写道：“人才的选、用、育、留是我的主要工作。我始终认为一个称职的业务领导必须首先是一个优秀的人力资源经理。”可见，企业管理的核心是人力资源管理。
什么是人力资源管理呢？下面这个说法较为妥帖：
所谓人力资源管理，就是运用现代化科学方法，对人力进行合理的组织、培训和调配，使人力和物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
现代人力资源管理发生了很大变化：对人的重视程度，从传统的“以事为中心，人适应事”变为“以人为本”；对人的看法，从“人是成本”到“人是活的资本”；对待员工的态度，从“命令、独裁”变为“尊重、民主”；对人才培养，从“重使用，轻培育”到“开发与使用并重”；与其他部门的关系，从“对立，抵触”到“合作，伙伴”；在组织中的地位，从“关注过去事务性的工作”到“关注未来的战略性工作”。
由此可见，人力资源管理不只是人力资源部门的事，而是一门共同的管理语言。可以这样说：部门经理的第一角色是人力资源经理，也是人力资源管理的第一责任人！
选人重要还是培养人重要？企业需要什么样的人？所有管理者都会选人吗？
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中阐述的观点是先找到对的人，再决定去哪里也不迟。另外，企业要找的是最合适的人才，不是最优秀的人才。
怎样才能为企业找到合适的人才呢？既要有标准，也要有方法。
关于选才标准，我们先谈谈工作分析。工作分析，是对岗位相关信息的收集、加工和处理过程，有个6W1 H法则，即做什么（what）、为什么（why）、用谁（who）、何时（when）、在哪里（where）、为谁（ for whom）及如何做（how）。该法则基本概括了工作分析所要收集的信息内容。工作分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术，它是整个人力资源管理工作的基础，为管理活动提供各种相关的信息。
什么时候进行工作分析呢？一般在下列情况发生时进行：设立新的组织或部门、企业战略调整、业务和职能发生变化、企业进行流程优化，以及由于新技术的引进增加或减少了工作内容。
工作分析包含以下三个层面。
公司层面：应该设计什么样的组织机构？应该设置多少岗位，招收多少人？各个岗位的报酬标准是多少？内部哪些人可以继任这些岗位？
部门层面：部门应该设多少岗位？各个岗位的工作任务是什么？应该选什么样的人匹配各个岗位？如何评价员工的工作业绩？如何指导下属在企业内的发展？
员工层面：职责范围是什么？工作标准是什么？有什么发展？
常用的选才方法有结构化面试、非结构化面试、行为描述面试、全面结构化面试和性格测评。
接下来，重点介绍全面结构化面试。
什么是结构化面试呢？就是面试程序、试题、结果评判都结构化，预先确定程序，根据事先拟好的谈话提纲逐项提问。全面结构化面试分为以下几个步骤。
第一步：明确岗位标准及胜任素质。
通过研读《岗位说明书》，并和用人部门直接负责人面谈交流，明确招聘岗位的工作职责，界定应聘者所需知识、技能及经验要求，同时界定胜任素质要求。
第二步：设计问题。
问题分为开放类和封闭类。开放类问题包含理论式和行为式，封闭类问题一般是引导式。
理论式问题，无固定形式，以5W1 H（what，who，where，why，when，how）等措辞展开，比如：谈谈你对互联网经济的认识？为什么选择我们公司？你觉得技术工作的重要性体现在哪些方面？假设你获得了这个机会，将如何开展工作？理论式问题不能简单回答，信息量大，反映应聘者的归纳、总结、沟通表达能力和理解力。行为式问题，就具体的行为和事件向应聘者提问，常用STAR模型（ situation /背景，task /任务，action /行动，result /结果），比如：请分享一个你负责的成功项目案例，当时的背景是怎样的？你的角色和任务是什么？你采取了哪些行动？最后的结果如何？行为式问题能深入表面探索行为，获取、求证更多信息，与应聘者的能力关联性强。
