下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
“What do you feel？Exciting？Passionate？”（感觉怎么样？兴奋还是斗志昂扬？）杨元庆正在台上用英文演讲。这是2012年4月18日，联想集团正在美国罗利举办新财年誓师大会（在联想集团内部，这被称为“Kickoff”）。
“在美国，我们创纪录地取得了将近7%的市场份额。你们很多人原来在IBM，还记得IBM上一次取得这么好的成绩是什么时候吗？1999年，那已经是13年前的事了！”杨元庆身后的大屏幕上，显示着联想2011/2012年的财报。这一财年，联想已经超过戴尔，成为全球第二大电脑生产商。
2009年2月，在担任了近四年董事长重新回归到CEO职位时，对于如何领导一家国际化公司，杨元庆已经羽翼丰满。他很快给联想集团董事会提交了一份目标激进的四年规划，对营业额、销量、利润以及市场份额都设定了明确目标，承诺到2013年时，让联想个人电脑在全球的市占率达到10%以上。
杨元庆做的第一个重大战略决策就是铁了心要把联想消费电脑业务在海外市场做起来，这是联想个人电脑业务在全球市占率能否继续提升，甚至做到第一的关键。“不管投入多少资金，不管投入多少年，都要把消费业务做出来。”
组织、流程、人、目标、考核、激励，关于战略执行的一切都理顺到位。联想集团采取了一种被称为“保卫与进攻”的“双拳”战略来推进业务。这个战略框架要求这家企业像一个骁勇善战的拳击运动员一样，能守能攻。
联想要保卫的是中国业务和全球企业客户业务，这两大核心业务必须保持良好的盈利能力；而重拳出击的是消费业务和中小企业业务，这两大业务要声势迅猛地在新兴市场和全球交易型市场攻城略地，快速拿下新的增长空间。
前端被合并为两大业务单元，即新兴市场和成熟市场，而后端则被整合成两大产品集团，即Idea产品集团和Think产品集团，分别主要面向消费市场和商用市场。两者在产品设计、定价、分销、推广和人员配置等方方面面都有所区别。
整体而言，这是当初联想对中国市场经验的全球化输出，但效果出奇地好。整个企业战略清晰，每个团队各司其职，各业务单元目标明确。杨元庆在制定四年规划之初并未想过个人电脑业务能在全球拿下第一，但是，“双拳”战略执行两年后，他发现山顶已经触手可及，因为业绩每年都超额完成。
从1984年创立到2013年，联想很快就要迈进而立之年。如果联想在1994年没有扛住外资品牌进入中国市场的压力，在2003年、2004年未能顶住戴尔对中国市场的猛攻，收购IBM PC业务后在2005年至2008年没能实现成功整合，在2008年、2009年的国际金融危机中没有挺过来……任何一次险境都足以让它和同一时代起步的很多企业一样，消失在时代的洪流之中。
企业的命运无法假设，但联想希望把命运掌握在自己手里。PC业务登顶后，联想的“战力”布局与投射能力已扩展到全球，各地遍布士气高涨的“国际军团”，联想在文化与价值观上的成功整合，让他们对这家来自中国的跨国企业满怀信心。
联想集团一众高管急切地寻觅下一座“珠峰”。此时，他们重新审视了联想的战略。在2014年的一次内部会议上，杨元庆向集团内一支100人左右规模的GLT（全球领导团队）分享了自己制定战略的方法和工具，也就是应考虑的三个问题。他将其总结为“战略三角”：第一，有没有市场潜力；第二，有没有竞争力；第三，有没有资源保障。
对于此时的联想，深耕PC业务就如在风平浪静的稳定海域行船，拓展新疆土就要面对大风大浪。联想决定将移动业务和企业级业务作为在PC之外新的业务领域和业务方向。于是，摆在联想面前的新“珠峰”从惠普、戴尔变成了韩国三星电子和美国的苹果公司。三星和苹果在全球手机与平板市场长期把持头几名的位置，是全球最受认可的消费电子品牌。
联想的新目标是在智能手机市场对它们发起挑战，展开正面交锋。
