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联想集团位于美国北卡罗来纳州罗利市的运营中心由数栋五到六层的低矮建筑组成，它们处在森林中，被一大片橡树环绕，暗灰色的连廊将这些邻近的灰白外墙建筑串联起来，像极了中国惯常的科研院校。在很多年里，IBM将PC业务研发中心安置于此。
2004年12月末，斯蒂芬·沃德在这里匆忙召开了一场全员会，他要向惶恐不安的员工们揭开谜底。此时，他的职务还是IBM高级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理。但是，在数天之后，他被任命为新的联想集团的第一任CEO。
沃德性格温和、待人和善，他安抚员工们积极面对这场收购，表明准备和一家来自中国、名为“Lenovo”的公司共同经营IBM PC业务。在会议中，他向同事们抛出了一个没有答案的问题：“这次收购将很快成为许多书的主题，而关键的疑问是，这些书将会呈现正面还是负面的视角。实际上，答案掌握在我们手中。”他乐观地预测，20年后可能会有一本书来回顾这次收购，但他相信它将是一部积极的作品。
当时，坐在台下倾听的员工包括达里尔·克罗默（Daryl Cromer）先生，到2004年时，他本人已经为IBM工作了七年，职务是技术工程师。2024年1月份，我们在联想集团罗利运营中心的一间办公室里见到了他，他如今担任联想个人电脑和智能设备业务副总裁兼CTO（首席技术官）。他告诉我们，20年前当他第一次听到这个消息时，第一个行动是打开电脑快速搜索关于Lenovo公司的所有信息，并尽可能了解管理层的信息。
“那个时期，我们心中充满了担忧和不确定性，因为被另一家公司收购通常意味着可能会裁员。这种担忧不仅我们有，即使是联想的中国员工也有。尽管我们中的许多人之前在中国工作或访问过，并且与中国台湾地区的公司、日本的公司有过合作，对于亚洲公司的工作方式相对熟悉，但被一家中国公司收购，仍旧让我们对前景感到未知和不确定。”进入21世纪，创办了近一个世纪的IBM已经对个人电脑业务失去兴趣。确切地说，包揽董事长、首席执行官及总裁职位的彭明盛对一切拖累公司盈利能力的业务都意兴阑珊。他派出人马满世界物色可以接下这块庞大资产的潜在买家。
联想集团只是其中之一，但IBM对这个来自中国的竞争者青睐有加。这让年轻的杨元庆和围绕在他身边的一众高管兴致勃勃。唯一有所顾虑的是企业的创办人柳传志，但是，他很快被说服，决定让后辈们冒险一试。
交易前后筹划了超过两年。对联想来说，它一开始并不是计划内的，更像是一场由好胜心驱动的大冒险。杨元庆告诉我们，“（收购）IBM PC这一把赌得比较大，不成功便成仁”。
你能想象的跨国交易是怎样的？金发碧眼的国际友人与黑头发、黄皮肤的中国人在聚光灯下签订协议、热情拥抱，之后打开香槟庆祝。被并购方准备迎接新东家，而收购方开始收获战利品。
起点大抵如此，而结局大不相同。
1+1＞2的梦想诱惑着雄心勃勃的企业前赴后继，而实际上，多数跨国收购交易都以失败告终。三星电子20世纪90年代收购美国PC厂商AST，后者始终无法实现盈利，最终关门大吉；明基2005年并购德国西门子公司手机部门，因过于激进地处理劳资关系，18个月后即告全员解散；TCL 2004年闪电并购法国阿尔卡特旗下移动电话业务，因战略判断失误，13个月后即宣告合资企业解体；上汽集团2004年以31亿元人民币控股韩国双龙汽车公司，五年后以减值损失约30.76亿元人民币分手结束。也有一些中国企业发起的跨国并购案例，中途就戛然而止，中铝收购力拓、中海油并购优尼科皆是如此。
失败的复杂缘由各有不同，但上述企业跨国收并购失败的案例几乎与联想收购IBM PC业务同期发生。联想的并购结局会如何？很多人并不看好，称之为“在悬崖边跳舞”。这不难理解，联想确实是在缺乏经验的情况下进行了一次“蛇吞象”式的跨国并购，且被收购方巨额亏损，还伴有大量的财务负债。
