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以收购作为路径完成国际化，且收购的是比自己体量大三倍的国际化业务，一夜之间跨进全球市场，在中国公司中，这样的冒险游戏可谓“前无古人”。绝大部分中国公司的国际化，都是先进行产品出口，再渐进式地对外投资、办厂。联想则是在收购IBM PC业务后，一夜之间就拥有了全球化的业务组合。
严格来说，联想的国际化几乎等同于联想的全球化。因为它有相当部分的收入、资产、人员来自全球。当然，要成为一家真正意义上的全球化公司，还要走很长的路。
行文至此，我们想说，对于一家拥有雄心壮志的企业，战略应该是什么。它不是“战略大师”们高深莫测的含糊定义。它应该是明确的目标、有力的抓手、坚韧的步伐的结合。执行一项成功的战略要走两步：一是认准方向，二是不顾一切地实现它。前者需要对如何进行竞争做出清晰的选择；后者则需要足够顽强、坚定，并准备好头破血流。
在历史的长河中，没有任何一家立足于科技行业的巨头企业甘于被国界困住，被疆域锁住。这既不符合规律，对于企业本身也是极其危险的，尤其是在一个几乎不受限制的充分竞争市场。
如果我们拉到更长的周期，回顾联想集团在过去20年国际化之路上的进化，诧异之处来自两点，而这两点又存在某种微妙的冲突。
一方面，你能清晰地感知到这家企业对于多元文化的包容以及非凡的取长补短的学习能力，其中充满了妥协和迂回，就像汪洋大海可以容纳百川。另一方面，其对夺取战略胜利之决心又顽固到可怕，它保持审慎但时而冒险搏命，认准目标则心无旁骛，不眠不休。如果你是它追赶的目标，你应该感到恐惧，因为这个追赶者的脚步可能有时会慢一些，但你永远别期待它会躺下。
若化繁为简地总结联想集团国际化前十年的战略演变，那就是：PC为王。当然，请不要狭隘地理解“PC为王”，这个战略之所以有如此持久的韧性，并不是全倚仗不断攀升的出货量与全球最高的市占率，而在于两种牢不可破的基础。
一是维持高水平的全球化，几乎不犯任何偏离主线的战略错误，在极端激烈的竞争中赢得胜利；二是在PC为王的基础上展开战略性的升级行动，以寻求高附加值业务的技术创新，建立新的营收与利润曲线。前者是战略的定力，后者是赋予战略以新的动力。
联想集团的性格里不包括保守与狭隘。波澜壮阔的国际化战略，是联想两代人的理想，他们坚信联想一定要走这条道路，但怎么走是经历了不少曲折才确定的。
对于联想国际化的述说往往是从2000年开始。那年8月底，联想总裁室部分成员包括杨元庆一行赶赴美国拜访了十余家国际著名IT（互联网技术）企业，包括微软、思科、太阳微系统、英特尔、甲骨文、IBM、惠普等。
在总计十天的考察即将结束时，9月2日，在美国加州圆石滩的一家酒店里，穿着深色polo衫的杨元庆在白板上写下了一句话：LEGEND 10年国际品牌。随后，他转身对十几位同事说：“联想要在10年之内进入国际知名品牌的行列！同意这个目标的举手！”虽说圆石滩会议是在讨论电脑产业的未来以及联想未来几年的规划，但当时联想并没有一个明确的国际化总目标。
因为，国际化真的不简单。比如，当时Legend是联想的英文名，中文的意思是“传奇”，但没过多久他们就发现“Legend”一词作为品牌标志在很多国家已被注册过，这意味着“Legend”作为品牌标志在海外使用可能会存在法律风险。2003年4月，联想集团正式对外宣布启用集团新标志“Lenovo联想”，以“Lenovo”代替原有的英文标志“Legend”。2004年，联想集团全球品牌标志也正式从“Legend”更名为“Lenovo”，并在全球范围内注册。
杨元庆在圆石滩抒发的雄心壮志并不难理解。当时联想集团风头正劲，市占率甚至做到了亚太区第一，即便是与汹涌而来的外资品牌厂商竞争也没落于下风。他说：“我们就是要做国际化，就像我们访问的那些公司一样，能运行一个国际化的公司。”
王晓岩也是那次美国考察之旅的参与高管之一。她说：“当年没有想过做第一，那只是一个美梦，距离我们太遥远，看了美国的同行们，联想当时的规模、技术和国际化都无法比拟。”