引导式问题，让人有五成机会以“是”或“不是”来回答，并带有一定的引导性，比如：你是一个细心的人吗？你能适应经常出差吗？你愿意加班吗？你认同我们公司的企业文化吗？这类问题设计难度较低，但是会限制对方自由发言，甚至有引导性，所以获得的信息质量较低，有时会逼着应聘者说假话。
设计面试问题时，需遵循三大法则：一，针对岗位标准预先设计问题并彩排；二，尽量问开放式问题，封闭式问题用于信息确认和过渡；三，增加行为事件提问，灵活应用问题组合。
第三步：安排并准备面试。
面试官是公司的代言人。无论是人力资源部还是业务部门的面试官，都有必要提前安排并为面试做好准备。人力资源部对面试的全流程负责，包括统筹、服务和专业指导，全程参与面试，对录用有一票否决权。业务部门在面试流程中阶段性参与，对结果负责，优中选优，对录用有决定权。
面试准备工作包括三个方面：
第一，提前准备好面试室。
第二，审阅应聘者的简历，从个人基本信息判断人际成熟度，从工作经验判断职业发展轨迹与指向，从更换工作的频率判断稳定性与职业发展目标，从相互矛盾的信息来判断简历的可靠性。
第三，设计面试时间。一般来讲，普通岗位30分钟至45分钟，重要岗位60分钟至90分钟，可根据实际情况确定。
第四步：进行面试。
面试时要做好时间管理，可以对应聘人员说：“请用三分钟描述一下事件的开始、过程和结果。”还要有打断技巧，比如先打个招呼：“为提高效率，我可能在过程中偶尔会打断，请别介意。”
面试环境和面试官的行为表现都会给应聘者留下第一印象，也会成为应聘者做决定的影响因素。面试官的行为越放松，应聘者的表现就越真实，所以有必要营造轻松的面试环境。应聘者讲到好的成功的地方，面试官可以表示赞许；应聘者讲到不太好的地方，面试官也要给对方一个台阶下，避免对方用谎言来掩饰不足。
第五步：评估并做出选拔决定。
有三个评估要点需要注意：将要素项归类并核对、评估与任职要求匹配度、基于记录综合多位评委的评估意见。
如何确保招聘的新人是人才，而不是“人灾”呢？DISC性格测评可以实现人岗匹配。它是很多世界500强企业都在用的测评工具。
一般而言，生产总监的D特质不能太低，公关经理的I特质不能太低，产品经理的C特质和I特质不能太低，员工关系辅导员的S特质不能太低，IT工程师的C特质不能太低。不管企业处在哪个发展阶段，如果高层管理团队六人中已有三人是高D、C特质，最好避免再招聘高D、C特质的高层管理人员，否则高层管理团队在做战略决策时各说各的理，都认为自己的意见是正确的，谁也说服不了谁，很难达成共识。
为了更好地发挥每个人的性格优势，在选择职业或岗位时，如果顺应性格特质，会起到事半功倍的作用。一般来讲，人们从事能发挥自身性格特质优势的职业，在通往成功的路上挑战会相对小一些。能发挥D特质优势的职业或岗位有业务主管、律师等；能发挥I特质优势的职业或岗位有设计师、业务员、客户服务等；能发挥S特质优势的职业或岗位有前台接待、私人助理、行政人员、秘书、老师、辅导员、社工等；能发挥C特质优势的职业或岗位有程序员、分析师、编辑、会计、精算师等。
作为一个管理者，如何将不同类型的员工匹配到合适的岗位？如何凝聚所有员工向着共同的目标迈进？如何衡量员工的绩效？如何将绩效与激励挂钩？这些都关涉知人善用和绩效管理。
从态度和技能两个维度，可将员工分为四大类：态度好、技能强的高潜质型“人财”，态度好、技能差的技能不足型“人材”，态度差、技能强的意愿不足型“人才”，态度差、技能差的无可救药型“人裁”。
“人财”适合担任中高层重要岗位；“人材”适合担任基层岗位，继续锻炼；“人才”适合担任中基层岗位，经培训引导仍不改变的，应归类到“人裁”；为了避免浪费企业的人力资源，给予三次机会仍无改善的“人裁”，有必要进行清理，启动人员退出机制。
