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2014年1月上旬，在联想集团位于北京的总部大楼里，LEC紧急召集了一场决策会议，征询十余名核心管理人员对一些重大事项的意见。摆在他们面前的是两项重大收购案：IBM x86服务器和摩托罗拉移动。两笔交易都耗资巨大，且都是联想在国际市场上未曾大举涉足的多元行业：服务器和手机。
LEC是联想内部管理最高决策机构，由十余名联想核心高管组成。
杨元庆急切地希望得到亲密战友们的附和，但结果并不如他所愿。
不止一名LEC成员认为只收购其中的一项会是更稳妥的方案，这让杨元庆心中憋着一股无名之火。他雄心万丈，誓言要把两笔交易都拿下。
最先表态的是时任联想首席运营官蒋凡可·兰奇（Gianfranco Lanci），他加入联想之前曾在宏碁公司担任CEO。在联想内部，兰奇位高权重且备受包括杨元庆在内的高管们敬重。这个意大利人用浓重的“意式英语”表示自己精力有限，无法同时兼顾PC、手机和服务器三大业务，且摩托罗拉和联想是基因不同的企业，他担心整合起来会遇到很大困难。他只赞成收购IBM x86。
杨元庆心中不悦，但没有吭声。接下来发言的是另一名LEC成员王晓岩，她和兰奇的想法不同，认为应该选择收购摩托罗拉移动，补足联想手机业务在海外市场的能力。第三个发言的是乔健，她并没有做出选择，只是表态同时收购两项不妥，如果实在要收购，也只应该收购其中的一项。
对于乔健的模糊表态，杨元庆直接表示了不满。他认为已经到了决策时刻，高管应该支持并执行公司的战略，而不是到最后关头表达不同意见、不同声音，这些不同意见对收购后的整合不利。
后来，杨元庆又召开了好几次会议，寻求LEC成员之间同心协力，达成共识。最终，坚持己见的只剩兰奇，他反对收购摩托罗拉移动，甚至在后来的好几次公开发言中毫不客气地表达这笔业务对联想并无价值，且手机市场竞争太过激烈，难以取得成功。
此时，杨元庆信心十足。从2013年开始，联想PC业务就在全球所有市场都取得了市占率第一的胜利。到2014年10月，当正式发起对摩托罗拉手机业务的收购时，联想已经连续好几个季度稳坐PC出货量全球第一的位置。
更重要的是，这家企业在全球化的道路上已经走了十年，从公司治理、管理团队到市场疆域，一切都已经脱胎换骨。以联想的全球战略部门为例，与收购IBM PC时几乎全部依靠外部咨询机构的帮助不同，此时联想已经聘用了一批具有国际顶级咨询机构从业履历的精英，他们能够给联想高管提供强有力的决策支持。
事实上，此时联想给自己确定的新的挑战对象已经从惠普、戴尔转向三星电子和苹果公司。杨元庆希望在智能手机市场发起挑战，就像做PC业务一样，成为一名全球性的参与者。
对于手机业务，联想的雄心丝毫不弱于PC，即便路途一直坎坷曲折。
2011年，在谷歌宣布收购摩托罗拉移动后，杨元庆曾邀请谷歌执行董事长埃里克·施密特到家中做客。两人共进晚餐时，杨元庆告诉施密特，如果谷歌确实想经营硬件业务，可以留着摩托罗拉手机业务，但如果谷歌对这块业务没有兴趣了，请出售给联想。
两年不到，机会来了。2013年11月28日，感恩节当天，杨元庆接到了施密特的电话，施密特很直接地问：“你是否依然对摩托罗拉有兴趣？”杨元庆给了他肯定的回答。谷歌给联想留下一个星期的时间，以确定是否签订正式的收购意向书。
一个星期后，联想内部代号为“Mercury”（水星）的项目组成立。12月1日，一组年轻人从北京出发飞往加州，带队的是香港人卢嘉铭（Tony Lo），时任联想企业发展部高级经理，已在联想位于北京的办公室工作多年。