2000年，杨元庆和后来英特尔的CEO欧德宁在中央电视台对话，当主持人恭维两家企业都很成功时，杨元庆匆忙打断：“英特尔应该毫无疑问是一家成功的企业了，而联想只能算是到目前为止还比较成功的企业，因为我们还没有经历过太大的挫折和风浪的洗礼，成功的企业应该是九死一生后的成就。”
在最初，也就是2001年，对于如何开展国际化业务，联想集团曾进行了一些尝试。其策略是派遣小股部队前往少数国家打先锋。当时，联想先后与英特尔、微软等跨国公司通过项目合作培养了一批了解国际业务的人才，并开始将部分产品销往国外。但是，到2003年时，联想国际化收入占其总收入的比例不到5%，每年在海外市场的营收只有几千万元人民币。
联想集团以自有品牌从0到1推进国际化的尝试持续了至少三年，结论是，以自建品牌模式去海外打市场，将很难成事，但时间并不等人。由于中国的品牌在国外几乎没有影响力，甚至是低质、廉价的代名词，联想集团这些先遣部队的单枪匹马，自然也无法将品牌打响。没有品牌影响力，在当地就无法吸引人才，无法形成有战斗力的团队。
当时，日本与韩国已经形成了一批成熟的国际化企业与品牌，如索尼、松下、丰田、三星、LG和现代。这些品牌最初也曾是低质、廉价的代名词，是依靠日积月累地提高产品创新力、本土化融合，以及从成本领先战略走向差异化战略，才撕掉既有的标签。其形成国际卓越品牌的时间短则20年，长则40年以上，且路径迂回，耗资巨大。
中国台湾是全球IT行业产业链中代工厂商的最大来源地，生产的零部件70%以上销往全球市场，IBM、惠普、戴尔的产品均选择在台湾工厂组装。然而，即便有如此强大的生产能力，台湾地区也并没有形成成功的国际化品牌。
如何让联想从中国走向世界，被国际市场承认？对于这个问题，硬着头皮在海外市场闯荡了一番后，联想集团管理层在内部做过一次复盘：最近三年，联想的国际业务无论如何都只属于一个探索期，尤其是“打品牌”，联想还将遇到相当大的困难。一方面，“中国制造”还未作为一个整体在海外市场树立好的形象和地位，仅靠联想的实力孤掌难鸣；另一方面，国际市场多是发达国家已开发的市场，若产品缺乏独创的技术，要从竞争对手手中抢夺市场份额也并不容易，更何况近年国际市场发展已日趋饱和、增速普遍放缓。
当时联想集团总部支持海外业务的部门为“区域发展部海外业务支持处”，是一个只有六个人的团队。其力量之单薄让海外团队经常抱怨，在遇到困难时不知道该找哪个部门寻求支持。直到2003年11月19日，联想集团企划部才向所有部门发出了一份“关于协助开展国际化业务的通知”，称国际化是“整个公司的一件大事”。
这份通知对于国际化战略的总策略是：稳步尝试，做国际化没有切身的体会和感受不行。走一段时间看一看，在发达国家做还是在发展中国家做比较合适。一旦找准方向，集中资源去打，成功后，迅速向相关国家拓展。
毫无疑问，直到此时，在海外市场开拓上，联想集团几乎都毫无建树，也没有章法，更遑论打开局面。但如前文所述，时间并不等人，联想集团在中国国内的市占率已经稳定接近30%，每增加一个百分点的资金投入，其回报率已经不如之前。而戴尔、惠普等外资品牌竞争对手已经站在国际化的有利位置，开始对联想进行降维打击。
此外，在产品上，联想当时擅长做的是台式电脑以及相对低端的笔记本电脑产品，而2003年之后，市场的主流产品已经从台式电脑过渡到轻便可随身携带的笔记本电脑。在与戴尔、惠普等企业竞争时，联想如果在产品上不能快速转换、取得优势，连在中国市场能否一直守住市占率第一的位置也未可说。
走国际化之路势所必然。恰在此时，优雅体面的IBM绅士们再次找上门了。这是他们第二次主动就出售IBM PC业务与联想接触。第一次是在2000年，当时联想集团管理层认为不现实，双方并未有实质商谈。但是，当IBM在2003年11月再次找上门，毫无保留地表示希望为PC业务找到一个合适的买家时，柳传志和杨元庆等管理层的冒险精神被真正激发了。
联想集团国际化命运的齿轮自此开始真正转动。
2001年，即联想高管完成美国考察、立下国际化誓言的第二年，联想的营收增速开始下滑，2002年下滑速度加快，到了2003年则已到了危难时期。
