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技术类的“明星员工”升至管理岗位，看似理所应当，然而技术能手转化为管理能手、个人贡献者转化为组织贡献者后，却并不能事事得心应手。能力出众、业绩出色的技术人员升为管理者后，常常有团队管理状况百出、疲于奔命的情况。
正所谓“三军易得，一将难求”，技术能力强不等同于管理能力强。有没有一种方法能够帮助新任的技术管理者快速掌握管理秘诀呢？有！可以借助DISC行为风格理论来提升管理能力。
当我们问管理者“如何学会管理”这个问题时，许多已经有超过十年管理经验的管理者仍然只会说：“做着做着自然就会了。”
这个回答形象地说明了管理学的一大特点——很多内容不是显性知识，不是隐性知识，而是一种“意会知识”，只可意会，不可言传。每位管理者由于所从事的行业环境影响，以及个人的行事风格、成长经历、兴趣爱好不同，形成了自己独特的管理经验，这些独特经验很难直接“移植”到不同的管理情境和管理人员身上，怎么办？
我们借助DISC行为风格理论，将错综复杂的管理行为划分为D、I、S、C四种风格，使意会知识有显性化的对标框架，有效帮助新任管理者快速把握管理基本要义，针对不同情境选择合适的管理风格，快速实现从技术明星到管理达人的跃升。1928年，美国心理学家威廉·莫尔顿·马斯顿博士在《常人之情绪》中提出的DISC行为风格理论，现在已经成为全球广泛认可、世界500强企业广泛运用的一种心理测评方式。DISC行为风格理论指出人有四种基本的性向因子，这些性向因子以复杂的方式组合在一起，形成了每个人独特的性格。
我们也可以根据“关注人还是关注事”“快还是慢”两个维度划分出D、I、S、C四个象限，在与管理任务相结合后，形成管理风格示意图。
需要注意的是，DISC行为风格是针对行为而不是人，每个人身上都有D、I、S、C四种风格，只是比例不同而已。那么，哪种风格适合技术管理者呢？请大家先来看一个案例。
假设你是一位技术明星，公司提拔你担任最重要的新品研发技术总负责人，要求你用一年的时间成功研发新品。
接到任务后，你对这项产品的技术综合指标进行了拆解，将其拆分成十项关键技术，并分给十个小组进行攻关，同时确定了指标内容和完成时间。
幸运的是，有九项技术都按计划完成攻关；不幸的是，最关键的技术却迟迟突破不了。眼看全部工作就要耽误了，你打算采取什么措施解决这个问题？下面四个解决方案，只能选一种，你会选取哪一种？
第一种，重申任务节点，责成这项技术负责人进行问题分析汇报，在要钱给钱、要人给人的前提下，如果再没有进展，直接撤换负责人。
第二种，召开新品研发冲锋party，全体技术小组成员进行三天的娱乐狂欢，设计重要的团建环节为还没完成任务的小组加油鼓气。
第三种，修改技术指标分配，让其他已经完成的小组分担指标，减轻最关键技术小组的研发压力。
第四种，组建技术攻关突击队，自己担任队长，与这个小组加班加点一起进行技术攻关。
这四个选项正是对应D、I、S、C四种行为风格：
第一种，对应D型管理风格。
第二种，对应I型管理风格。
第三种，对应S型管理风格。
第四种，对应C型管理风格。
这个案例的答案是什么呢？答案是“不一定”，关键看场景。这不是一句废话，而是对现实管理案例的提炼。
这个案例来源于中国航天事业发展中的真实场景。
世界航天事业起步于20世纪50年代，作为大型系统工程，在发展过程中出现了不少经典的管理技术。比如项目管理的代表技术之一计划评审技术（PERT）是由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司于规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出的；个人和团队领导力提升系统之一——4D系统的创始人查理·佩勒林博士则是美国宇航局（NASA）的高管、哈勃太空望远镜项目的总指挥。
中国航天事业在新中国一穷二白的情况下起步，经过六十多年的奋斗，取得了各项辉煌成就，我国也跻身世界航天大国之列。这不仅仅是科技方面的巨大成就，也是管理方面的奇迹。只用仅仅几分钟就可以完成一枚导弹、一枚火箭的发射，背后需要几百个单位、上万人经年累月的合作。