对于“人财”，管理者需要I特质，充分授权，并为其鼓掌喝彩；对于“人材”，管理者需要发挥C特质，用顾问的方式给予指导，提升技能；对于“人才”，管理者需要发挥S特质，用教练的方式循循善诱，激发热情；对“人裁”，管理者需要发挥D特质，采取指令的方式，明确具体要求。
什么是绩效管理呢？绩效管理等同绩效考核吗？不是。绩效管理是一个过程，即首先明确组织（团队/个人）要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准（构建指标体系）、进行监测（绩效考核），发现做得好的进行奖励（激励机制），使其继续保持或者做得更好，发现不好的地方，通过分析找到问题所在，进行改进，使工作做得更好。
绩效管理是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间持续沟通、反馈、指导和支持的活动。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。
绩效管理的流程分为四步：
第一步 ： 绩效计划 。自上而下制定公司目标、部门目标和个人目标，反复沟通，建立共识。上下级是绩效伙伴关系，对指标共同负责，上级要对下级达成指标与否负责。
第二步 ： 绩效辅导 。平时观察下属的绩效行为，随时进行辅导和反馈，并做好记录，中期进行评估，必要时调整计划和目标。
第三步 ： 绩效考核 。自下而上进行个人绩效评估和组织绩效评估，通过沟通达成共识。推行绩效考核时，不要过于强调考核和奖金挂钩，要强调职责和标准。
第四步 ： 绩效激励 。绩效结果应用于激励和改善，包括薪酬福利的调整、职务调整、绩效改进计划、培训发展计划等。
考核指标一般有四个维度，通俗地讲就是（数量）多、（时效）快、（质量）好、（成本）省。与数量相关的指标，是指可量化的工作任务和目标，比如销售额、回款额、区域业绩目标达成率、新品售出率等。与时效相关的指标，指何时达到某业绩目标、必须达到某业绩的最后期限，如产品促销资料完成及时率、准时交货率、招聘周期达成率等。与质量相关的指标，是指质量或效率好坏、准确程度、完整性或原创性，如新店成活率、渠道发展评价、不良率、流失率等。与成本相关的指标，指成本的高低或团队成员完成工作的成本指标，如销售成本控制、制造成本控制、行政成本控制等。
考核指标确定后，接下来要制定绩效目标。绩效目标的分解逻辑是自上而下的，先确定公司长远目标，再分解为公司年度绩效目标，再分解为部门绩效目标，最后分解为个人绩效目标。
常用的绩效考核方法有两大类：一类是结果导向型，包括关键绩效指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、平衡计分卡（BSC）、目标关键结果法（OKR）；一类是行为导向型，包括关键事件法、行为观察量表法、360度绩效评估法。管理者可根据企业发展阶段的实际需求来选择绩效考核方法。
顺便介绍一下绩效考核常见的八大误区：我同心理、苛求效应、一律平等、期待重于现实、晕轮效应、角效应、怀柔效应、刻板印象。这里重点解说一下晕轮效应、角效应和刻板印象。晕轮效应又称光圈效应，指管理者因下属某个特别突出的优点、品质，而忽视了对其他品质和缺点的了解。角效应与晕轮效应相反，下属在某次事件中给管理者留下了坏印象，从而导致管理者对其在其他方面的表现吹毛求疵。刻板印象指的是管理者对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法，比如认为经常加班的下属一定比准点下班的下属更有责任心等。