收购是联想集团国际化征程中迈出的实质性一步，但也只是第一步。要成为一家成功的国际化企业，不只是把产品向全球市场销售，把营销网络铺到全球各地，更重要的是，它应该拥有国际化的形象、国际化的公司治理、国际化的人才和文化。简言之，它应该是一家具有国际化管理内核的公司。
应该说，以“搭班子，定战略，带队伍”的管理三要素见长的联想，对管理是足够重视的，甚至在筹划收购之时，就开始考虑管理问题。只是当时对国际化之路还未知深浅。
这是大胆的一步。在联想集团内部，反对之声很多，特别是最早创业的老同志们觉得风险太大，很担心这会不会把联想的家底输掉。而在外部，2004年冬天，当联想对IBM PC业务的收购宣布后，一个叫罗伯·恩德利的美国IT咨询公司首席分析师发布的报告代表了不少业界人士的看法，他没有掩饰自己的幸灾乐祸，说“这宗交易是给惠普和戴尔两家公司的圣诞礼物，我从来没见过这两家公司如此兴奋”。
IBM在美国是一家底蕴深厚、充满骄傲的公司，要对其进行文化整合非常困难。2001年，惠普和康柏合并时调动了上千人的队伍参与整合事宜，联想当时显然并不具备同一水平的资源。戴尔公司时任董事长迈克尔·戴尔直言不讳地评论：“你们上一次在计算机产业看到成功的并购案例是什么时候呢？那恐怕要追溯到好多年以前了。我并不认为联想收购IBM的PC部门和以前那些并购有什么不同。”
站在现在，我们自然可以嘲笑这些评论的傲慢。但看看联想集团2004年的光景，只有3%的营收来自中国以外的地区，其中主要还是东南亚地区，谁都能预想收购IBM PC业务后，联想在保留IBM的客户和雇员方面将面临的困难，更不要说它要在美国和欧洲开展业务需要建立新的后勤保障和供应链的挑战了。
在并购IBM PC业务至今的20年，联想在海外完成的大大小小交易难以细数。尤其是在2014年接连宣布对摩托罗拉移动、IBM x86服务器的两笔耗资巨大的关键收购。关于交易从何而来、如何设计、如何整合管理与文化等等，我们将在本书的第二章详述。
在此之前，我们需要研究的是联想集团的国际化开荒之路究竟是如何走通的，如何打好“有准备的仗”。从联想的经验来看，至少要具备四个条件：
1．一家中国企业要想并购成熟市场的海外企业，要具备自己的核心能力；
2．要有坚定的、全方位的国际化战略；
3．国际化要慎重选择合适的方式和对象；
4．最后，也必不可少的是，国内外比较宽松的政策环境。
杨元庆做过总结：第一，有中国大的市场、大的后方，在本土市场建立起了核心业务，联想赚取的利润可以弥补做国际市场时的短期失血；第二，可以充分利用中国高效率、低成本的优势，这种优势不仅表现在生产制造和研发上，还表现为IT系统的建设和长期维护费用比其他地方都要低。
与核心业务能力和成本优势同样重要的是，联想在管理、业务模式、流程等方面的支撑。有管理能力，就有希望顺利整合并购来的队伍，这是比技术和产品等要素更为重要的一层。联想集团在展开海外并购前的十多年里在中国建立起的业务模式竞争力和文化管理基础成了其两大法宝。
“有了这两件法宝，我们与国际团队不但能在同一个层次上进行沟通，而且很快有了很多共同语言，相互的尊重和认同也很快建立起来了。这也抵消了不少语言、文化差异造成的沟通和融合困难。比如说，中国团队在个人客户、中小型客户（联想内部所称‘交易型客户’）的业务模式上有很多经验和心得，国际团队纷纷来取经，琢磨如何将其运用到自己的市场上去；而国际团队对大客户（联想内部所称‘关系型客户’）的经营方式和全球化运营流程，中国团队也在取长补短。这种相互的尊重和信任使得我们的团队实现了很好的优势互补。所以，打铁还需自身硬，没有核心能力，单靠资本力量，靠我们是大股东，也很难做好这样的并购。”杨元庆在2006年做经验分享时说。
他还提醒，中国企业对自身核心竞争力的评估，应该放在全球市场，在中国市场的核心竞争力到了国际市场未必是核心竞争力。一个进入全球市场的企业，全球化运营能力是至关重要的。