“两弹一艇”元勋、二机部原部长刘杰曾经说过：“原子弹不光是一个专门的科学性的东西，它更多的还是一个大的工程问题，组织管理问题。”这个管理奇迹，值得我们深入研究和学习。
前文所提到的案例已运用到多项管理培训中，根据上百位学员的选择来看，45％选择C型管理风格，35％选择S型管理风格，20％选择D型管理风格和I型管理风格。这从另一个侧面契合了中国人S特质和C特质占比高的特点。
我们就以选择人数从多到少的顺序来解析每一个选项。
C特质显著者往往是技术明星，他们爱思考、善分析，讲究条理，善于透过现象看本质。这是他们成为技术明星的基础条件，也是他们在成为技术管理者之后，在团队遇到瓶颈的时候，往往会及时地施予援手，使用专业技术能力帮助团队攻克障碍，带领团队继续前进的原因。
我们耳熟能详的科学家都具有这类特质。他们的人生传记当中，往往有个共同的词语叫“学霸”，钱学森、任新民、黄纬禄、屠守锷、梁守槃……无一不是响当当的学霸人物。现今最为知名的产品经理，张小龙、雷军、周鸿祎等，也都是早早展露出高水平的技术研发能力。
除了技术明星外，也有很多非专业人士成为技术项目的管理人员，比如惠普、苹果等公司都会聘用职业经理人，他们为什么能以非专业人士的身份做好大型团队技术管理工作呢？如果仔细分析的话，就会发现，以非专业身份成为优秀的技术管理者，往往能够在入职后迅速学习专业知识，具备与专家对话的基本能力，成为非专业人士当中的“专业票友”。
需要特别注意的是，善于钻研和分析，只是成为技术管理者的基础条件，但不是充分条件。C特质发挥过度时，甚至反而会成为管理的重大障碍：
第一个障碍是不善于授权。从个人贡献者到组织贡献者，有一项很重要的职责就是“授权”。新任管理者需要摆脱作为技术明星时凡事冲锋在前的做法，在团队碰到困难时，要积极为团队创造解决困难的条件，而不是直接冲到第一线，直接解决困难。C特质过分发挥的管理者具有完美主义倾向，只信任自己的专业能力，难以接受下属的不完美，凡事事无巨细、亲力亲为，甚至没有时间、精力从事管理工作，下属也由于没有得到足够的授权，进而失去了锻炼成长的机会，团队最终无法发挥合力。这样，管理的意义何在呢？
第二个障碍是不善于管“人”。管理管什么？简单说就是管人管事，C特质过分发挥的管理者往往聚焦管“事”而忘记了管“人”，专注于办好事情，忘记了维护良好的人际关系，无法与团队成员形成亲密关系，导致团队硬实力过关、软实力不足。古人云“以利相交，利尽则散”，如果一个团队仅有“事”的交集而无“心”的沟通，将无法形成强大的凝聚力。
就这个案例来说，由于已经指出了是面临关键技术的研发障碍，而且时间已经非常紧迫，所以管理者大概都会选择亲自披挂上阵，这不仅是出于解决技术问题的考虑，更是鼓舞士气的需要，就如同一位将军在战斗最危急的时刻，就不能再坐镇帐中，而是要亲自上阵冲锋一样。
但即使这样，管理者仍然要反思，为什么会陷入如此危急的情境？是否在先前的管理工作中已经埋下了隐患？另外，管理者走上前线是特殊需要，并非常态，团队成员是否对此达成共识，并能够共同竭尽全力争取完成目标，而非等待管理者出手相助？
中国第一款固体潜地导弹“巨浪一号”的研制过程中，一级发动机在试车时，发现摆动喷管的摩擦力矩大大超过任务书要求，这将使导弹的出水姿势难以控制。相关任务承担单位经过多次改进未能解决，各方面的工作也因此长时间停顿下来。怎么办？
“巨浪一号”总设计师黄纬禄在1979年8月6日召开的总设计师扩大会上，请大家毫无保留地将所接受的任务书指标和当时所能达到的水平互相交底。
然后，他问了大家一个关键问题：各单位究竟留了多少指标余量？
指标余量，相信职场人士都不会陌生。比如做一项工作员工预计需要十天，然而当上级问起：“这项工作需要多长时间完成？”员工大概率会回答：“十二天。”多出来的两天就是余量。比如今年分配给某个部门的任务是5000万，那么上级下任务书就会规定5500万，如果团队层级多，经过层层加码，一线团队甚至可能接到8000万的指标。