最后，我们来谈谈绩效反馈。很多企业的绩效管理制度很完善，绩效管理的闭环流程也很完整，但是忽略了绩效反馈的重要性，要么简单应付一下，要么根本没做这一步。绩效反馈的价值是巨大的，花一个小时左右的时间与下属坐下来进行绩效面谈，不仅可以借此机会回顾过去、传达结果，更重要的是可与员工一起关注未来的发展。绩效面谈的主要内容包括四个方面：工作业绩、行为表现、改进措施、新的目标。
在绩效面谈前，要做好充分的准备，和下属预约面谈时间，预定小会议室，准备面谈资料（如绩效评估表、统计数据、关键事件记录表等）。
在绩效面谈的过程中，做到形式正式，过程轻松、互动；可采用在表扬后提出改进建议，最后表达期望的面谈方法。
常见的管理误区：人才培养是人力资源部门的事情；教会了徒弟，饿死了师傅；每天忙得团团转，没有时间培养员工；员工成长速度太慢，实在是没耐心；教员工很花时间，还不如自己做更快；学习成长是员工自己的事……
时代在变，管理者的角色在变，观念也要跟着转变。管理者以前关注计划、执行、控制、分析，以事为中心，代表权威和服从；现在关注授权、激励、员工培育、团队建设，以人为中心，强调共创。在互联网时代，管理者不再具备原来的信息拥有者优势，所以要转变观念，积极培育员工，共创共赢；员工需要加快学习速度，提升工作表现和能力，增加自信和工作满足感，获得发展机会。
员工发展有三个阶段：依赖阶段、独立阶段、互赖阶段。不同阶段所需的能力不同，管理者需要发挥不同性格特质，培养员工。
入职半年至一年为依赖阶段，管理者主要培养员工的执行能力、判断能力和分析能力这三项必备基本能力，要做员工的“保姆”，主要发挥D、C特质，定目标、定规矩、给方法、下指令、带着走。
在岗一年至三年为独立阶段，管理者主要提升员工的组织能力和总结能力，管理者要做员工的“教练”，主要发挥S、C特质，从旁协助，关键时刻给予指导，鼓励员工独立思考和解决问题。
在岗三年以上为互赖阶段，管理者主要培养员工的领导能力，管理者要做员工的“伙伴”，主要发挥I、S特质，对员工授权并共享愿景，鼓励员工自我挑战、充分自主。
重点介绍教练型管理者的员工辅导技巧。
教练型管理者有三大转变：从关注事，到关注人；从关注过去，到关注未来；用问题解决问题。发问，是教练型管理者辅导员工时常用的技巧，其价值和意义体现在将单向沟通转化为双向沟通，令对方感到开放和被尊重，有助于深度了解事实和问题，令对方自我说服并能掌控沟通大局。
教练型管理者常用GROW辅导模型。
goal（目标）：和员工共同讨论，对产出结果达成共识，设立长期目标。问话模式有：你的目标是什么？你想什么时候实现呢？是有挑战和可实现的吗？你将如何衡量呢？……
reality（现实）：挖掘真相，澄清事实，理解问题，邀请员工自我评估。问话模式有：现状怎么样？发生了什么事？多久发生一次？你做了什么？其他相关人员做了什么？……
options（选项）：探寻所有的备选方案，邀请员工提出建议。问话模式有：你有什么方法来解决这个问题？你可以做什么呢？除此以外，你还可以做些什么？如果需要从这些方法中做出选择，你会怎样考虑？……
will－do（行动计划）：阐明行动计划，设立衡量标准，建立自我责任。问话模式有：你打算怎么做？你什么时候开始？各环节什么时候结束？你需要什么支持？什么时候需要支持？你可能会遇到什么障碍？如何解决这些障碍？……
如何才能留住人才呢？员工激励尤为重要。彼得·德鲁克在《管理理论》中写道：“对人最好的激励，就是给他最需要的。”
这里重点介绍马斯洛的需求层次理论。马斯洛将人类的需要分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现五个层次。每个人都潜藏着不同层次的需要，但在不同时期表现出来的各种需要的迫切程度不同。人最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。