在联想集团收购IBM PC业务的交易公布后，外界注意到，IBM原高级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬·沃德（Stephen M. Ward，Jr.）将担任联想集团CEO。
这种安排并不是柳传志与杨元庆在谈判中的妥协，而是在启动收购IBM PC业务谈判一开始就做出的抉择。为的是在这场“小吃大”“蛇吞象”的交易中，不让大象出现意外跌倒，确保它有能力继续跳舞。与此同时，联想开始探索从外在形象到内在运营管理的国际化，为真正驭象做好准备。聘用被收购方的CEO来担任新公司的CEO，这种人事设置模式后来被不少国际化公司在重大兼并购交易中效仿。
在收购中，另一件事几乎也是在启动谈判时已做出决定，即引入国际化的战略投资者作为股东。杨元庆后来解释，这样做的目的绝不仅仅是解决收购资金的问题，“要钱可以向银行借，我们希望通过这种方式实现公司治理的国际化”。这些投资人包括美国泛大西洋投资集团、美国得克萨斯州太平洋投资集团和美国新桥投资集团三家私募股权机构。
联想集团的工作语言也在收购IBM PC业务后改为英语，这是对集团从高管层到基层员工的艰巨考验。为了让员工更快速地练习英语，公司内部发起了全员学习活动，聘请培训机构的英文老师到联想办公室驻场教学，每天工作8小时，以方便员工随时随地向英语老师请教，进行练习和交流。
那时候，联想集团整个管理层能用英语与外方顺畅交流的只有财务总监马雪征。杨元庆几乎不会说英语，为了迫使自己学习英语，他聘请了一位英语教师，甚至还让家人和自己一起迁居到完全陌生的北卡罗来纳州的罗利市，一待就是五年，以方便自己与新加入的高管们保持更密切的沟通。罗利是美国南部一座位于橡树森林中的城市，也是IBM PC业务的总部所在地，人口数量甚至不及北京一个大规模社区。很快，杨元庆的英语水平突飞猛进，可以完全用英语召开分析师电话会议以及接受外国媒体的采访。
通过并购来开启国际化，对象最重要。在个人电脑行业，谁能拒绝IBM呢？IBM旗下主要面向商用市场的“Think”品牌，是个人电脑行业的皇冠。美国《时代》周刊在1983年1月3日的封面文章中这样写道：1981年8月12日，这是一个值得我们永远纪念的日子，IBM正式发布了历史上第一台PC，从此人类就进入了PC时代。
联想在决心踏上国际化道路之初，并没有想过收购IBM PC业务，而是IBM PC主动找到联想。在IBM的体系里，这是一个连续亏损多年的业务。收购过程的博弈历经曲折，联想集团高管们要在启动谈判之前，对收购标的有缜密的分析和摸底，对扭亏为盈做到心中有底。
联想方面分析发现，IBM PC业务有相当好的基础，在产品和技术，尤其是笔记本电脑的研发、生产方面，在整个业界都无可匹敌。业界一流的管理团队、庞大的客户群和遍布全球的销售网络，这些都是非常好的优质资产，且业务本身毛利率很高。亏损原因主要是运营费用太高，需要摊销的总部运营支持费用也很大。联想有信心利用高效的运营模式，基于中国的运营平台，来降低IBM PC业务的运营成本。
对IBM PC业务的整合当然不是一路顺遂，但整体逻辑是正确的。到了2013年，也就是收购九年后，当联想登上全球PC市占率第一高位，且能保持企业的营收和盈利都在持续增长时，我们才可以说，这家企业完成了其有史以来最大的一次冒险。
2019年，有媒体问杨元庆：“构建国际化企业的过程中最难的地方在哪儿？”杨元庆说：“最难的地方，我觉得是跨出去的第一步。你所需要的视野，你所需要的文化，你所需要的管理方式都是完全不一样的，文化和管理体系的建设是最重要也是最难的事情。”
数年后，中国商界开始用一种时髦的说法来描述这种信仰长期主义的经营哲学：做难而正确的事。
2019年，在香港召开的一场访谈会上，记者问杨元庆：“你现在主要用哪几款手机，除了摩托罗拉还用什么品牌？”杨元庆刚要开口，坐在他旁边陪同的高管意识到这是一个陷阱，便告诉提问者：“元庆只用摩托罗拉的手机，且只有一部手机。”
直到2011年，当联想集团跨进全球市场六年后，杨元庆才说：“我们已经顺利地度过了最初的婴幼儿期、危险期，已经扎实地奠定了全球化运营的基础，走上了健康、快速的发展道路。”那一年，联想在收购IBM PC业务后第一次实现了全球盈利，即在所有区域市场都盈利。
