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杨元庆将联想集团过去20年做成的事，归结为“PC业务的成功，国际化的成功”，听起来轻描淡写，实则须历经多年，跨越重重山川。联想集团最具实力的竞争对手是惠普公司和戴尔公司，了解计算机行业历史的人都知道这两家公司在全球市场地位非凡。在PC业务中能够超越它们，并且连续多年鲜少被反超，这本身就是一场有关战略与执行的持久战。
即便在整个世界电子产业，能够从新兴市场启航，最终成就全球性品牌的例子也不多。
第二次世界大战后，日本企业的“出海鼻祖”是索尼。这家1946年由两名工程师在废墟上创办的公司，最初名为“东京通信工业株式会社”。这个名字准确地描述了公司所经营的主要业务，但存在一个问题，即外国人很难准确地读出来。为了“让无论哪个国家的人读起来都是一种发音”，他们在1955年创立了“SONY”这一品牌，由表示声音的拉丁文词根“sonus”和含义为“聪明可爱”的“sonny”组合而成。
1958年，他们更是将公司名称也改为“索尼株式会社”，与品牌统一。此举当时遭遇了诸多反对声音，包括主办银行三井。但是，为了在全球市场发展，他们还是坚决地执行了改名策略。1960年索尼成立了美国公司，1962年在纽约第五大道开设了展厅，1963年在纽交所上市，成为首家在美国上市的日本公司。
曾以索尼为师，但后来居上的是韩国三星电子。三星集团的前身“三星商会”创立于1938年，比索尼还早。1969年，三星电子成立，在70年代上半期主要生产冰箱、洗衣机和黑白电视机。起初多年，三星并不掌握核心技术，而是从日本索尼进口黑白电视机的成套散件和基本组装技术，再贴上日本三洋的品牌，销往海外低端市场。
1993年，三星电子已成为一家多元化的电子和家电企业，并在半导体行业赢得了一席之地。这年2月，当掌门人李健熙率管理层到美国洛杉矶多家商场考察时，他们尴尬地发现，三星电子的产品总是被摆在最偏僻的角落，落满灰尘，虽价格低廉，但无人问津。而索尼等日本电子产品则被摆放在商场最易被看到的位置，虽价格不菲，但大受欢迎。他们买了样品，拿回去拆机，仔细研究后发现三星产品体积大、零部件多，索尼产品体积小、零部件少，索尼的材料成本其实并不比三星高。
李健熙很快下达命令，在美国召开一场世界主要电子产品和三星产品的对照会，会上展示了摄像机、电视机、冰箱、洗衣机、磁带录像机、微波炉等数十种产品。但是，这场对照会得出的结论是：无论从设计款式、材质，还是从产品质量上看，三星电子的产品给人的第一印象就是“便宜货”。
为了找到去除“便宜货”标签的方案，在长达半年的时间内，李健熙带领三星电子管理层在洛杉矶、东京、法兰克福、伦敦、大阪等地召开了一系列马拉松式的会议，有的会议持续时间甚至长达16小时。有一次在飞往德国法兰克福的飞机上，李健熙看到了一份报告。这是三星电子内部一个名叫福田的电子设计顾问“斗胆”提交的，他冒着被辞退的风险反映了很多尖锐问题，如：三星陷入“国内第一”的自负，不进行创新；不提前做好准备，而是出现问题后花钱消灾；管理人员太过着急，只会评价业绩和结果。同日，李健熙还收到了一盘由三星电子内部广播组制作的录像带，内容是在三星洗衣机生产车间偷拍到的场景：洗衣机上盖开关部分的一个塑料部件尺寸大了一点，无法安装，员工们就用刀将其削掉了2毫米左右，然后继续组装。
震惊，震怒，李健熙打电话给在首尔的秘书室室长：“让各位社长和高管全部到法兰克福集合！”这次会议持续了16天。会上，李健熙宣布：“现在是产品信用和形象的时代，每个次品都是侵蚀公司的癌细胞！从现在开始，三星会放弃以数量为主的经营模式，走质量路线。”为了表达自我解剖的危机意识和进行变革的紧迫感，他说出了那句名言——“除了老婆孩子，一切都要变！”