谷歌和联想都希望尽快完成这笔交易，他们把签订协议的时间定在了2014年1月30日。那一天，谷歌将召开董事会，施密特希望在董事会上宣布已敲定这笔交易。第二天正好是中国的春节，是一个喜庆的日子。留给双方交易推进团队的时间只有不到两个月，还要去除圣诞节假期。不要忘了，在这繁忙的两个月中，联想的另一个团队还在同期推进IBM x86的收购。
相比于收购IBM PC时仅仅用在谈判上的时间就有十三个月，此时的联想对于收并购交易已有丰富经验。联想2011年6月与NEC（日本电气股份有限公司）组建合资公司，同月收购德国电子厂商Medion 36.66%的股份，2012年9月收购了巴西最大电子消费产品制造商Digibras，同月又收购美国软件技术服务商Stoneware。
然而，要在不到两个月内和谷歌谈妥一切并让联想获得最大化权益，任务十分艰巨。联想集团执行副总裁兼首席财务官黄伟明（WaiMing Wong）、时任首席战略官周庆彤与谷歌公司管理层先进行了一轮小范围的谈判，就交易推进拟定框架并制定时间表。之后，以收集信息为主要方式的商业尽调开始了。
联想团队先将摩托罗拉移动业务分解成不同板块，涉及财务、供应链、生产、研发、采购、销售、人力资源、信息技术等，全部进行分层、分组、分解。接着由联想手机业务的相应负责人列出他们最关切的问题，由联想交易团队以及聘请的律所、财务专业团队摸清楚对方的资产、财务、市场、客户等情况。
在一个多月内，团队不分昼夜地进行了两轮尽职调查。尽调团队需要在较短时间内挖掘数字背后的意义。联想派出了一支超过20个人的团队待在美国北加州湾区一个不引人注意的陈旧酒店里。卢嘉铭说，他甚至忙碌到把一双从中国穿来的皮鞋都踩破了。
其中，最为关键的资产评估在于确定摩托罗拉移动开放出售的专利状态、专利所有权或专利交叉许可价值几何。联想为评估这些价值，聘请了专注于专利评估的法律顾问，以界定其价格区间。
获得大量专利是谷歌2012年以125亿美元收购摩托罗拉手机业务时最关键的战略动机，当他们决定把这块资产售出时，一个不容商议的条件是，谷歌对于大多数专利组合将保留所有权，而不会放到待售清单之列。所以，联想谈判团队的最重要工作是买下尽可能多、更有价值的专利，并获得更多核心专利的专利交叉许可。
谈判中的另一项核心工作是要确保摩托罗拉手机业务团队在收购完成后，保持最大程度的稳定。稳定团队的工作在谈判进行时就已展开，联想人力部门列出了名单，与要保留的管理成员及核心骨干提前沟通。
当时间仅剩下半个月左右时，CFO黄伟明等高管与谷歌摩托罗拉手机高管团队开始进行更高层面的谈判。此时，摆在他们案头的尽调资料已经包括了摩托罗拉手机业务详尽的资产评估报告。除品牌商标、专利、客户情况这些核心资产，每一个年长员工的退休计划，甚至摩托罗拉租赁每一栋办公楼的租约，都会成为双方就收购价格博弈的影响因子。
当然，黄伟明更核心的关注点是收购总对价，以及对价支付的方案设计。让双方都满意的方案是总价29.1亿美元，谷歌先期获得6.6亿美元现金和7.5亿美元的联想集团股票，余下的15亿美元联想将在三年内支付，相当于联想获得了三年的免息贷款。
2014年1月30日，当搭载杨元庆、黄伟明、周庆彤的车辆出发前往谷歌总部以签订正式收购协议时，情形依然有不确定性。在最后仅剩两个小时车程时，驻守在东海岸纽约的联想谈判团队仍然在就一项专利条款向谷歌团队进行最后的权益争取。
当车程只剩最后30分钟时，双方的电话开始以每10分钟一次的频率，同步报告进展。这关系到一项关键权益，联想要求在协议中约定，如果在收购后因为某一项涉及摩托罗拉移动业务的专利交叉许可引发诉讼，谷歌必须为此买单。