这家企业擅于跨出大胆的一步，也擅长历经波折而安稳度过。我们认为这基于一个前提条件，即联想集团在PC业务上几乎从始至终都没有犯过战略错误。其最大的折戟出现在手机业务上。这也是联想过去20年中最具戏剧冲突的一块业务。然而，虽然多数时候置身糟糕处境，听到的都是坏消息，但手机业务从未被放弃，且正在走出谷底，展现出重现荣光的迹象。
坚定地保留手机业务展现了这家企业性格中最复杂的一面。
1999年，时任联想研究院院长的贺志强（现任联想集团高级副总裁、联想创投集团总裁、管理合伙人）写了一份计划书，他提出了一个产品构想，叫Internet Phone（网络电话）。放在今天，这种构想很容易理解，即智能手机。但在当时，所有移动电话的功能还只有通话，后来才有短信，网络电话的构想具有很准确的超前意识。
贺志强相信，从技术路线上看，从台式电脑、笔记本电脑，到手持计算设备，这是一个必然的过程，手持计算设备自然就是手机了。和他持一致看法的是杨元庆。所以，2000年当联想采取多元化战略时，手机成为重要的业务群组。即便后来终止了多元化战略，手机业务群组也被保留。对于这一决策，杨元庆后来在《联想涅槃》一书中被作者问及是商业直觉还是理性分析，他说：“决定性因素是信念。”
2002年，联想开始大张旗鼓地推进手机业务，第一年推出的所有产品都是由韩国厂商代工（OEM）生产的。截至2003年3月31日的整个财年，手机业务为联想赚了2900万港元左右的净利润，但第二年又亏掉了几千万。2003年夏天，当杨元庆对上半年业务进行复盘时，他的定位是“一定要做”：手机业务是我们一定要做，且一定要做好的一个业务，除了因为它是我们面向未来信息终端的一个重要卡位业务，更重要的是我们认为这是我们竞争力最容易复制的业务。
之后的几年是联想手机风华正茂的黄金时代。2004年，联想先后重资押注彩屏手机和MP3音乐手机；2005年10月，联想手机在国产手机中的市场份额一度能排到头名位置，在中国市场所有手机品牌里也能排到第四。
当时联想手机创下了很多第一，包括第一款国产自主研发的GSM手机（俗称“全球通手机”），首款支持TD-SCDMA的3G OPhone手机等等。到2006财年结束时，联想手机实现的销售量已经达到了770万台，年比增长28%，同时保持良好的盈利状态；市场份额则稳居整体第四、国产第一的位置。
但是，也就是在这一年，好日子出现了拐点。在2006/2007财年，联想手机虽然以6.5%的市场份额保住了中国市场排名第四的位置，但营业额同比减少了21%，从此再也没有回到以前的位置。市占率在中国市场第四不足以让一家上市公司的投资者保持耐心。从营收比例来看，在2007年最后一个季度结束时，联想手机的营收占集团总体销售额的比例只有大约2.5%，显得无足轻重。
失去耐心的不仅仅是投资者，还有2005年起接替沃德出任联想集团CEO的威廉·比尔·阿梅里奥（William Bill Amelio）。在此之前的五年，这位意大利裔美国人是戴尔公司高级副总裁兼亚太区及日本业务总裁。他是一个操盘和运营高手，经验丰富，且具有全球化视野。同样，他的性格强势而刚烈，雷厉风行，管理风格处处都烙着戴尔式的自信，推崇高度集权、命令式管理，在削减成本时毫不留情。
在担任CEO后，阿梅里奥的主要任务就是加速联想集团的国际化进程，以及积极应对来自主要竞争对手惠普和戴尔的挑战。在加盟联想集团的第一个年头，他就通过业务重组成功地让原IBM PC业务实现了盈利。
阿梅里奥决意将手机业务剥离出去。他先派出了受他信任的核心团队对联想手机进行诊断，这是一群在PC行业工作多年的行家里手，但对手机业务并不算熟悉。他们高高在上的态度激怒了联想手机业务团队，双方在中国厦门的一场会议上剑拔弩张。
那对杨元庆来说是一段幽暗的日子，他对联想移动业务抱有极高期望，但无论是公司治理架构赋予阿梅里奥作为CEO的权限，还是外部形势，都让杨元庆无力就保留手机业务获得支持。毕竟，联想集团在2008年需要全力应对全球金融危机的影响，将公司的力量与资源集中在PC业务上理由充分。