从“量”到“质”，抛弃二流产品形象，创建世界一流企业，三星电子以一场“新经营运动”，掀开了全新的一页。
从索尼到三星，当这些兴起于新兴市场的品牌，决定要在美国市场成为一流品牌的时候，它们从战略上，其实选择了一条“犯其至难而图其至远”的道路。只有在全世界规模最大、水平最高的竞技场上赢得胜利，才能实现全球一流、世界级品牌的目标。
如我们所知，索尼的成功带来的是世界市场对整个日本高品质消费电子产品的认可，“日本制造”也成为高品质制造的代名词；而三星的成功，庇佑了韩国的消费电子和半导体产业链在世界的话语权。
在21世纪的最初几年，中国有了包括联想集团在内的第一批迈向全球化的企业，这是在日韩企业启动国际化扩张近30年之后。
到2005年时，海尔集团已经开始总结“国际化15年”的经验和教训。在此前的十几年里，海尔运用了三个“走出去”的战术：最先是产品走出去，此后是品牌走出去，最后是人才走出去。这家企业的创始人张瑞敏感慨，所有要走国际化道路的企业，都要下决心过“拖累”这一关，“比如市场开发售前宣传的费用很大，国际上的展览会，海尔一年要参加26个，有的一次就要几百万美元。而且这些都不可能马上有回报，很可能血本无归。产品开发更是这样，花巨资开发的产品，很可能因为不对路成为库存。实际上只有过了‘拖累’关，才能‘凤凰涅槃’”。
而此时TCL的国际化探险正在经历“至暗时刻”。TCL在世纪之交已经在新兴市场完成了探索，但在欧美市场依然是空白。1999年，TCL在越南创办了第一家工厂，生产并推出自己的彩电品牌，此后逐步把业务扩展到东南亚、俄罗斯和印度。2004年，TCL接连完成两项涉资规模庞大的跨国并购，1月份并购了汤姆逊全球彩电业务，8月份并购了阿尔卡特手机业务。但并购后，很快都遇到了整合上的困难。尤其是在彩电业务上，汤姆逊持有的专利集中在显像管技术领域，而当时液晶彩电已崭露头角。TCL完成收购后，才发现汤姆逊彩电业务宛如“昨日的巨人”，却无法面对明天。
几乎在同一时期，青岛啤酒的国际化也走出了关键一步。2002年，青岛啤酒与全球最大的美国啤酒制造商安海斯-布希公司签订了《战略性投资协议》。但到2004年结束时，其海外销售量只占其市场总销量的2%。困难在于，“资源被人锁定、渠道被人管控，海外扩张的成本极大，国内的利润不足以支撑青岛啤酒走出去”。这家百年企业苦苦找寻着在海外市场风云际会的核心竞争力。
成功的企业和企业家都应具备必不可少的战略预见性。但是，完美的成功故事大多是立传者的事后编排，让胜利看起来如“天命所归”。杨元庆并非天生就是一个高瞻远瞩、自命不凡的商业天才，他虽然很早就有国际化的梦想，但直到收购完IBM PC业务时，也并没有想过“成为世界第一”。
从联想的故事里，我们看到，从国际化战略到后来入局手机、服务器业务，再到如今的“3S”战略（智能物联网、智能基础设施和行业智能与服务），这些事关企业命运的重大战略，在制定过程中都带有一定偶然性。事实上，在整个科技行业，企业战略随时都可能因为市场以及革命性的技术迭代而改变，决定企业命运的战略性决策，有时更像是向死而生的韧性响应。
只不过，透过偶然，我们依然可以看到一些必然。
如果说索尼的全球化始于以自有品牌而不是代工模式进军美国市场，三星电子的全球化升级于要在美国打造一流品牌的坚毅决心，那么联想集团的全球化，则是从收购IBM PC业务开始的。在电子行业，这三个案例都是亚洲品牌跻身世界品牌的典型案例，它们发生于不同的年代，也走上了不同的道路。
就联想集团而言，其战略选择的第一步，就实现了全面的全球化，深度的全球化；而其挑战在于，如果不能真正驾驭、消化，全球化也会很容易变成一张破碎的拼图。执行不了或执行不到位的战略，再光鲜也无法落地。