车子到达谷歌总部的停车场时，纽约前方的双方谈判团队依然争执不下，最后甚至不得不打开电话免提，以方便双方直接讨论。
好在，双方在最后终于找到了彼此都可以接受的解决方案。此时，杨元庆及高管团队才下车，走进谷歌的办公楼。一份联想集团历史上涉及资金规模最大的收购合同这才被打印出来，并在谷歌总部一间不起眼的办公室里签订。联想自此获得了移动电话历史上最具知名度的品牌之一摩托罗拉手机的品牌、商标，及其当时的3500名员工、2000项专利以及1.5万项专利的非排他性使用权等。
杨元庆将手机业务在全球做大的决心坚如磐石，他对摩托罗拉品牌也有极高的认可度。在20世纪90年代，他购买的第一款手机就是摩托罗拉。
在签订正式收购协议后，联想的高管团队赶回北京，他们决定在那年的联想内部春晚宴会上宣布这一结果。此时联想集团的国际化高管团队已有十足的信心，押注自己能在智能手机领域复制在PC业务上的成功经历。
对联想手机业务而言，收购摩托罗拉手机业务的战略价值在于五方面：
·相比于联想当时的自有手机品牌，摩托罗拉是一个在全球市场都具有广泛号召力的中高端品牌，尤其是在欧美等成熟市场；
·摩托罗拉手机拥有完整、成体系的专利，这是联想手机业务进入北美、拉美等成熟市场销售的前提；
·摩托罗拉手机业务整体毛利率比联想自身手机业务高得多，而联想的产业链控制能力是强项，双方在此可以互补；
·摩托罗拉的产品研发，保持着很强的工程能力；
·摩托罗拉手机具有联想不具备的进入成熟市场的渠道，补足了联想在这方面的短板。
直至今日，中国手机厂商大多无法在北美、欧洲等发达国家市场销售智能手机，重要原因之一就是避免遭遇专利诉讼。一部智能手机涉及的专利达到数万项，凡使用专利就必须支付专利费。谷歌花费125亿美元收购摩托罗拉移动的核心考量即为获得专利。在此之前，苹果等六家公司组团花费45亿美元购买北电公司（Nortel）的6000件专利，专利专家评估认为每件专利平均价格为75万美元，这充分说明了专利的意义。
当时，摩托罗拉手机在北美的市占率为3.5%左右，在拉美的市占率为8%左右，在全球智能手机市场的份额从2012年的2.3%下降到2013的大约1%；联想手机在中国的市占率为11.8%，在亚太的市占率为1%，但在北美的市占率接近于0，最核心的障碍是合规、渠道、品牌接受度等问题。
收购的风险依然非同小可。其一，收购耗费的资金量巨大。其二，摩托罗拉手机在功能机时代风光无两，技术能力领先，但当全球手机行业都迈入智能机时代时，其反应迟钝，在北美市场被苹果、三星等甩在身后。此外，在中国市场，摩托罗拉手机无法安装谷歌套件，且在操作系统上又坚持使用原生安卓系统，导致用户使用体验不佳，不及本土生产的品牌手机。其三，也是最要紧的，摩托罗拉手机长期亏损，2013年的净亏损额已扩大到9.28亿美元，上一年还只有6.16亿美元。
在外界看来，联想收购摩托罗拉移动业务是一次井然有序、精心安排的权力移交过程。而事实并非如此。
2014年末，时任联想集团人力资源副总裁李岚与时任人力资源部资深经理李煌展（Hwang Jann Lee）等几个来自中国总部的同事进入摩托罗拉手机公司的总部——芝加哥市一个地标性建筑时，尖锐的文化碰撞开始暴露。摩托罗拉手机公司团队当时就像受惊的刺猬，抗拒哪怕是善意的安抚。
布尼亚克是在摩托罗拉工作时间最长的员工之一，这个巴西人声音洪亮，浓眉大眼，把喜欢与厌恶都写在脸上。到2024年，他在摩托罗拉已经工作了28年，2018年时被任命为摩托罗拉总裁。