2008年4月，联想移动的全部股权、品牌及知识产权被以1亿美元出售给同是“联想系”的弘毅投资以及其他三家私募基金，这意味着联想正式退出了手机市场。那一年，联想移动在中国市场的市占率超越摩托罗拉，进入国内市场前三名。按照杨元庆的说法，这是“寄养在别人家里”，这也是他当时竭力争取到的最好的结果。对于这桩交易，他的态度很明确：过去、现在与未来，我都不愿意它被出售。
在联想卖出手机业务的前一年，太平洋彼岸的苹果公司推出了iPhone，这是移动互联网革命的前夜，一个智能手机的黄金时代已排山倒海地到来。2009年2月，阿梅里奥三年合同到期，联想集团决定让其卸任CEO，之后开始调整手机战略。这年的11月，已从董事长转任CEO的杨元庆从弘毅投资手里买回了手机业务，代价为总额约2亿美元。是的，这是一年半前价格的两倍。联想集团决定设法收复失地，但日子已经艰难得多了。iPhone带动了整个智能手机行业的迅速发展，安卓阵营也迅速壮大。重回手机赛道的联想希望通过一款取名为“乐phone”的手机一鸣惊人，而结果却不尽如人意。这是一款当时定价接近3000元的高端手机，但与联想集团主要倚仗电信运营商销售手机的渠道格格不入，该渠道主要销售千元左右的低端机型。
对销售渠道的路径依赖也让联想吃到了苦头。因为联想在个人电脑业务上的所向披靡，与中国主要零售商、手机运营商建立起来的密切关系让联想手机业务上上下下都难以有动力去打破窗户重新建立新渠道。在产品上，为了快速抢夺市场份额，联想选择采取机海战术，而不是投入重金研发高端精品手机。杨元庆麾下大将刘军在2011年成立了MIDH集团（移动互联和数字家庭业务集团），机海战术被发挥到了极致，他还大力拓展运营商渠道，形成A、S、K、P四大系列，从一年推1款产品增加到一年推40多款产品。
这样的策略带来的好处是肉眼可见的，那就是让营收与出货量都快速增长。2012年，联想手机一年的出货量同比提高了536.4%。那一年，中国手机市场出货量和市占率排名前五的是三星、联想、苹果、中兴、华为。到2013年时，联想手机的全年销量超过了4500万台，位列全球第五，在中国市场排名第二，仅次于华为。掌舵手机业务的刘军在其中立下汗马功劳。
当联想手机正在享受运营商渠道带来的出货量大增的巨大繁荣时，小米和华为选择在公开渠道、产品研发上同时发起革命。擅长互联网营销的小米推出了一系列极具性价比的机型以笼络年轻人。而华为则放弃了ODM（原厂委托设计代工）白牌运营商定制的生产模式，转向了研发华为自有品牌手机，并进军高端自研芯片，改进UI（界面设计），立志在全球市场获得手机出货量第一。
手机行业是比PC行业竞争更为惨烈的赛道，中国市场又是红海中的红海。联想手机的繁荣未能延续太久，短短一两年，世界就大不一样了。对行业趋势整体判断的迟钝，让联想在产品、品牌、渠道上都失去战略先机。依靠机海策略，虽营收膨胀，但拖累联想迟迟未能在中高端市场取得突破；过度倚仗运营商作为销售渠道导致的是自身品牌的弱化。
关键的是，联想手机业务整体利润微薄，甚至一度亏损。一次次调兵遣将也无法稳住局面。联想智能手机90%以上在中国销售，对于如何稳住份额，压制对手，联想显得束手无策。而华为、小米以及新涌现出来的OPPO、vivo等本土后起之秀早已在线下疯狂开店。互联网营销将生硬的传统营销打得七零八落。它们在教训联想：老大哥，你的玩法已经过时了。
好在在PC业务上，联想继续一路凯歌，接连跨越了宏碁、戴尔、惠普等一座座昔日高峰。在2013年冬天，其已经稳住了全球市场出货量第一的位置，登顶PC之王。整合IBM PC的巨大成功，给联想集团带来了在信誉和威望上的高光时刻。
经过10年的国际化旅程，联想集团也成为中国最成功、国际化程度最高的跨国企业之一。伴随登顶PC之王，Lenovo品牌在海外市场也受到广泛认可。对于手机业务，联想集团能轻而易举想到的战略路径，就是再来一次里程碑式的收购。