从战略角度看，杨元庆并不是那种天赋异禀的“战略规划大师”，但其具备直指本质的能力。2019年4月，联想召开2019/2020新财年誓师大会，宣布3S战略时，杨元庆在与媒体的交流中说：“不要觉得战略只是在台上讲讲的，战略就是执行。战略执行需要许多要素匹配，是个系统工程。与企业的竞争力挖掘、组织力、领导力都有关系。”
在杨元庆看来，联想在战略制定之后的一个优势是“做事情有认真的态度，能够脚踏实地地推进战略实施”。战略实施依靠六个要素，即组织、业务模式、人才、目标、考核标准、激励，“这些不到位，战略就无法落地”。
即便满足六要素，也不是每项事关全局的战略在执行过程中都能一帆风顺。杨元庆对记者坦言，在遭遇诸多不顺和外界质疑，经历种种艰难困苦时，自己的确有过疑问：“会不会像西西弗斯那样在做无用功？”他的答案是：“比起西西弗斯之惑，我更愿相信我们是登山者，是为了攀登珠峰失去两条小腿的夏伯渝
。经历的是普罗米修斯之痛，为人类的火种，去承受各种折磨和考验。成为智能化时代的引领者和赋能者，这就是联想存在的意义。”
如果把上述内容拼成一个结构，则大致可以说，杨元庆的战略、执行和韧性是三位一体的。联想就是靠着这种力量跨越了各种伤与痛，走到了今天。
从战略的时间维度来看，联想大致每十年会完成一个阶段性目标。第一个十年是从1984年到1994年，主要业务是代理分销国外电脑品牌的产品；第二个十年，联想在1994年正式开启自有品牌的PC业务，从无到有，做到在中国市占率第一。这两个十年，虽然有过“人类失去联想，世界将会怎样”的广告语，但总体上，联想还是一家相对本土化的公司。
到了第三个十年，2004年，年营收约为30亿美元的联想集团收购了年营收约96亿美元的IBM PC业务，从撮合、混合到有效整合，联想集团最终在2013年成为全球PC行业领头羊；第四个十年，联想集团则从以PC作为单一主业走向业务多元化，力求在手机移动业务和服务器、解决方案等企业级服务业务上取得全球范围的成功。在第三个十年、第四个十年，联想集团成长为一家全球化公司，竭尽全力，试图在进入的产业里，做到市场份额第一，成为领导者。
联想集团在已经到来的第五个十年定下的企业使命是：让人工智能造福每一个人和每一家企业，实现人工智能普惠，引领人工智能变革。这有点像联想在1984年创立后的前20年完成的使命：让PC走入千家百业。只不过在当下AI代替了PC，“千家百业”的空间坐标不是中国，而是全球。
现在，让我们回到收购IBM PC业务这一联想集团全球化的起始战役。它并不是少数聪明人事先谋划的周密安排，而是在一场多元化扩张遭遇挫败后的战略选择。
制定正确的战略，对一家企业有多重要？联想集团的创始人柳传志曾有过很生动的比喻：“好比拨热线电话，电话号码没搞清楚，再怎么拨都是徒劳；电话号码对了，就看执行力了，你玩儿命拨，一定能接通。”
2000年4月中旬的一天，按照约定时间，时任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总裁杨元庆和一众年轻人走进柳传志的办公室。他们为此准备了很长时间，这是一年一度的联想电脑公司领导班子向LEC（联想集团执行委员会）做财年规划汇报的日子。在这场汇报会的最后，柳传志给杨元庆下达了一项命令：“过去联想的中长期战略都是我们做，现在该你们做了。”
关于柳传志对联想的贡献和意义，最为权威的认定当数2018年中共中央、国务院授予改革开放以来在各行各业有杰出贡献的100名同志改革先锋称号时，他作为“科技产业化的先行者”光荣入选。《人民日报》表彰名单公示时对他有这样的评价：