这既有时势驱动的一面，也有优势驱动的一面。所谓时势驱动，是联想集团判断PC终将进入存量竞争时代，甚至市场萎缩阶段。PC以及当时还占据霸主位置的Windows系统归根结底是商用时代的产物，是围绕商业用户的使用需求而优化和演进的产品，其本质是生产工具。其中，消费者对产品的操作，需要进行必不可少的、非常复杂的学习，他们实际上是被迫接受和适应这个工具。
正是PC作为商用工具的本质，给了安卓、iOS以机会，后者以更自然的交互方式吸引了大量客户。用户只需要通过触摸、语音就能进行操作，几乎不需要学习，消费者一旦尝到了甜头，便爱不释手。这也是很多消费者在手机上消耗的时间远高于电脑，新兴市场的大多数低层消费者甚至跳过了PC，直接进入完全移动产品阶段的本质原因。
PC所倚仗的商用市场也不能幸免。企业员工出差从必带笔记本电脑过渡到只依靠手机或平板就可以收发邮件、处理文件、完成工作的阶段。当移动终端完全占据了消费者的碎片时间，无论是工作、学习，还是娱乐、社交，这个趋势很有可能会模糊商用与消费领域的界限，反向蚕食商用领域的市场需求。
联想必须为这种终将到来的趋势性变化做好准备。2014年末，杨元庆几乎是呐喊着让同僚们意识到战略转型的紧迫性：仅仅聚焦消费PC和Windows，不足以让我们赢回更多的消费客户，要赢消费，就要赢移动，要赢移动，就要赢安卓，我们别无选择！否则我们会和微软一样输掉消费客户群！
相比在PC领域的老对手们，联想此时的优势驱动，是在消费领域并非从零起步。联想磕磕绊绊的手机业务一直没有被放弃，且在2014年凭借对摩托罗拉移动的收购，在全球智能手机市场上的排名从第五提升至第三。在这一年的第三季度，其出货量甚至排到了中国市场第一。
就在买下摩托罗拉移动的同一个星期，联想还收购了IBM x86服务器业务，这些收并购案都是在非PC业务上展开的。联想认为，在商用领域，PC虽然作为生产力工具仍然是必要的，但由于企业未来的IT系统更多向云端转移，如果不能深入服务器等后台设备，不能为客户提供整合的解决方案，那么在与长期对手如惠普和戴尔竞争时，联想将力不从心。因为这些竞争对手在后台设备和服务上已有深厚积累，联想如果仅仅依靠PC业务的单一产品去竞争，情形将很被动。
对联想来说，拓展企业级业务，同样别无选择。此时，联想对三大业务的战略定位是：保卫PC业务的领导地位，同时进攻移动和企业级业务。
从个人电脑业务到手机以及服务器业务，联想遵从的是一种外延式战略拓展思路。就像资深的围棋手布阵一样，联想是在建立个人电脑这块根据地之后，再扩展更大的势力范围。比如，手机业务是个人电脑业务的延伸，而服务器业务是商用客户的延伸。
在很长一段时间里，外界对于联想通过并购拓展全球市场有颇多争议。但是，我们应该看到，联想并不寻求为扩大规模而并购，而是为发展能力而并购。这家企业是在发展能力的基础上拓展市场，尤其是把并购的企业的能力消化吸收为真正属于自己的能力，而不是分离自己的能力。
通过对多项业务的收购，联想乐观地认为，自己还具备优势驱动的另一面，即联想发展移动业务和企业级业务所需要的竞争力，和联想在PC领域所积累的核心竞争力之间具有密切的关联性。联想的管理团队认识到，联想通过PC业务获得的企业客户也有希望成为企业级业务的客户，而PC渠道对于交叉销售移动和企业产品也有极强的兴趣。此外，PC业务批量采购带来的成本优势，也可以帮助提高手机和服务器产品的成本竞争力。
在当时，这一切看起来都顺理成章，站在PC之王座席上的一众高管豪气干云，他们即刻出发，计划在全球市场攻城拔寨。然而，当他们拿着做PC业务的“成功宝典”去做手机和服务器业务时，才发现，一切要艰难得多。他们很快意识到，更糟糕的是，原本以为属于自己的优势最后大多成了劣势。
首先是品牌上的，联想在PC领域的成功为其品牌打上了非常深的PC烙印，而当进入智能手机和服务器领域时，这一优势却无法立即转化成新业务的优势。在这两个领域，联想的品牌建设几乎要从零开始。其次，产品开发端，基于安卓系统的开发完全不同于基于Windows系统的PC开发。PC时代，客户体验与联想大体无关，由微软的Windows系统占据主导，但在移动时代，客户体验的要求是对硬件、软件、云服务一体化的要求。
