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当顾客看到一个全新品类时，会感觉到兴奋，但他们无法看到这背后企业管理者所经历的酸甜苦辣。有些管理者骁勇善战，带领品牌不断发起进攻；而有些管理者却厌恶了品类战争的无情，在竞争号角响起时反而坐以待毙。
品牌之所以能够脱颖而出，并以胜利者的姿态展现在顾客面前，被顾客所喜爱，是因为它掌握了竞争的规则，而出局者则不了解竞争规则。前者能够站在巅峰，必定是经历了无数的腥风血雨，踏着失败者的尸骨突出重围！
品牌作为品类的代表从竞争中脱颖而出，被顾客所选择，而顾客也因为品牌所代表的利益点、溢价权付出了对应的金钱。正是充足的利润为品牌及品类的发展提供了关键的能量，让品牌带动品类前进，并迅猛发展。
而品牌作为品类在竞争中的基本单位，也成了企业盈收的“关键武器”。每家企业的生存空间皆因竞争优势而定，当竞争优势充足时，企业营养充足；而当竞争优势不足时，企业就会面临营养不足而生存困难。不难发现，拥有差异化作为超级武器的品牌无论在什么竞争环境中都能保持良好的状态，可以在市场的自然循环状态中顺利生存下来。
大公司所用的品类竞争理论会较多，因为它们所面临的生存环境更加复杂、多变，大企业都是一步一个脚印发展起来的。如果你也想带领小企业发展成大企业，提前学习本书中的竞争理论，就会提前铺垫好前进的道路。
面对强壮的大企业，小企业不必过于惊慌，因为大企业并非无懈可击，相反，它们因为组织架构过于臃肿、层级间信息传递不通畅，往往在面对灵活多变的小企业时，并不具备特别多的优势。小企业只要找到大企业的弱点，发起强力一击往往会收效巨大。
那么如何通过“得到足够的竞争优势”而获得成长，并逐渐战胜一些大企业？这就需要用到本书中的系统性的知识及方法了。同时也提醒国内的企业管理者，若想在新品类活动中保持良好的竞争态势，学习品类理论可是必做之事。
饭要一口一口吃，茶要一杯一杯品，我们慢慢说来。
近几年，品类内的品牌参与同质化竞争的越来越多，而成效却越来越差，众多的顾客早已看穿了品牌同质化的套路，他们知道这些品牌永远都被动地等着他们进行挑选。试想一下，在一堆同质化的品牌中，如果出现一个差异化的品牌，其必然是庸中佼佼，独占鳌头，因为在同质化的品牌中，顾客能够区分的是价格；而在差异化的品牌中，顾客能够区分的是价值、品类优势。
在复杂的品类竞争环境中还夹杂着新冠肺炎疫情的影响，这无疑为大部分企业增加了市场生存的难度。面对此种情景，我能够深刻体会到管理者的不易：高昂的人力成本、房租，不景气的市场……
但其实最重要的问题在利润率上。我在厦门及泉州地区跟诸多的管理者多次聊过企业在疫情下该如何良好生存的问题，这些管理者都透露出一个共同点，那就是只要不是同质化发展，成本就不是管理者最优先考虑的问题，首先考虑的问题是溢价权，也就是如何有效地提升利润。
因为在成本上有个固定区间值，超出区间就无法进行干预。小企业架构简单，几乎每个成员都能参与作战，虽然小企业都不擅长控制成本，但同等规模的企业，成本几乎是相差不多的，在控制成本上花费太多时间实属不该。
而利润就不同了，有很多实际情况表明，对比大企业，小企业在利润上明显要高得多，往往大企业只有10%～30%的毛利，而小企业的毛利却可以达到30%～50%。尤其是那些小而专精的企业，它们只在某一狭窄的品类中活动，因为份额太小，不值得大企业发起进攻，而且也因为其高度专业化，不必面对激烈的竞争。
就这一点来说，我认为闽南地区的企业管理者大部分都拥有宽广的眼界及超前的智慧。
虽然如此，中小企业的管理者要想再提高利润，还得在品类竞争上多花时间，只有充分理解竞争的实质，才能够对自己所处的竞争环境有个清晰的了解，以此来分析竞争中所蕴含的机会。
而不愿做出改变的管理者，会持续面临收不抵支的残酷局面。我觉得管理者最终要思考的问题应该是以下几个：
所在品类处于哪个生命周期？
是否在品类中建立了新品牌？
新品牌是否进行了清晰定位？
若能迅速得出答案，并且你的答案与本书提供的理论符合，那么恭喜你，你确实在品类竞争中已经完善了60%的内容。
下面还有需要完善的40%的内容，这些内容的完善会让你超越其他的参赛选手：
品牌的差异化是什么？
品牌是否具有自己的特性？
是否有具有高识别度的LOGO？
是否在宣传语中体现了定位？
能否以此形成一套与众不同的战略？