作为改革开放第一代科技创业者和企业家的优秀代表，他立足我国本土市场，大力发展民族品牌，不断改革创新，1984年创立联想公司，在与国际个人电脑巨头竞争中赢得胜利，带动了民族信息技术企业的创新发展。制定实施企业国际化发展战略，带领联想并购国际商业机器公司（IBM）个人电脑业务，为我国企业“走出去”积累了宝贵经验。组织实施公司股份制改造，支持企业创新发展，促进一系列科技成果转化和众多科技企业管理人才的培养。
柳传志知人善用。这段评价中提到的“科技企业管理人才的培养”，是其对联想的重要贡献。他不仅是杨元庆事业征途中的导师和引路人，还培养了一大批至今仍在联想集团担任核心管理者的“年轻人”，如刘军（现任联想集团执行副总裁兼中国区总裁）、贺志强（现任联想集团高级副总裁，联想创投集团总裁、管理合伙人）、乔健（现任联想集团高级副总裁、首席战略官和首席市场官）等。
柳传志在2000年即选择让杨元庆去做联想集团的中长期战略，并在后来支持杨元庆的国际化选择，在国际化遭遇挫折时更是挺身复出，和杨元庆一起扭转危局，这些无不展现出了他的眼界、胸怀和对联想这家企业的责任感。
在2000年之前，联想已经在国内成功地创建了自有品牌。1994年，30岁的杨元庆接手联想电脑公司微机事业部，任总经理，并重组了联想PC业务。此前，联想每年销售两万多台电脑，几乎无法盈利。杨元庆发现了联想微机把直销和分销混在一起做的弊端。他转而建立起一张分销网络，加上基于对中国市场深刻理解所做的一系列产品创新，使联想成功突围，短短几年间就赢得了在中国市场的领先地位。
2001年4月，杨元庆开始担任联想集团总裁兼CEO（首席执行官）。作为董事长的柳传志说：“20年后，杨元庆正是我今天的年龄，联想那时会更强大。”这一年，柳传志57岁，杨元庆37岁。
柳传志所说的中长期战略，时间跨度是从2001年至2010年。2001年，联想在中国PC市场的份额最高已达30%，一骑绝尘。在一个极其残酷又充分竞争且毛利率极低的行业里，市场份额要再向上突破，非任何垄断性或对外资有限制性行业可以想象。
杨元庆当时的战略决策就是要突破这个天花板，而摆在面前的不外乎两种选择：多元化或者国际化。前者是横着走，在中国市场进行多元化发展；后者是竖着走，即继续以PC为核心业务进入国际市场发展。而长期的目标则是：成为一家国际大型规模企业，在IT领域多元化发展，建立企业的技术驱动能力、服务增值能力和跨国经营能力。
已经把PC业务做到中国市场连续7年市占率第一的联想集团有理由雄心万丈。在听取了国际顶尖咨询机构的热心建议后，柳传志和杨元庆携一众高管向外界展示了一个雄心勃勃的庞大计划：
·要成为最好的“网络设备制造商”，就像IBM；
·要成为最好的“网络服务运营商”，就像美国在线；
·要成为最好的“网络内容提供商”，就像美国的雅虎，中国的新浪、搜狐、网易等门户网站；
·对了，联想还要成为中国最大的手机制造商。
我们如今打望后视镜时，会发现，在迈进新世纪的前后几年里，任何一位企业家都不想错过互联网爆发这条处处是传奇的大河。腾讯、阿里巴巴、百度在1998年11月到2000年1月的14个月内陆续成立，新浪网的王志东、中华网的香港人叶勇、网易的丁磊、搜狐的张朝阳都在创造着激动人心的成功故事。美国华尔街的国际资本巨头们坐着私人飞机赶到中国，落地首都机场，他们直奔中关村，把大把美元塞进那些挤在破旧写字楼里的中国互联网新贵们的口袋里，再带着他们奔涌到纳斯达克敲钟，赚得盆满钵满。
此时，增长驱动下的联想集团急切地寻求在PC业务之外找到蓝海，看到同龄人在互联网行业仅仅依靠复制海外商业模式就可以取得巨大成功，有哪个满怀野心的年轻人能经得住诱惑呢？
在杨元庆的力主下，联想集团的业务布局一下子从PC业务扩展到六大业务：消费PC、商用PC、手机、互联网服务、IT服务、主板代工制造业务。他还为这些业务制定了极高的营收目标。其中，投资最大的是互联网与IT服务，这在当时是距离PC最近的业务，看起来也顺理成章。从2000年开始，联想集团短时间内接连创办、收购或投资了FM365、赢时通、新东方教育在线等等。