如何把这一高一低的余量控制在可接受的范围内，就是管理的一项重要工作。科学分配任务，就是科学分配指标，既确保总任务能够完成，又使各个组成团队能够接受，这正是对管理者的考验。如果最终所有团队都完成指标，整体任务也完成了，那么皆大欢喜。但如果某一个团队在竭尽全力后仍无法完成指标，问题就来了——这仅仅是这一个分系统的问题吗？
显然不是。由于余量不可避免，想要解决这个问题，不能只从单项技术入手，而必须着眼于整个项目系统，统筹考虑。
如果不能解决关键技术障碍，整体任务就会失败，其他团队完成的指标也失去了意义。这也是在面临这种情况时，有人选择让整个团队共同面对挑战的原因。
但是，调整指标，协同作战，是一件说起来容易做起来困难的事情。要做好，不是简单用“以大局为重”“团队精神”这样的话语就可以推动的。如何管理，才能让已经完成指标的团队承担更多的任务？而且，这些团队一旦承担了新指标，也就承担了完成不了的风险，又如何去评价和考核？
S型管理风格的“支持”特点在此发挥了重要作用。黄纬禄就提出：这样的风险不由某个单位负责，要共同来承担。不能出了问题相互指责、埋怨。他同时表示，作为总设计师，他承担主要责任。这个解决方案蕴含了两个层面的意义：一是在攻坚阶段，不再是简单地把指标往下分解，形成底线指标，而是大家共同朝最优目标努力，共同承担责任；二是完不成的考核压力主要由管理者承担。
这一事件，成就了中国航天人奉为金科玉律的“四共同”原则：有问题共同商量，有困难共同克服，有余量共同掌握，有风险共同承担。这个原则带有非常显著的S型风格特征：周到全面、深思熟虑、坚持不懈、团结协作。
很多人认为身处当前激烈的商业竞争环境，管理者需要有“杀伐决断”的果决，带有浓厚的“老好人”特性的S特质人士不适合当管理者。然而实际情况是：调查显示，中小企业的管理者中持S型管理风格的确实占比最少，然而规模越大的公司中，越高层的管理者中，S型管理风格的管理者反而越多。
这恰恰说明了当今社会由于专业化分工越来越细，仅仅依靠个人或者一个团队的力量难有长远的发展，统筹协调能力将成为决定管理水平的关键因素之一。S型管理风格的管理者，未来将有更多的空间发挥周到全面、善于统筹、致力协同的优势。
在案例选项中，D型管理者果断更换掉不合适的技术负责人，但临阵换将，乃兵家大忌。临阵换将面临的问题主要有以下三个方面：
第一 ， 是否有合适的人选可以替换 。虽然当前的负责人不合适，但大概率他是现有团队中最合适的人选，如果有更合适的人选，却迟迟没有使用，那本身就是管理的重大缺失。
第二 ， 将会影响管理者的威信 。修改指标，是因为有大系统协同导致上下双方难以充分把握余量的客观现实，并且可以通过管理者承担后续的主要责任，来淡化修改指标对管理者威信的影响。临阵换将将要面对的是团队对管理者决策信心的动摇和对继任者的怀疑。
第三 ， 继任者没有充足的时间构建融洽的上下级关系 。一位管理者需要不断地接触与反馈，与上下级之间形成相互认可的行为模式、构建相互信赖的情感通道，这个过程无法一蹴而就，所以才会有将新任管理者“扶上马、送一程”的说法。大战在即，没有时间留给新任管理者去做这些工作，团队必然无法凝心聚力，后面的战斗又怎么能取得成功呢？
这个选项的背后，展示的是D型管理风格不同于其他管理风格的特征：目标先导、果敢决断。这恰恰是以C型管理风格和S型管理风格为主的技术明星非常缺乏的特性：过分沉浸在技术研究中难以自拔，忘记项目目标和时间节点；过多关注团队成员的意见和感受，优柔寡断。管理的最终目的是达成组织目标，因此，技术明星在迈上管理岗位后，要有意识使用D特质提升管理能力。
新中国原子弹研制计划的最终确定，也经历了这么一个果断决策的过程。原子弹先期研制工作从新中国成立之初就一直在进行，但什么时候能研制成功，一直没有明确的时间节点计划。直到1962年，二机部原部长刘杰在此展示出超强的目标导向性：使用“倒排暴露矛盾，顺排落实措施”的方法，将这项巨大工程计划得井井有条，最终向中央立下了“1964年完成目标”的“两年规划”军令状。正是这个军令状，使中国的原子弹研制计划摆脱了不确定性，多项相关的重大工程因此有了明确的时间节点，快速向前推进。一位参与这个“两年规划”制定的领导人在接受采访中曾说：如果当时不下这个两年规划的决心，原子弹的计划很可能会拖延下来。