最让联想自信的销售渠道和销售方式此时也无法发挥作用。当联想的销售人员用卖PC积攒下来的丰富经验销售手机和服务器时，才发现这些产品根本不是一回事儿，因为PC的业务周期和数据中心的业务周期完全不一样，前者一个星期就可以完成整笔交易，而后者可能需要半年甚至一年。
“收购之后发现，手机和服务器业务和我们原来的业务模式不一样，需要的能力也不一样。本来以为手机像一个小的PC，服务器像一个大的PC，实际上它们完全不一样。所以我们进入了一段纠结、亏损期，2016年、2017年有点彷徨。”乔健说。甚至有一段时间，联想内部认真权衡过“手机业务到底还要不要接着做”。
不过，2015年的联想已经不是2005年的联想。如果将联想的国际化分为1.0和2.0两个阶段，1.0阶段就是联想收购IBM PC业务到2013年稳占全球第一，2.0阶段是之后直到今日，从业务、治理、团队、管理和运营中调动资源能力，实现了更高层面、更成熟的国际化。
并购IBM PC业务后，联想用了六年时间来全盘学习全球化竞技的能力，而在并购IBM x86服务器和摩托罗拉移动后，他们只用了两年时间，就快速地缩短了认知的差距。在发现问题后，此时的联想已经能快速修正和补足能力短板，在最短的时间里少走弯路。
“后来我们的战略就清晰了，以智能化转型为主，不管是做PC、做手机还是做服务器，都是为了提升用户的数字化、智能化能力——数据不断产生，算法不断优化，业务不断优化。”乔健说。
杨元庆在2016年的内部高管交流会上复盘了这段弯路，将挫败归结于整个团队的急功近利，忽视或者轻视了真正的问题。“刚开始时，我们有比较大的野心，希望通过增长来促进盈利的改善，但很快发现，增长和盈利二者都得不到；我们决定调整策略，必须先重一头，所以把改善盈利、让业务健康放在首要位置。业务健康了以后，我们才促进有盈利的增长。”
战略变革在联想的业绩低谷期启动，联想的战略转向“三波战略”。所谓“三波”，第一波是PC业务，联想此时已经做到全球市占率第一，在这个业务中，联想的长期愿景是设备与云业务结合；第二波是智能手机移动业务和数据中心业务，这一业务帮助联想构建新的营收和利润增长引擎；第三波则是当万物智能、万物互联时，联想应该在不同种类的智能终端、智能设备等业务中有所布局。
“三波战略”是联想历史上最艰难的战略变革，艰难来自要实现两个方面的大变革、大转型。第一，公司从单一业务向多元业务转型；第二，从经营产品的公司转向经营客户的公司，“以客户为中心”，满足客户的需要，与此同时，实现从设备到“设备+云”的转型。
从PC作为主业甚至唯一业务，到扩张至手机、服务器，再到解决方案。这种战略转型不仅仅是业务上的1+1或1+N，还事关每一个业务负责人工作重心的根本性转变。“以客户为中心”不是一句广告口号，它直接影响一个业务负责人的奖金多寡。
因为，当仅做PC业务时，业务负责人的奖金完全基于销售数据，而转型之后其至少10%的奖金基于客户的满意度，工作考核中有更大比例的KPI是客户是否满意。而决定客户是否满意的，就是看联想与客户在重要接触点的表现，包括售后服务等。比如：应该只进行一次售后服务就把问题解决好，你却用了两到三次才解决，客户就不满意；你向客户配送机器，提早或推迟都不是正确答案，准时才是。
联想决心彻底纠正战略转型中遇到的问题。当时要解决的问题被总结为七大类，覆盖了从业务运营到文化和创新各个方面，联想全球管理团队成员以及董事会成员用了三天时间一起讨论，把看到的问题以及反映出问题的现象都梳理出来，再一起找到解决方案。
通过对问题的梳理，摩托罗拉品牌被联想手机启用为唯一品牌，不再使用Lenovo和ZUK手机品牌。手机业务也不再把竞争成本高昂的中国市场作为主要市场，而是深耕品牌认可度更高的北美、拉美以及欧洲市场。2018年，布尼亚克被任命为摩托罗拉移动新任总裁兼董事长。
最棘手的问题还是如何让以服务器为主的企业级业务摆脱亏损。