严格来说，这是一场还没开始多久就快速结束的多元化战略。三年时间，一系列梦想被市场残酷地揉搓。进军手机制造业务，陷入了众多厂商的重重包围；在互联网泡沫高涨期和美国时代华纳组建门户网站，由于双方在经营设想方面存在分歧，项目从始至终都未见起色。后来，杨元庆为这场战略挫败做了如此总结：
“自2001年以来，我们求索了四年。我们曾经试图以全方位的多元化来达成增长目标。但事实证明，这是一份对客观环境缺乏充分分析和准确判断的规划，是一份对自身能力和资源缺乏正确认识、合理配置的规划，致使我们在求解这道难题时走了一段弯路。我们为自己的年轻、为成长付出了学费，好在这样的学费还不太贵，我们还承受得起，主体业务没有垮、队伍没有乱，反倒更显示了联想大厦难能可贵的扎实基础。”
三年时间，杨元庆经历了从血气方刚、雄心万丈到无比沮丧的巨大落差。当时有人说这只是他运气不好，2002年，他回答说：“我由衷地感谢这个冬天，因为冬天使我的心态更加健康，更加成熟，使我找到了创业的感觉，使我能把一些包袱、一些荣誉和花环都彻底地抛开。14年前，我赤条条、没有牵挂地来联想，也没有想成功了怎么样、失败了怎么样。现在我的心态跟当年一样，还是赤条条，不为过去的荣誉所累。”
后来，柳传志也对联想集团这次多元化挫败的经验做了三点总结：对IT行业在2000年后发生的急剧变化欠考虑；对正式加入WTO（世界贸易组织），中国企业完全没有了环境屏障以后，国外企业的竞争能力考虑不足；对开展多元化业务后企业所需的全方位资源考虑不足。
他认为做企业战略，一是要“把脉”外部的大气候，提早做出应急方案。“好比生产胶卷的碰上了数码时代，没想好下一步该怎么办，结果就是‘猝死’。”二是要对自身有精准的定位，知道自己适合干什么。
当杨元庆把光环和包袱一起放下的时候，有一笔资产是他可以真正依靠的，那就是联想已经建立起来的能力。无论要做什么样的新决策，这都是基础。
在多元化扩张失利之后，联想集团营收增长的问题还是要解决。
从今天看过去，如何增长？如何快速增长？如何持续快速增长？“增长”这个KPI（关键绩效指标）就像犁杖一样架在联想身上40年，也像鞭子一样抽打在柳传志和杨元庆两代企业家身上40年。
2003年，联想集团和杨元庆都需要重新出发。那一年杨元庆39岁，身材高大，面容俊朗，几乎从未发福。他当时的下属们评价他：雄心勃勃，志向远大；执拗、自我驱动，永远不知疲惫。这个安徽男人出身高知家庭，父母都是资优知识分子，做的是外科医生的工作。从合肥一中、上海交通大学计算机系本科，到中国科学技术大学，他一路顺风，1989年研究生毕业后进入联想工作，五年时间就做到了联想电脑公司总经理。
2003年7月30日，北京盛夏。杨元庆召集麾下的高管们召开了一场研讨会，他们希望为一个问题找到答案：联想的核心竞争力是什么？根据当时留存、标注为“联想秘密”的汇报材料，那场会议先列出了外界所认为的联想核心竞争力，有四项：市场运作能力和渠道管理能力，强大的执行力，品牌，售后服务。内部副总裁及以上的高管们则认为有七项：基础管理，强大的执行力，市场运作能力和渠道管理能力，说到做到的文化，学习能力，品牌，售后服务。
联想企划部战略研究室内部也做了研究，他们认为有三项：执行力，在硬件业务上能把PDCA循环
执行到位的能力；模仿式的学习与创新能力；使人变得具有上进心、事业心，能让员工爱“打仗”的文化。
何为核心竞争力？联想集团认为：如果企业的基础管理与自身产品有机结合，形成最佳匹配，成为独具特性、难以被模仿和替代的业务模式，并能保障一类业务达到某一竞争领域一流水平、具有明显竞争优势，那么它可以被称为企业的核心竞争力。
以此来总结，这场研讨会得出的结论是联想集团的核心竞争力只有两项：