起初，联想对找上门来兜售PC业务的IBM是拒绝的。直到2003年，当联想决定放弃互联网等多元化布局，重新聚焦PC业务时，才与再次登门的IBM展开真正的谈判。这显然是一场巨大的冒险，但时任CEO杨元庆与少数几位管理层认为值得为此一搏。
“当时我还是年轻，柳总说他踏上了一片黄土地，要踩上二十步才敢向前跑，而我的性格是踩五步就要跑了。”杨元庆回忆起这场大冒险时说。
如上一章节所述，联想彼时的国际化战略已经清晰，如果与战略方向吻合，发起并购就只是选择问题。所以，当时耗费联想更多精力的是去弄清楚IBM为什么要卖。在交易发生前的2003年，全球PC市场份额排在前三名的是戴尔、惠普、IBM，三者市占率分别是16.7%、16.2%、5.8%，而联想排在第八，市占率只有2.3%。这一年，IBM PC业务的营收约为96亿美元，而联想只有约30亿美元。
IBM要卖的理由，同样是基于自己的战略。IBM发展到20世纪80年代时，成了一家包揽大、中、小型计算机和PC机、软硬件各个部分全部设计及制造的企业。到了90年代，在传奇CEO郭士纳掌舵后，IBM开始调整战略，决心把业务重心从竞争激烈、附加值日益降低的硬件设备制造，逐步转移到高毛利、高附加值的咨询服务业务上。他毫不隐晦地说：“我在硬件上赚到的每一美元（耗费的时间或资源），可以在咨询服务上赚到8美元。”
此后，IBM连续出售了生产制造、大容量硬盘、打印机等与战略路径匹配度不高的硬件业务，其毛利率大幅提高，净利润也大幅度增加。
IBM选择卖掉的PC业务，并不是一个烂摊子。
当联想和其聘请的交易顾问团队进场尽调后，发现IBM PC业务虽然亏损，但基本面非常好。联想当时的毛利率只有14%，而IBM PC业务的毛利率竟然可以达到24%，然而，联想在所有成本上的节俭创造了5%左右的净利润。而IBM PC业务之所以亏损，主要是因为费用成本过高，雇用的员工主要集中在美国、日本这样的高成本国家。此外，联想认为IBM PC业务从研发、生产、服务到信息管理等环节都有降低成本的空间。
最为关键的是，联想通过对财务的预先分析，发现至少有三点会帮助其在收购后降低财务压力：第一，IBM PC业务的溢价能力很强，现金周期在负30天左右，也就是说，这块业务的运转不需要太多的资金支持，能够自己产生现金流；第二，IBM PC业务前一年之所以亏损较大，是因为2003年出现了一次批量质量事故，因此预提了相当大一笔一次性费用；第三，IBM PC在IBM体系内要承担高额的总部摊销费用，而联想完成收购交易后，这笔费用可以省下来。
联想还详尽地评估了收购后两者的协同效应，发现存在更多“油水”。
首先是采购。双方在共用的零部件上采购价格不同，合并后随着整体采购规模增加，和供应商谈判的筹码也会加大。比如，微软是按采购量来给Windows系统定价，每多100万套，单价就会降0.5美元。其他零部件也大多如此。在并购之前，按照法律规定，双方不能向对方提供各自确切的采购价格，但联想为了能计算出确切的协同效应，聘请了一家专门做比价的第三方顾问公司。联想把自己的采购数据提供给这家顾问公司，他们得出的结论是IBM总体的采购成本比联想高。这让联想欣喜若狂，因为IBM PC的销售额是联想的四倍，但采购价格却更高，这意味着如果纳入联想的采购体系，采购价格会下降，带来成本大幅下降。
事实上，在交易完成后的第一年，联想在采购成本上节省的费用就达到了上亿美元。
其次是生产制造能力。联想生产、配送一台电脑的成本是11美元，而IBM是60美元，因为IBM PC是委托给其他公司代工生产。整合之后，联想可以有计划地将这部分代工产能用联想的产能来替代，这也可以省下来一大笔成本。
最后是双方产品线以及IT系统的合并。联想当时每年在IT方面产生的费用不到总支出的1%，而IBM则平均高于2%。如果充分利用中国低成本的优势，可以省下大笔研发和IT费用。