各类需求的关注点不同，未满足时的表现也不同，需要采取的激励方式也不同。作为管理者，你要问自己：你的下属处在哪个阶段？依据是什么？哪些需求的满足是你能决定的？哪些是你能影响的？如何做好你能决定和影响的事情？
物质方面和精神方面的需求，是人们产生某种动机，导致某种行为的主要源泉，因此激励也分为物质激励和精神激励。
物质激励是指运用物质的手段使受激励者得到物质上的满足，从而进一步调动其积极性、主动性和创造性。物质激励有工资、提成、奖金、分红、股权、国内与国际旅游等，它的出发点是关心员工的切身利益，满足员工的物质生活的需要。物质激励有两点需要关注：一是要与相应的制度结合，以制度为保障。二是要公正，但不搞平均主义。为了让激励公正，必须对所有员工一视同仁，按统一标准奖罚，不偏不倚，否则将会产生负面效应。平均分配奖励等于无激励。
精神激励与物质激励相对应，采用精神鼓励调动员工的积极性。
精神激励和物质激励紧密联系，互为补充，相辅相成。精神激励需要借助一定的物质载体，物质激励则必须包含一定的思想内容。下面介绍常用的十种精神激励方法。
榜样激励 ：以身作则树立行为标杆。在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。要让员工充满激情地工作，管理者要先做出榜样，用自己的热情引燃员工的热情。
目标激励 ：目标能激发员工不断前进的欲望。管理者通过设定适当的目标，可以有效诱发、引导和激励员工的行为，调动员工的积极性。
授权激励 ：重任在肩的人更有积极性。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发下属的积极性和主人翁精神。准备充分是有效授权的前提，授权对象要精挑细选，还要看准授权时机、选择授权方法，确保权与责的平衡与对等。
尊重激励 ：给人尊重远胜过给人金钱。尊重是最人性化、最有效的激励手段。以尊重、重视员工的方式来激励他们，其效果远比物质的激励来得持久、有效。尊重是激励员工的法宝，其成本之低、成效之卓，是其他激励手段难以企及的。
沟通激励 ：下属的干劲是“谈”出来的。有效沟通是建立良好的上下级关系的前提。沟通是激励员工的法宝，沟通带来理解，理解带来合作。
信任激励 ：信任是启动积极性的引擎。作为管理者，你在哪个方面信任员工，实际上也就是在哪个方面为他勾画了意志行为的方向和轨迹。信任也是管理者激励诱导员工意志行为的一种重要途径。
赞美激励 ：赞美是效果奇特的零成本激励法。每一个人，都有较强的自尊心和荣誉感。管理者对员工真诚地表扬与赞同，就是对其价值的最好承认和重视。能真诚赞美下属的管理者，能使员工的心灵需求得到满足，并能激发他们的潜能。
情感激励 ：让下属在感动中奋力打拼。一个管理者能否成功，不在于有没有员工为你打拼，而在于有没有员工心甘情愿地为你打拼。管理者要不放过雪中送炭的机会，主动提携有潜力的员工，将关爱之情扩展到员工的家庭。
竞争激励 ：竞争是增强组织活力的无形按钮。良性的竞争机制，是积极的、健康的、向上的，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面提高组织活力。
文化激励 ：用企业文化熏陶出好员工。企业文化是推动企业发展的原动力，它对企业发展的目标、行为有导向功能，将每一位员工凝聚在一起，良好的企业文化才能成就有自豪感和荣誉感的优秀员工。
这十种常见的精神激励方法，对于不同性格特质的人来说，激励效果不一样。D特质员工追求结果和权力，目标激励、授权激励、竞争激励更有效；I特质员工追求注意和认可，沟通激励、赞美激励更有效；S特质员工需要支持和关怀，信任激励、情感激励、文化激励更有效；C特质员工追寻事实和程序，尊重激励、榜样激励更有效。
员工聚焦事，管理者聚焦人，从员工到管理者，关键是要提升人际敏感度。DISC行为风格理论的应用贯穿人才的选、用、育、留各个环节，助力每位管理者做好人力资源管理，创造更高的业绩。