第一，能体现企业家卓越思想的基础管理；
第二，以服务客户为导向的有效流程。
第一项要容易理解得多。中国不乏满怀远大抱负和思想智慧的企业家，但很多都失败了，失败的原因大多出在两点：第一，企业家的思想和抱负缺乏基础保障，无法变成具体可操作的机制，因此变为空谈；第二，过多地依靠企业家个人，企业家哪怕一个失误的决策或发生危机事件，就会导致企业崩塌。当时的一个企业家协会做了一个统计，第一个因素占到80%，第二个因素占15%以上。
而从联想当时已近20年的发展历程分析，杨元庆和高管们认为联想获得成功主要是倚仗于卓越的企业家，即柳传志等联想第一代创业者，而且把卓越企业家的思想固化为企业宗旨，形成了独特的价值观，制定了企业的远景战略。之后联想又把这些宗旨、核心价值观、企业远景抱负进一步固化到流程、制度、规范、激励等基础管理中，利用基础管理约束每一个员工的日常行为。这是联想、海尔等成功企业区别于那些失败公司的地方，是联想成功的主要因素之一。
而第二项“以服务客户为导向的有效流程”为何被认为是联想的核心竞争力？
杨元庆和一群高管足够坦诚，他们认为联想集团以前没有原创技术，却屡次击败竞争对手，特别是保持了高于业界同类产品的平均利润，原因是持续推出了能够体现客户需求的个性化创新产品，以及在满足客户需求、高效和低成本之间形成了最佳匹配。
这场研讨会还留下了两个需要回答的问题：联想是一家志向高远的企业，要实现这样的抱负，目前我们具备的这些核心竞争力够吗？我们还需要哪些核心竞争力？
从一开始，研发、制造和销售个人计算机就是一个竞争无比残酷的行业，全球市场皆如此；过去如此，当下如此，未来也料将如此。从联想创立到21世纪新千年开始，尤其是在2000年前后，中国的PC市场短短几年就经历了从百家争鸣到赢家通吃的大清洗，绝大多数国产PC制造商在外资品牌的竞争面前几乎毫无还手之力。
年复一年的竞争与拼杀，推陈出新，使PC这种最基本的信息生产工具在标准化的时代里，一切都按照标准程序来执行和展开，包括技术、产品、价格、理念和市场格局。
当竞争变得残酷到无味时，有人希望维持现状，有人希望冲破现实，发起对现行秩序的冲击。于是我们看到，对基本商业模式的探索、对增量市场的躁动和技术应用的升级等一系列努力，此后都在发生。
2001年，杨元庆担任CEO后，给联想集团制定的企业愿景是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。2002年，他南下深圳，拜访了华为公司当时略带神秘色彩的创业者任正非。杨元庆希望在提升企业技术能力上得到这位前辈的建议。
任正非当时给他的回复是：难。
他说，华为这样的产业，一年投入几十个亿的研发经费，还能赚几十个亿，高投入高产出的业务模式已经形成。联想如果多投研发费用，但产品卖不了高价，股市和投资人不会答应。
杨元庆不是那种轻易就会退缩的企业家，对于越艰难、越复杂的事情，他甚至越兴奋，越是不可能完成的任务他就越要挑战。用乔健的话说，杨元庆是那种对疼痛无感的人，即便被打断腿也不会吭一声。乔健是杨元庆最长期的“战友”之一，1990年从复旦大学毕业后就加入联想，曾长期负责联想人力资源部门，现任集团高级副总裁、首席战略官和首席市场官。
在此后的20年里，我们一再看到杨元庆应对极限挑战时的顽强意志。当时，他回来和同事们内部交流时，对于任正非的话做出了回应：
“难！难不难？是真难！点得准不准？是真准！然而正是这‘难’、这‘准’，让我们既坚定了信念又找着了策略！‘难’是挑战，没挑战的活，干的又有什么劲？！‘难’既然对我们都是挑战，那对其他竞争对手又何尝不是？我们只有登上这座山峰才能给自己筑起更坚实的屏障。联想从来就是怕不知道自己的不足，不知道自己的‘软肋’，知道了我们就一定有办法去克服、去补强，我们坚信事在人为！”