2014年秋天，在联想宣布将收购摩托罗拉移动业务几周后，布尼亚克在巴西见到了杨元庆。这位“新老板”问他员工们对这笔交易持怎样的看法。这个巴西人直言不讳：“大家普遍持怀疑态度。”杨元庆问，是不是因为对联想的担忧。他说，更多的原因在于摩托罗拉。
他解释说，并不是因为谁来收购的问题，而是摩托罗拉移动作为一家公司，已经经历过几次类似的变革。就在三年内，他们先是被摩托罗拉分拆出来独立上市，后又被出售给谷歌，如今又被谷歌出售给联想。“人们对公司本身感到怀疑，这是摩托罗拉移动自身的问题，并非收购方的问题。”布尼亚克回应说。
杨元庆给了他一个承诺：这将是最后一次变革。这让布尼亚克很受鼓舞，后来他在管理拉丁美洲业务时，经常向同事们重申这个观点，认为这是一个“强而有力的承诺”。
但是，这样的承诺对数千名惶恐的摩托罗拉员工并不奏效。
对于收购而来的公司，联想的整合往往开始于堆积成山的行政工作。联想人力资源部门通常是“先遣部队”，他们的工作任务除了与这些员工签订新合同，还有宣讲联想的文化与价值观，对收购的公司进行文化重塑。
在摩托罗拉手机公司总部，李岚和李煌展要面对的是一群精神紧张的员工，在被谷歌收购后的三年多时间里，这家公司曾遭遇快速且大比例的裁员。
现在，与上至管理层、下至工厂工人重新签订合同，本身就是一项极为复杂，涉及诸多知识产权、法律合规的棘手工程。
联想对于摩托罗拉移动的并购，最为复杂之处就在于为满足专利使用合规，必须进行一系列法人架构的重新调整。即便联想已经收购了摩托罗拉移动少数专利的所有权以及上万项专利的使用权，但是，按照摩托罗拉移动与众多专利持有人签订的复杂的专利交叉授权协议，绝大部分专利使用的前提，是手机的设计、制造、品牌都归属于摩托罗拉移动公司，这样产品在全球市场销售时才不会有合规风险。
这意味着后续双方业务整合时，从研发到生产制造环节的工人都必须与摩托罗拉移动公司重新签订用工合同。
现任联想集团企业战略部资深总监刘实实是当时整合摩托罗拉业务方案设计的重要参与者。他所在的团队设计并推动了一个运营模式工程（Operating Model Project），以成功消除收购得来的摩托罗拉专利和专利授权协议在全球使用中的潜在合规隐患。这是一个复杂且耗时费力，需要对诸多法人进行巧妙调整的巨大项目。
摩托罗拉手机当时在全球66个国家和地区雇用员工，而这些员工从薪酬、福利、车补到产假在各个国家和地区均有不同。这些都需要联想的整合团队一个一个啃下来，甚至每个人都需要单独商谈。
虽然摩托罗拉手机亏损严重，它却已经适应了“谷歌范”的硅谷式互联网文化，公司有时尚、开放且豪华的办公室，炫酷的旋转滑梯，还有诱人且无限供给的零食等。这些并不是联想的文化特征。摩托罗拉手机公司的员工毫不掩饰地表达了对联想文化的抗拒。联想希望将一些展现友谊与价值观的横幅粘贴到墙面，也被拒绝。
联想希望邀请摩托罗拉手机的一些业务负责人，向其团队的员工们分享关于创新和价值观方面的故事，让双方团队进行破冰式的交流，这样的要求同样被拒绝。按照计划，文化重塑本应由摩托罗拉公司的管理层来主导，但并未得到配合。在一场全员会上，李岚不得不打破惯例，自己上台，向摩托罗拉手机公司的员工宣讲联想文化，但效果并不好。
这种对抗让当时已经担任高管的布尼亚克感到沮丧。他在一次会议中告诉团队成员：“你可以选择用一天的时间消化情绪，不管是高兴、沮丧或兴奋，但我不希望在办公室走廊上听到无关紧要的议论。如果我们做得好，这次收购对我们有利；如果做得不好，就不会有好结果，我们的表现将反映我们的实力。”
两家公司在管理及文化上的区别确实很大。