如果说杨元庆性格中有什么特点是可以脱口而出的，那就是他绝不害怕困境，且越挫越勇。这很像他玩扑克牌的风格：习惯在出牌前思考良久，即使拿到的牌面很糟糕，也要想方设法去赢。2014年1月30日，联想决定出手，以29.1亿美元巨资从谷歌收购摩托罗拉移动，摩托罗拉移动的3500名员工、2000项专利、品牌和商标，以及全球50多家运营商的合作关系都被纳入联想移动业务集团。
收购的结果对市场格局的改变是立竿见影的。2014年联想手机的出货量在全球排名中进入前三，在中国市场有一个季度甚至排到了第一。市场需求的蓬勃旺盛也给了联想手机团队极大的信心，如同当时多数的竞争对手一样，他们也制定了激进的销售目标，在产品策略上没有选择将更多资金持续投入研发和产品端，以继续推出精品。
当一个人以极快的速度奔跑时，很容易失去重心。做大手机业务销售规模，整合摩托罗拉手机，这两者是同时进行的，但整合进行得并不顺利。2015年，联想在中国市场全年手机出货量快速下降到了1500万部，不到2014年的30%，在中国手机销量排行榜中，已经跌出前五。
在收购摩托罗拉业务之初，联想手机的策略是让摩托罗拉和联想这两个品牌独立存在，仅是共享后端的供应链和采购等服务，前者主攻高端市场，后者主打性价比，形成市场互补。然而，两者在产品研发设计、品牌和营销上都未能如预想的那样形成合力。尤其是2014年6月，中国电信业被纳入国家将营业税改为增值税的“营改增”试点范围，这使得运营商对手机终端的补贴大幅下降。平地起惊雷，高度依靠运营商渠道销售的联想手机瞬间遭遇重创，靠运营商作为主渠道的时代一去不复返。
2015财年是联想历史上极其艰难的一年。外部，全球经济疲软，个人电脑和平板电脑市场持续下滑，手机市场增长放缓；内部，面对的是整合、消化刚刚收购的IBM x86服务器和摩托罗拉移动两大业务的挑战。
“尽管我们每个人都依然付出了极大的努力，但年初所设定的很多指标还是没有达成。我们的手机业务要在中国打翻身仗，却总见不到起色。”杨元庆说，“就像重拳打到棉花包里，我们付出了艰苦的努力，却没有看到预期的结果，难免沮丧。”2016年5月，联想股价跌至四年低点，占联想营收近20%的联想移动业务表现越来越糟糕，在全球市场的销量同比下跌超过20%。
在战略低谷中，杨元庆试图说服士气低落的同事们：“收购摩托罗拉移动和IBM x86服务器的业务，是资源投入，是补短板。前者补了我们专利、品牌、高端产品，以及北美和拉美市场的短板，IBM x86服务器业务补了我们产品线和海外市场的短板，让我们拓展移动和数据中心业务具备了必要的基础。但是，今天这两个业务依然处于整合阶段，我们不能操之过急，不能期待过高。要让PC、手机、服务器三驾马车真正做到并驾齐驱，现在还只是起点。”
“当时有一种感觉，好像手机成了，联想就成了，手机不成联想就不成。公司的品牌信誉都和手机合在了一起。手机有太大的光环，跟消费者联系特别紧。如果是服务器业务，做得好与不好，外界就没那么多人关心。”在2016年至2017年任手机事业部联席总裁的乔健说。
联想集团相信，移动业务是联想绕不过、非得做、必须赢的战略性业务。
用杨元庆的话说，智能手机是过渡到未来万物智能的必由之路，它会是最重要的遥控器，也是连接其他设备和云的入口，它的技术还会是开发其他各类智能设备的重要基础。
在收购摩托罗拉移动业务后，联想期望自己打造PC的策略，能给智能手机业务带来类似的积极效果，但成功整合IBM PC业务的经验，在手机业务上并不适用。整个集团都低估了做好手机业务的难度，也不愿意承认PC和手机在商业模式上存在巨大区别。
这种路径依赖持续了接近两年，一直到2016年，联想终于意识到：简单套用PC原来的成功模式、管理体制和机制，尤其是PC的供应链和渠道，在手机业务以及服务器业务中都并不适用，反而成了它们发展的紧箍咒。面对眼光挑剔、品牌意识更强的手机消费者，联想迫切需要重新设计经营体系。
联想以壮士断腕般的勇气彻底结束了倚仗运营商渠道的销售模式。在产品上，对于新兴市场，联想的策略是通过规模和效率制胜；在成熟市场，则凭借创新的产品和强有力的品牌赢得竞争。