在产品上，联想与IBM PC之间还有较强的业务互补性。如IBM PC品牌主要定位在高端，产品主要面向高端商业客户，在这个领域，其在全球范围内拥有不可取代的地位，客户基础非常稳固；而联想产品定位在中低端，主要面向中小型企业客户和家庭消费客户；IBM的笔记本电脑是强项，而联想则是台式电脑更有优势。这意味着两者合并之后客户和产品线的重叠很少，从而减少冲突和客户流失。
最重要的互补是在企业基因上。IBM经过上百年的发展，在组织、体系、流程方面都已非常成熟，与此同时也存在业务运营僵化、不够高效的一面，尤其是在研发体系上。而联想的运营能力极强。
风险则主要有三方面。首先是市场风险，新公司成立后，如果市场不认可，客户将流失。其次是员工流失风险，毕竟，IBM PC业务的员工主要来自美国及日本，对联想这个来自神秘东方大国的新老板，他们知之甚少。事实上，这笔交易一开始在美国媒体中就备受批评，主要原因就是收购方是一家中国企业，当时“中国威胁论”已甚嚣尘上。最后则是业务整合和文化磨合风险，不可量化，却是绝大多数收并购项目失败的主要原因。
经验老到而专业的第三方，是跨国并购中必不可少的依赖对象。对IBM PC业务的并购启动谈判前，联想聘请了麦肯锡为战略顾问，高盛为并购顾问，安永和普华永道担任财务顾问，奥美公司担任公关顾问。联想内部所有价值链上的负责人也都参与了各自部分的谈判。
令人哗然的交易大多会有插曲。在美国国内，试图阻挠交易的力量发起了政治游说。三名美国共和党议员突然致信时任财政部长，要求延长美国外国投资委员会（CFIUS）对联想收购IBM PC业务的审查。
此时，与联想一同参与并购的三家知名私募机构发挥了作用。交易在审查结束后获得批准。
在经历了长达13个月的艰苦谈判并消除了最后的分歧之后，交易条件圆满达成。在完成交易后，联想没有受到任何侵权诉讼的困扰。而知识产权方面的谈判，是跨国并购中最复杂也容易出问题的地方。这笔交易谈判的结果是，IBM向联想转移超过1000件专利，其中包括大量PC核心专利，这些专利在第一年就能给联想带来几千万美元的收益。而在此之前，联想每卖出一台电脑就得向IBM支付占售价4%～5%的专利费。
当时的联想并不算富有，手头只有4亿美元现金，不得不通过发行新股并借贷为这笔交易融资。IBM PC业务得到的对价是12.5亿美元，其中6.5亿美元为现金，6亿美元为股票价值，占收购后联想18.5%的股权。
2005年5月1日，交易宣布正式完成。但是，这并不是开香槟的时候，战斗才刚刚打响。“Buy is fun，integration is hell.”（并购很爽，整合很难。）
意志坚定、如企业定海神针的柳传志，雄心勃勃、永不满足的杨元庆，成熟干练、处事果断的马雪征，以及拥有值得骄傲的履历但没有管理海外业务经验的联想团队，将如何整合一家同样具有鲜明个性的美国旗舰企业？
杨元庆将收购IBM PC业务的交易描述为一场“双方平等的婚姻”，联想在收购后展开的一系列整合行动也是基于这一承诺。
首先要解决的是市场风险问题。联想控制风险的方式是多个承诺：承诺产品品牌不变；承诺与客户打交道的业务人员不变；企业官方语言改为英语，要求每一个副总裁每天都要留出一个小时来学习英语。新的联想集团向全球市场派出超过2000名销售人员做稳定市场的工作。
被纳入联想后，IBM PC部门第一个动作是在全球发行的《纽约时报》和《华尔街日报》上刊登巨幅广告，向消费者承诺：IBM PC业务并入联想后，大部分经理级主管人员仍会是新公司里的主角，IBM PC的系统架构也不会改变。
其次是控制员工流失风险。联想提出了“稳定压倒一切”的整合方针。在最初的一段时间，联想采用双运营中心，原IBM PC业务被划分为联想国际，并购前联想的业务则为联想中国。两个体系相对独立运营，强调一切如常。