在联想并购IBM x86服务器时，其原来的销售分为客户销售与专家销售两个团队，由于客户销售团队还要负责IBM其他一些产品的协同销售，所以联想并购时只得到了专家销售团队，而没有得到客户销售团队。同时，也没有将擅长技术的售后解决方案部门并购进来。虽然IBM承诺为IBM品牌服务器提供至少五年的售后支持，但联想必须继续与IBM签订价格昂贵的维保服务合同，以确保服务器产品能获得原厂售后服务。这造成了高昂的成本，同时，影响了及时解决客户售后问题的效率。
行业客户的变化给这块业务带来更大挑战。IBM x86服务器之前的客户主要来自传统行业，当时亚马逊、微软与BAT（即百度、阿里巴巴、腾讯）等互联网企业的云计算业务尚未兴起，但随着这些大型互联网公司云计算业务风起云涌，全球服务器市场的客户很快从传统行业转向疯狂发展云计算的互联网公司。而此时，联想收购的x86服务器业务还没有及时建立起针对互联网公司大规模数据中心的产品结构与核心竞争力。
联想解决这个问题的关键一步是在全球视野内搜罗人才并补足业务短板。2016年，在英特尔工作过24年的柯克·斯考根（Kirk Skaugen）被聘请担任联想集团数据中心业务集团（现为基础设施方案业务集团，即ISG）总裁。他利用自己的丰富经验和人脉，很快就帮助企业级业务建立起了100%独立的直接销售团队能力，且针对不同的细分市场设立副总裁级别的销售服务队伍，在《财富》世界500强客户中打开局面。
经历了最为痛苦的2015年、2016年及2017年，到了2017/2018财年，联想终于走出了业绩低谷期，在2018/2019财年重新回到营收和利润增长轨道：全年营收3422亿元，增长了12.5%；税前净利润57.4亿元，增长了约4.6倍；净利润40亿元，成功实现扭亏为盈。手机和服务器业务开始稳住局面，并寻求增长。此时，联想集团的业务构成虽然依然以PC为主导，但PC已经不再是绝对主导。以手机为主的移动业务，以及以服务器为主的企业级业务都开始在营收中占据相当的比例。
如今，把联想集团描述为一家PC公司已完全不合时宜。在全球市场研发并销售电脑曾让这家企业的业务精英们深感自豪，但现在如果再将他们描述为“只会卖电脑”则足以激怒他们。到2018年夏天时，联想终于决定不再以PC作为独立品类来划分业务部门，而是将其划入IDG（智能设备业务集团），这是一个包括了PC、智能手机、物联网设备等各类智能设备研发和销售的庞大业务集团。这个业务集团的使命是创造最大化的营收，并尽可能地创造更多利润。
除了IDG，另外两大集团是ISG（Infrastructure Solutions Group，基础设施方案业务集团）和SSG（Solutions ＆ Services Group，方案服务业务集团）。三大业务集团的掌舵者分别是驻扎在意大利米兰的卢卡·罗西（Luca Rossi，2021年4月到2022年4月驻扎在巴西）、驻扎在美国的柯克（于2024年6月离任）以及驻扎在中国香港的黄建恒（Ken Wong）。
此时，杨元庆终于可以底气十足地不再将全部心思押注于PC业务，他更大的梦想是让这三大业务集团分别承接联想“3S战略”中智能物联网、智能基础设施和行业智能与服务的战略落地。“3S”是联想最为关键的战略方向变革。这家企业希望能彻底摆脱由PC来决定命运周期的宿命，彻底摆脱节俭朴素、把供应链效率发挥到极致才能“从毛巾中拧出水来”的低毛利率业态。
除摩托罗拉移动和IBM x86服务器的并购案，联想在后来几年还发起了多起收并购案，都是在非PC业务上展开的。2018年，联想与云数据服务商NetApp公司成立了合资公司联想凌拓，补足数据存储业务短板；2022年，联想又花费6.136亿美元收购了PCCW Solutions（电讯盈科企业方案有限公司）的80%股份及PCCW（电讯盈科公司）网络服务20%股份，提高在企业解决方案方面的能力。
过去数年，SSG已经在万亿级的IT服务市场中建功立业，业务构成包括支持服务、运维服务和项目解决方案服务。其营收与利润保持了快速增长，并有较高的毛利率。
ISG的主要构成是服务器和存储业务。联想的愿景是希望这块业务能成为全球最大的端到端基础设施解决方案提供商。