错失中国这个全球最大手机市场是联想手机业务最大的痛楚。即便在策略调整后，在中国，摩托罗拉品牌也很难在与诸多本土品牌以及iPhone的竞争中更胜一筹，市场份额始终未能进入前五名，这种局面持续到今天。
2016年至2018年，对联想集团来说也是充满煎熬的时光。高管层人心浮动，团队凝聚力下降。主营业务PC在好几个季度甚至无法保住市占率第一的位置。手机和服务器业务迟迟无法盈利，也无法找到突破口，拖累整个公司持续亏损。
乔健深有感触。她认为落入谷底的那三年，对集团高管们来说是一个使他们长期受益的教训，去掉了包括她在内的很多人的“傲气”。“我们高管团队中的很多人，都见证了PC业务做到中国第一，收购IBM PC业务后，全球业务交给‘老外’，却没有做好，我们接回来做成了世界第一这一过程。然后又买了两个大公司的业务，那时候真有点‘没有什么干不成’的豪气。”
乔健自己也一度接手了联想手机业务，但最终无济于事。残酷的事实成了最好的老师。当傲气消失，而骨气犹在时，正向的变化就会开始。
2018年，联想对摩托罗拉手机业务进行了大刀阔斧的改革。在2018/2019财年业绩发布时，联想移动业务于该财年下半年实现了自收购摩托罗拉移动以来的首次除税前溢利。截至2022/2023财年第四财季结束，摩托罗拉手机已连续11个季度实现盈利。
2023年，摩托罗拉甚至重新燃起了对中国市场的雄心。效力摩托罗拉已27年的塞尔吉奥·布尼亚克（Sergio Buniac）现任联想集团高级副总裁、移动业务集团兼摩托罗拉总裁，他告诉一名中国记者：“通过这些年的努力，我们的战略从‘为生存而战’转变为‘为胜利而战’。”让手机品牌中的一个落寞贵族重现荣光，鲜少有成功案例。微软2013年收购诺基亚旗下大部分手机业务，谷歌2012年收购摩托罗拉移动业务，2017年收购HTC部分手机业务，都以失败告终。在收购一个手机品牌后，让其重回巅峰，这几乎是“不可能完成的任务”。
而联想集团在整合摩托罗拉移动业务近10年之时，终于看到了曙光。过去几年，摩托罗拉在中国之外的其他市场欣欣向荣。摩托罗拉品牌在北美及拉美市场长期保持在市占率前三的位置。根据市场研究机构TechInsights的数据，其2024年第一季度更是以4%的全球市场份额排到了第八位，出货量同比增长22%。
很有意思的一个比较是，曾经的PC王者戴尔、惠普、宏碁、华硕都曾在手机业务上出击，但均以失败收场。反而是手机厂商在开拓PC业务时高歌猛进，一度威胁到PC厂商的市场份额。PC与手机业务并非两不相犯，多屏协同的需求已被验证。如今，PC领域出身的企业，唯一能在手机领域具备全球多市场战斗力的，只有联想。
2013年9月，微软以约72亿美元的价格收购了诺基亚旗下大部分手机业务，2016年5月就以3.5亿美元的价格将其转售给芬兰HMD公司和富士康子公司富智康。当时，投资者对于微软甩掉这个包袱欢欣鼓舞，称微软的收购是“一个昂贵的错误”。而微软现任CEO，把微软从没落之境重新拉回科技之巅的萨蒂亚·纳德拉，则在出售后表示了后悔。2023年10月，纳德拉获得了年度阿克塞尔·施普林格奖。主持人向拿着板球棒上台领奖的他问了一个问题：“回想起来，有没有什么真正的战略失误或错误的决定让你感到后悔？”
纳德拉很快给出了答案：“我想很多人都在谈论的，也是我成为首席执行官后所做的最困难、最后悔的决定之一，就是退出当时我称之为移动电话的领域。回想起来，我认为我们本可以通过重塑个人电脑、平板电脑和手机之间的计算类别来实现目标。”
对一家上市公司来说，当认定必须执行的长期战略与每个季度都必须披露的报表发生冲突时，顶住董事会的压力并进行战略的权衡取舍，往往是很艰难的。联想手机业务直至目前都不能说成功，但战略上的韧性让它离成功似乎越来越近，而且在集团业务的战略协同和进军消费市场方面，其意义已经充分展现。
故事的相同版本还发生在服务器业务上。2023年春天，当ChatGPT突然掀起人工智能的技术狂潮时，全球科技界喜悦异常。全球人工智能竞赛正在席卷各个行业，此时我们会发现，联想集团对于服务器业务的战略韧性，使之在这场AI革命中拥有了宝贵的一席之地。