为避免原IBM PC业务员工的离职，联想管理层通过与他们沟通愿景，使他们清楚未来公司的发展方向，并承诺暂时不会解雇任何员工，原IBM员工可以保持现有的工资水平不变，他们在IBM的股权、期权改为联想的期权。同时，联想在与IBM签订的并购协议中约定，IBM PC业务的员工并入新联想后的两年之内不得受雇于IBM的其他业务部门。
杨元庆称，联想采取这一做法的出发点在于“最大限度减少因变化振荡给员工、客户带来的影响”。
根据联想集团2005年8月10日发布的并购后首季财报，员工离职率不到2%。
随后，联想开始对一些总部职能部门，如财务、人力资源、法务、沟通传播等，进行整合和建设，并开始整合容易形成协同效应的部门，如采购、IT系统、财务和薪酬、税务系统等。从不了解到了解，一个个“磕”了下来。
文化和管理的磨合风险是不可量化的。联想与IBM的文化冲突，既有美国文化（西方文化）与中国文化（东方文化）的冲突，又有联想文化与IBM文化的冲突。与德国、日本企业对并购对象的“高傲的自信”相比，杨元庆等人作为收购方的核心管理层，展现出来的是包容、妥协，以及足够的谦逊。
“从2005年5月完成交易，一直到2009年1月，不到四年的时间，我们基本上是在学习。一个全球性的业务究竟怎样运转，规则是什么？对于这些问题我们一开始时并不清楚，所以要把心态放好，先看，先学。”杨元庆告诉我们，联想对于整合的态度，首先是观察、研究、学习；其次是采用双品牌、双市场战术以保持过渡期的稳定，而不是急于改造。联想还确定了整合的原则：坦诚、尊重和妥协。出现矛盾时，要有一定的妥协，不把矛盾激化，先搞清楚什么是最重要的事情，小问题可以先放一下，慢慢腾出时间去解决。
对整合成功起到关键作用的人事安排在谈判中就已完成。柳传志退居幕后，杨元庆担任新联想董事长，IBM原高级副总裁沃德担任CEO。这一人事安排是柳杨二人的共同认知，也是将联想打造为一家运营、管理真正国际化的公司的必要之举。
杨元庆说：“从一开始我们就直接跟IBM那边沟通，请他们派个CEO。我们摆正了态度，过去是在小江小溪游过泳的，现在一下子甩到大海里去了。像以前那样只喝淡水不行，还要学习喝咸水，在更大的风浪中锻炼。”
在相当长的时间内，联想集团几乎所有中方高管全部让位于海外高管，转而退居二线，作为副手向海外高管学习如何管理一家国际化企业，有一部分还被调到其他岗位。联想集团关键业务的一号位全部由IBM原个人电脑业务的高管或者沃德聘请的其他海外职业经理人担任。
八个月后，在初步完成整合工作后，沃德离任，联想聘请的第二任CEO是阿梅里奥。阿梅里奥的前一份工作是戴尔高级副总裁，更早则是在IBM工作了18年。他熟悉IBM的文化与沟通方式，也深谙戴尔所擅长的压缩成本、提高效率之道。当联想需要在削减运营成本方面扭转IBM时代的积习时，阿梅里奥正好是个不折不扣的优化成本与提高效率的顶级高手。
在阿梅里奥担任CEO期间，联想进行了全球资源配置，大刀阔斧地进行了供应链和IT系统的优化：先是将运营中心由纽约迁至低成本的罗利，又将台式机业务合并到成本最低的中国，将服务于欧洲、中东和非洲客户的支持中心由苏格兰迁移到人力成本较低的斯洛伐克。
IBM个人电脑业务能扭亏为盈，阿梅里奥可计首功。杨元庆至今对其在运营管理上的能力赞不绝口。“真是一把好手，‘毛巾里拧水’做得真是不错，在运营管理流程方面也非常有一套。”在对联想的全球各大销售区域的管理上，阿梅里奥保持高压态势，他要求各个大区的负责人必须每个季度向他汇报四次。
除了人事，对成功整合起到关键作用的另一项安排，是邀请国际化的战略投资人作为参与并购的共同投资人。前文讲过，联想邀请了三家私募股权机构以战略投资者身份共同收购IBM PC业务，三大私募股权机构向联想集团提供了总计3.5亿美元战略投资，其中约1.5亿美元用作收购资金，其余约2亿美元作为联想日常运营资金及其他一般企业用途。