摩托罗拉手机公司的业务团队和体系流程，既有从摩托罗拉时代保留下来的，也有谷歌时代所革新的。比如，其绩效考核维度采用的是谷歌所使用的OKR（目标与关键结果法），而联想所使用的是KPI。联想文化的核心是对业绩承诺要“说到做到”，对管理层的KPI要求是必须达成，但OKR并不要求如此。而考核体系的区别会直接影响薪酬的结构和管理层奖金的多寡。
文化的巨大差异导致很长一段时间里，在联想每年一次的员工敬业度调查报告中，并购进来的摩托罗拉手机公司员工的分数都远低于其他业务团队，这表明员工对其公司的认可度较低。
麻烦同样出现在业务整合上。联想大力推动将各自的产品销售到对方的腹地市场，这要求摩托罗拉手机业务与联想手机业务进行资源整合，并将手机业务与PC业务进行协同、资源互补。但在开始的几年，摩托罗拉手机的业务团队拒绝与其他业务进行协同，他们希望独立运营自己的业务。设计和工程团队要求封闭地按照自己的审美和逻辑设计新品，拒绝联想团队的干预。
双方最初顺利完成的整合只是在采购和生产环节。摩托罗拉的手机被集中到联想位于中国武汉的工厂生产，对供应链的整合很快就实现了为摩托罗拉手机每年节省数亿美元的成本。
同样，摩托罗拉手机公司希望联想原有手机品牌在中国的销售渠道、运营模式，能够参照摩托罗拉的渠道与运营模式进行改造，这样的整合同样遭遇联想手机团队的抵制，理由是中国国内销售体系比海外市场的销售体系复杂得多。
摩托罗拉手机位于芝加哥总部的高层和研发团队，与来自联想移动业务北京总部的管理层一度关系紧张。芝加哥研发出来的产品一开始就不是以中国市场的用户习惯为重点，北京总部的管理层则希望将摩托罗拉的某些产品先在中国发售，这导致双方就某些产品的交付与功能发生激烈争吵，剑拔弩张。这种紧张关系曾让摩托罗拉手机的一众高层陆续离职。
联想曾全力推动摩托罗拉手机在中国市场销售，并借助线上渠道销售。但是，年轻的网络用户对摩托罗拉的兴趣并不大，他们也被高昂的售价拒之门外。联想自有手机在市场上占据过有利地位，那是在“中华酷联”（中兴、华为、酷派、联想）的时代。在小米、vivo、OPPO等品牌迅猛崛起后，联想便日渐黯淡。
很快，摩托罗拉手机在中国的销售陷入困境，最终几乎退出了中国市场。
2016年开春，联想GLT大会在德国慕尼黑开了三天。GLT大会每年召开，由联想全球前100名左右的重要管理者参加。杨元庆在这场大会发言中认定“对摩托罗拉的收购在第一阶段失败了”。
联想乐观地计划在六个季度内将摩托罗拉手机扭亏为盈，但他们低估了两家公司在企业文化、商业模式等各个方面的巨大差异。
杨元庆总结的原因是：没有及时地花时间充分而彻底了解收购的业务、团队、文化、产品组合和商业模式，然后制订有效的整合计划。
“我们确实错过了对其产品组合和竞争力的早期检查，我们确实错过了对其文化和决策过程差异的早期检查。因此，我们没有及时形成统一的团队、产品组合、品牌和文化。两个团队分开作战，有时甚至彼此争斗，没有协调，没有真正的整合，没有明确的战略。”
2016年5月，联想发出了自2009年以来的首份年度亏损业绩报告。收购摩托罗拉后的重组成本支出，是亏损的重要原因。
摩托罗拉手机业务开始大裁员。美国裁撤了至少2000名员工，某个季度曾短暂盈利，但很快，亏损又继续。同时，摩托罗拉手机的广告支出也开始大幅削减。外界一度担心这个拥有80年历史的手机品牌会一蹶不振，消失于历史长河中。
这是联想管理团队和整个公司极为艰难的一段时间。但他们选择扛住压力，寻求突破。
“有人说我们收购的摩托罗拉手机业务毫无价值，说我们犯了错误，但我从未怀疑过它在品牌、知识产权、技术和互补市场覆盖方面的价值。很多人认为MBG（即当时的移动业务集团）是没有希望的，我曾经多次被记者逼问，联想是否应该退出智能手机业务，或者收购moto是否被证明是一个错误，但我们没有放弃，我们决定付出所有，辛勤工作。”杨元庆在这次GLT大会上说。