到了2023/2024财年时，作为联想集团转型引擎的SSG创造的营收已达75亿美元，同比增长12%，运营利润率接近21%；ISG创造的营收达到89亿美元，存储、软件和服务业务营业额总和同比提升50%。两者的营运利润之和已经占到公司整体营运利润的近三成。全财年整体营收中，非PC业务的营收占比提升到了近45%。商界评论者热情地将庞大企业自我革命的雄心描述为“大象跳舞”。
对企业本身有基于实事求是的认知，对于战略选择至关重要。最近的十年，在战略取舍上，联想集团展现的成熟一面，是对主营业务的专注与韧性，不论是“三波”战略，还是3S战略，都围绕着PC、手机和服务器业务展开，并总能从这些业务中找到基于自身能力的增长机会。
杨元庆也不再像年轻时候那般固执己见，他越来越多地愿意听取意见，并能够从更高的视野掌舵企业。过去几年，他的这种战略定力更多地展现在能够抵住诱惑，对于趋之若鹜的“风口”也不再风吹幡动。“对自己能力的认知、对行业的敬畏，我觉得这些很重要。你不能认为你能把一个行业做好，别的行业你都能做好。”杨元庆说。
乔健告诉我们，当新能源汽车异军突起时，联想的不少高管都曾抓住机会催促杨元庆，请他认真考虑让联想进军新能源汽车业务。外部众多企业也曾找到他，希望能与联想展开合作，共同进入造车领域。但杨元庆义无反顾地坚决不造车。早几年云业务站上风口时，联想也坚定地表示不做公有云业务。对竞争对手争先恐后开发的“物联网周边产品”，他也反对涉足。
不知道自己不知道，这是最危险的。一家企业的战略韧性并不是一定要去坚持做什么，在一定阶段内，坚持不做什么更重要，要对自己所擅长的和不擅长的有清晰的认知。
2024年4月1日，是联想新财年的开始，也是联想历史上的第五个十年的开始。杨元庆在这一天的誓师大会中说：“未来十年，很可能将是我们每个人职业生涯中最具创新性和颠覆性的十年，也可能是我们能够获得最多成长、取得最多成绩的十年。”
“让人工智能造福每一个人和每一家企业，实现人工智能普惠，引领人工智能变革”，这是他给联想集团在第五个十年定下的企业使命。实际上，AI对这家企业来说并不是新事物，联想的“三级火箭”研发体系已经有深厚的技术布局。这“三级火箭”分别是：联想业务部门的研发，关注今后一至两年的技术创新；联想研究院，更关注三至五年的研发内容；联想创投，关注的可能是五年甚至十年之后，它从2017年就开始大举投资AI。
过去至少两年，联想集团就像对AI着了迷一样，从杨元庆本人，到每一名业务人员、研发人员，再到每一场会议，“AI”这个词散布在这家公司的每一个角落、每一个场景。他的同事说，杨元庆可以把任何一场与AI主题无关的内部会议都牵引到AI上。
AI是联想的机遇，也是联想的能力所在。用杨元庆的话说，“人工智能变革不是一场集成商的角逐，而是一场创新者的赛跑”，他誓言联想集团一定要打造自研技术和创新产品，成为跨生态的智能终端厂商，并用人工智能重塑联想所有业务，包括技术的革新与业务的增长。
2024年4月18日，以“AI for All，让世界充满AI”为主题的联想创新科技大会在上海举办。联想集团发布了AI新物种——内置个人智能体“联想小天”的AI PC系列产品。这家企业认为，真正的AI PC需要具备五大特征：内置个人大模型与用户自然交互的智能体、本地异构算力[CPU/GPU/NPU，即中央处理器/图形处理器/神经处理单元（又称人工智能加速器）]、个人知识库、开放人工智能应用生态、个人数据和隐私安全保护。
通过大模型压缩技术，“联想小天”可以在个人智能终端或边缘设备，比如电脑、手机、平板、头显乃至汽车上运行，通过自然交互接收指令，并执行推理。在这些设备上，大模型能够通过个人的旅行记录、购物偏好等信息，更好地推理和行动；它甚至可以根据用户的思维模式和行为频率去预测下一个任务，并主动提出建议，自主寻找解决方案。
如果说2004年底宣布收购IBM PC业务时，联想对于即将踏入的世界充满了担忧、兴奋和仰望，那么今天，它已经可以自信坦然地向世界发言，并为行业立言。
一次激动人心的发布，显示联想的第五个十年，已经向新而生，向未来而行。