当我们回头去看2003年的联想集团时，常会捏一把汗，因为这一年虽是这家企业的荣光之时，却也正是它命运的十字路口。
Gartner（高德纳咨询公司）的数据显示，台式电脑2003年的增长率只有3%，但那一年台式电脑的价格下降幅度却远远不止3%，一涨一落，跌掉的是厂商弥足珍贵的净利润。台式PC市场的不景气和残酷的竞争，对国内大部分以PC为核心业务的厂商来说，带来的打击是致命的。
2003年，联想全年PC出货量为280万台，在中国市场的市占率为27%，排在第一位。美国戴尔则攻势猛烈，凭借极致的成本控制、低成本配件供应与装配运作体系、成熟的直销体系等能力攻城略地，其在中国的市占率攀升至6.8%，一举从方正手中夺取了第二的位置，其63%的销量增长高踞各厂商之首。另一外资巨头IBM在中国市场以4.6%的市占率排在第四位，惠普排名第五。而在全球市场，那一年联想的市占率只有2%，排名第9，惠普、戴尔的份额则都在15%左右，是联想的7倍多。
商业逻辑很朴素：这些经验丰富的外资PC厂商大多已经完成了全球化发展布局，中国市场只是其布局中的一环。它们完全可以将从其他区域市场获得的利润和产业链资源砸向中国市场，它们也有足够的资金实力和底气“熬死”只是基于单一市场的中国品牌。市占率最高的联想集团是被死盯的最大目标。
2003年也是SARS（“非典”）之年。联想集团上半年的业绩报表出来后，营收数据低于IDC（国际数据公司）预测的市场平均增速。作为CEO的杨元庆在高管交流会上表露了生死一线的危机感，他告诫同僚：“不知道看了这几组数据后，大家有何感受，我是真的寝食难安了，倍感震动、倍感危机。”他要求系统地设计与最强劲竞争对手美国戴尔作战的每一个环节，并要求把与戴尔作战放在“生死位置”“第一位置”。
这年底，联想集团董事长柳传志召集企业的管理层开了整整一个月的战略研讨会，决定必须走向国际化。但是，他们也认识到联想当时走向国际“最缺的是一个响亮的国际品牌”，缺少国际市场的承认，也缺少国际化管理人才。
如何解决这些问题？一种方法是通过自身建立起所缺乏的上述要素，但这将会是一个漫长的过程；另一种方法就是通过兼并整合，但这意味着必然要面临极高的失败风险。
选哪条路？联想集团内部一时很难给出答案。联想聘请的咨询机构麦肯锡也无法给出答案，他们指着PPT（演示文稿）向一大屋子的联想高管提出了一系列问题，其中考虑全球化前要解答的关键问题就有16个，对内部能力进行评估要回答的问题又有10个，比如：
我们的全球价值定位是什么？我们如何进入一个新市场？我们应怎样安排国际业务的组织和所有权结构？我们怎样吸引、保留和培养开展海外业务所需的人才？我们必须投资多少钱？我们什么时候能够得到正现金流？我们国际化业务亏多少钱而不会对核心业务造成财务影响？我们是否有具有国际经验、善于在海外市场运作和管理并且充分了解联想文化的管理人员？我们是否拥有在海外创过业，有创业精神的人员？
每一个关键问题都需要确定的答案，每一个事关能力的问题都需要补足。而问题多到让人头皮发麻，差距和挑战是全方位的，艰难与风险肉眼可见。
“国际化真的是‘华山一条路’，当时的联想没有选择权。如果有更好的选择，我们就不走这条路了，这条路太难了，风险太大，我们选择了一条不得不走的、艰难的路。因为不能等死，等着戴尔、惠普把我们蚕食掉。”王晓岩说。王晓岩1994年加入联想，在联想早期阶段，负责过财务、人力、行政、IT等一系列业务部门，后来担任联想集团高级副总裁、首席信息官，是联想建成支持国际化运营IT系统工程的主要负责人，在2016年从联想退休。
杨元庆也有过类似的感慨，他说：“再窄的缝，只要有一条路就要钻，哪怕是华山一条道，也要努力地往上爬，这应该就是企业家精神。”