D型管理风格的管理者具有超强的抗压能力，只要有目标，压力越大，斗志就越强，但同时要注意做“医生”，不做“法官”，也就是说，要以分析、解决问题为目的，而不是以评价、审视为目的。过度使用D型管理风格的时候，管理者对他人具有强烈的攻击性，甚至会喜欢嘲讽、评判他人，会在团队中造成不好的影响。
在传统的工作氛围中，大家往往会善意地将这类行为解释为“刀子嘴、豆腐心”，或“领导就是脾气急了点，但也是为了你们好”，然而面对将自我和尊重摆在需求首位的新生代员工，就需要管理者将自己的管理风格进行一系列调整。
I型管理风格是被选中次数最少的选项，甚至有不少技术管理者问，这是不是用来搞笑的选项？还真不是。
1964年10月16日，中国第一颗原子弹爆炸成功。在爆炸之前的准备工作正紧张进行时，马兰基地的氛围非常压抑紧张。一方面是因为这样的大型工程一旦启动准备工作，是不可逆的。如果在这期间发生了意外突发情况，那么造成的后果将难以预估。另一方面是面对这样一个期待已久的时刻，这样一个准备多年的成果验收时刻，大家的紧张可想而知。
在临近爆炸的前四天，在如此紧张、焦虑和繁忙的时刻，原子弹工程的总指挥张爱萍将军做出了一个出人意料的决定：他带上了研制原子弹的科学家，分乘好几辆吉普车，去了戈壁滩深处的楼兰古城游玩。
这些科学家在游玩的过程中，在胡杨林里面尽情嬉戏，在楼兰古城遗迹里捡陶片，在干枯的古河床上野餐，兴奋得如同小孩一样。
为了这次游玩，张爱萍将军还破了自己立下的誓言：四年前，张爱萍将军视察马兰基地，坐飞机在空中第一次看到楼兰古城，他发誓，不成功爆炸原子弹就不来楼兰。但面对爆炸前超乎寻常的紧张氛围，他破天荒地食言了。张爱萍将军这种临危不惧、举重若轻的大将气魄深深地影响了大家，缓解了科学家们过度紧张的情绪，使大家在临发射之前能够以一种沉稳的心态应对接下来的工作。
这个案例体现出张爱萍将军典型的I型管理风格：善于营造氛围，不按常理出牌。这种风格在管理者的身上十分少见，然而，在顶尖的管理者中，这样的风格又十分常见。“巨浪一号”总设计师黄纬禄有个特长是变魔术，当时从北京去发射基地需要坐好几天的火车，在苦闷的旅途里，黄老就常常给大家表演魔术调节气氛，带领团队在欢乐的笑声中度过旅途。
雷军与董明珠的“十亿赌局”，也是一个管理者营造氛围的经典案例：2013年12月12日，在央视财经频道主办的第十四届中国经济年度人物颁奖盛典上，雷军与董明珠就发展模式再次展开激辩，并定下10亿元的天价赌局：雷军称五年内小米营业额将超过格力。如果超过的话，雷军希望董明珠能赔偿自己一元钱，董明珠回应称如果超过愿意赔10亿。短短几分钟“赌局”，通过媒体迅速传播，掀起了全民关注与讨论的热潮，成功为小米和格力带来巨大的关注度和影响力，为两个品牌增添了不可估量的价值，起到了“四两拨千斤”的作用。
现在网络上对技术人员有个流传很广的评价，叫“技术钢铁直男”，意思是技术工作者一般情商低、审美差、不解风情，其实就是缺少I特质的表现。这也难怪，因为I特质显著者多为艺术家、明星，似乎和技术人员不搭边。但无论任何行业，顶尖高手的底层逻辑都是类似的，I特质意味着敏锐和丰富的创造力，这往往是优秀管理者和顶尖管理者的分水岭。
在当前关注度成为融媒体时代稀缺资源的情况下，善于运用I特质就意味着能够更快速地获得关注，与时代发展同频共振。
但也要注意，过度使用I特质容易出现不稳定局面，但由于从技术明星转变为管理者的这个群体大多缺少I特质，能够很好运用I特质的更是凤毛麟角，所以在这里就鼓励他们勇敢地去探索、发挥I特质吧！
什么行为风格的人更适合当技术管理者？答案是不一定。没有完美的管理风格，只有合适的管理风格，“合适”取决于你所在团队的目标、所处的阶段以及团队成员的风格。
单一风格能不能担任合格的管理者？答案是在特定的情况下可以，但更鼓励大家能够熟练掌握不同行为风格，随机应变。顶尖的管理者往往具有丰富的多面管理风格，越是高层管理者，行为风格越多变。期待大家多去尝试自己不熟悉的行为风格，向更高层次的管理迈进。