对于摩托罗拉手机和IBM x86服务器两笔资产，杨元庆认为它们是符合联想长期战略方向的正确的并购，之所以没有取得收购IBM PC那样的效果，原因在于——
“无论是移动业务还是企业级业务，在并购之前，我们都没能像当年的PC业务那样，已经建立起中国市场这个坚实的大本营，也没有像PC业务那样，已经拥有成功的业务模式、业界领先的盈利能力，以及丰富的人才储备……在并购前，联想服务器业务在中国规模很小，排名第七；智能手机业务尽管拿过中国第一，但我们的规模主要是在运营商市场建立的，在开放市场的规模非常小，这是虚胖，不但不能加分，甚至会拖后腿。”
从2016年春天开始，整个联想集团的移动业务开始大调整，到2016年末，联想选择将摩托罗拉作为联想唯一手机品牌，结束“Lenovo”以及ZUK、乐檬等几个品牌同时存在的混乱局面。但摩托罗拉手机业务依然陷在亏损泥潭中。
2018年，布尼亚克被任命为联想移动业务总裁。他大刀阔斧地发起改革，很快对研发团队的布局进行了调整，不再寻求以美国为唯一的研发中心，转而依靠巴西、印度和中国的研发团队，将研发能力分散并整合每个地方的最佳实践。位于北京的产品开发团队开始承担摩托罗拉手机研发的最主要工作；美国芝加哥的研发团队被缩减，承担的是一些创新产品的开发；部分软件开发工作则由印度团队来承担。
其中，被媒体称为“杨元庆项目”的moto Z模块化手机取得不小的成功，这个与众不同的新产品在发布后前三个月的势头甚至可以与iPhone当年上市时相媲美。
摩托罗拉手机长期以来在产品上市的速度上落后于竞争对手。布尼亚克要求必须缩短产品的开发周期，很快开发周期就缩短了30%。当开发周期缩短时，最大的隐忧是产品质量如何保持稳定。此时，联想在中国工厂的出色表现发挥了互补作用，位于武汉的庞大产业园承担起了摩托罗拉手机的全球生产、运营、研发、进出口工作，甚至还提供客服支持。
变革当然不是像变魔术一样可以扭转局面还皆大欢喜。在那一轮艰难的转型中，摩托罗拉手机削减了一些产品线，裁减了20%的员工，退出了五六个国家市场，但终于转危为安。过去几年间，它陆续重新进入这些市场。
布尼亚克如今对联想的文化赞美有加。他说：“我从未遇到过（总部）不支持我的情况，也从未被剥夺过做决策的自主权，我不必等待六个月才能做出决策。因为有自主权，我们可以对一些最初执行得不那么好的方面及时修正，从而与整体方向保持一致。”
在联想2018/2019年度业绩发布时，手机业务所在的联想移动业务于2018/2019财年下半年实现了自收购摩托罗拉移动以来的首次除税前溢利。摩托罗拉手机则在2023/2024年Q1财季结束时连续12个季度实现盈利。
对摩托罗拉手机的整合至今都未停止。2020年，摩托罗拉手机业务的研发团队被全部整合到中国，分布在北京、厦门、上海，位于美国芝加哥的总部仅保留了一个小规模的实验室，负责研发穿戴类产品，但这些产品并没有急于商品化。而在生产上，位于武汉的移动终端大本营成了摩托罗拉手机的核心生产基地。
过去几年，重新聚焦北美和拉美市场的摩托罗拉品牌销售进入了快速增长时期，市占率都保持前三；在欧洲市场也高歌猛进，市占率挤进了前五。到了2023年，他们甚至重新燃起了对中国市场的雄心。
十年前，杨元庆有志于将手机业务的出货量做到像PC一样在全球排到第一，在收购摩托罗拉手机后，联想手机业务一度排进全球前三。今日的业绩当然与预想出入很大，但摩托罗拉手机的命运，在几乎所有被收购的手机品牌中，大概是最好的一个。