在战略意图中，引入国际私募机构，联想的首要目的并不是获得资金，而是希望通过这种方式实现公司治理的国际化，并借助国际私募机构掌握的丰富经验推动并购完成后的业务整合。
在注资后，美国得克萨斯州太平洋投资集团所做的第一件事情就是派驻经验丰富的员工全职在联想工作了将近一年，帮助后者改善供应链等方面的效率。这家机构为联想总计6项整合的关键领域提出了50多项改进措施。按照其后来的估算，这些改进为联想节约的成本超过了10亿美元。
取得持续的盈利性增长是评估一项收购是否成功的可量化指标。
联想集团将完全消化IBM全球PC业务分为三大阶段。第一阶段的目标就是整合双方的组织架构、职能平台以及供应链等；第二阶段的重点是整合新公司的产品、销售队伍以及渠道、研发；第三阶段是整合品牌，进入一些新的业务和新的市场。
尽管采取了有条不紊的步骤，但是在并购之后的四到五年里，联想的全球市场份额从来没有上过8%，利润则起伏不定。
在很长一段时间和相当程度上，IBM PC业务部门的团队依然保持独立运营，他们主要专注于商用市场，不愿冒险，基本采取保守策略。而杨元庆决意做出改变，他告诉这些来自IBM的高管：“让我们征服世界！”（Let's conquer the world！）他尝试让他们转变心态。
联想决意将IBM的技术和能力扩大到消费业务，将客户从大客户扩展到中小企业和消费者市场。这是一个冒险的决定，因为涉足新领域并不容易。而在阿梅里奥主导下，这样的想法因为需要投入和试错，也很难被接纳。
在业绩出现巨额亏损的2008/2009财年，联想收购IBM PC业务进入了整合后最艰难的时期。柳传志不得不再度回到台前担任董事长，杨元庆回到CEO的位置，此后联想得以将业绩拖回正轨。
在业绩陷入亏损的那一年，联想做出的痛苦决策之一，就是合并IBM PC的台式电脑业务，裁撤并解散美国台式机业务的整个团队。
联想决定将台式电脑的研发和生产全部集中给中国团队来做，这对IBM PC业务扭亏起到重要作用。虽然这一决定几乎意味着联想美国台式机业务团队人才的全部流失，但这是一件非做不可的事，因为美国的台式机业务团队特别庞大，运营费用高昂，是IBM PC当时亏损最严重的一块业务。相比之下，联想在中国的台式机业务则有持续可观的利润。
联想当时从中国派出了近百人的团队入驻美国，以确保接管工作稳妥推进。而IBM台式机团队以非常职业的态度配合了联想的整合行动。明知整合后就要失业的员工们非常负责任地把自己手里的工作交接给联想的员工，联想也得以顺利地将研发、产品、技术转移到中国。“这是特别关键、特别重要的，员工明知道他们这个团队是要解散的，但还是非常认真地把手里的工作交接出去。这是业务顺利融合的关键。”一个参与过整合的联想负责人说。
经此一役，联想在中国的台式机团队转变为一个国际化的、为全球市场服务的团队，台式机业务成本大幅降低，很快实现了整体盈利。
2011年，IBM PC盈利了1.8亿美元，成为联想业务的现金牛。此时，联想才认为收购IBM PC的交易整合可以称为成功。
当时间走到今天，已经成为联想PC业务核心产品线的ThinkPad品牌，角色已从IBM时代的每年亏损两到三亿美元的产品线，转变为联想众多业务中一条高盈利的产品线。如今，ThinkPad系列已经是联想个人电脑业务部门盈利能力最强的产品线之一。
达里尔先生如今已经为联想工作了20年，在技术研发领域经验丰富且成果丰硕，他是联想集团获得专利发明最多的员工之一。他曾说过这样一段话：
“人们经常问我，是否后悔当初选择加入联想，是否应该留在IBM。我可以诚实地说，联想给我的远远超出了我的预期。我在这里获得了宝贵的友谊，拥有了令人羡慕的职业生涯和机会，这些都远远超出了我最初的期待。从加入的第一天起，我的经历就远远超出了我的所有预期，我感觉非常幸运能成为联想的一部分。”