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随着竞争的加速、时代的发展，我们在工作和生活中被各种各样的商品所包围，从穿着到饮食，从居住到出行，皆离不开商品。每件商品对于顾客而言，都是价值之代表。
如你在购买方便面时，会先进行筛选，这时候筛选的基本单位大概率是品牌、利益点，又或许是商品与商品间的“差异”。由此可见，筛选的基本单位不是商品本身，因为商品化时代已过，随着消费升级，商品本身已然不是顾客最为关注的东西，现在顾客关注的是商业竞争中各品牌的竞争力及差异化。
今麦郎是方便面品牌，代表袋装方便面这一品类，它的差异化是“弹面”，“Q弹”是今麦郎的利益点。因为有了这个特点，顾客在选购方便面时，有极大概率能够想到今麦郎，并做出购买决策。
商业竞争的本质是抢占资源、获得足够高的利润，而每一个品类都包含了无数品牌。想在商业竞争中脱颖而出，你就必须参与商业竞争，胜利者会被顾客所选择，而失败者则被淘汰出局。
管理者应该知道，能够被顾客选择的品牌不多，强势品牌与弱势品牌的生存环境也截然不同。因为每个品牌都折射出企业管理者的喜好、品性和创造能力，这也造成了品牌的百花齐放，有些花儿只开了一夜，而有些花儿却开了一整个冬天，也温暖了人心。
并不是每个品牌都有对应的价值，因为品牌间的行为差异导致了竞争力的强弱，所以在品牌与品牌之间形成了强烈的差异，而这些差异自然就是顾客区分品牌的有效方法。
品牌在品类中诞生，并需要经历一系列的生存考验才能茁壮成长。所以品牌若想发展壮大，管理者就需要提前进行必要的学习，学习的内容有很多，而如果想学习到足够的有用知识，就需要先在知识上进行筛选：你到底需要掌握哪些知识才能够在复杂多变的品类竞争环境中生存下去？同时，在找到了需要学习的知识后，就要付出足够的时间去验证这些知识是否符合你所经营的品牌，如果符合，则在日复一日的坚持中，将其运用得更熟练，以应对一系列的生存考验。
考验的难易程度主要取决于学习到的理论知识，如果你能将这些理论应用在“功课”上，那就是再好不过的事情了。
要做哪些“功课”呢？
作为一个管理者，“功课”的形式很简单，只有一个，但类型却有很多，而且难度会逐渐提升，授课老师（竞争法则）会对每一门课程进行评分，评分达到及格线的学生（品牌）才可以留下来继续完成学业，而达不到及格线的学生会被淘汰，分数最高的学生可以顺利结业（停止学习，金字塔中层品牌）或者继续晋升，并加强学习，一路读到博士后，成为教授（“品牌教父”，如宝洁），最终获得老师的认可并出师在社会上（品类中）引领市场。
很多企业管理者虽身处品类竞争中，却对环境一知半解（由于半路出师），尤其是对于一些已经发生的问题根本不知道原因何在，这应该是管理者所学习到的知识与协调性上出现了问题，从而产生了不适应性，而不适应性存在的时间越长，引起的问题就越多，问题复杂程度也越高。
这些不适应性在未得到解决之前不会自己消失，放任其发展会对企业造成不小的伤害。管理者所要做的就是通过学习品类理论解决或预防这些不适，让企业尽早重回发展轨道。
不过，适应性并不是每一个管理者都能轻易学习并掌握的一个课题。如有些适应性是利用品类竞争的有序规则，这就要求管理者花些时间对品类理论有个了解，但并不是每个管理者都愿意投入时间学习，对学习的抗拒心理让问题变得复杂了、难以解决了。还有一点，很多企业管理者低估了学习的价值，如果一位咨询顾问只是要求管理者学习，管理者甚至会认为这太简单，是一种敷衍的态度。
在品类竞争中，每个管理者都有一段鲜为人知的历程，本书并不是对一些品牌及品类的发展历史进行详细梳理，而是要帮助企业在品类竞争中获得发展，并详细论述企业在发展中所要承担的社会责任。
每一件商品的背后都是管理者历经的艰辛和付出的努力，这些努力并不都能获得回报，甚至可能付诸东流。而顾客认可商品，不仅是认可了品牌，更是认可了管理者的付出，肯定了管理者的经营智慧。这些管理者通常能够得到充足的回报，这对于他们而言是充分的认可及掌声。
品牌的支持者是顾客，而顾客的消费行为无时无刻不在发生改变，品牌及其背后的管理者决策也因之发生改变，这些决策包含了一系列的品类竞争行为。当一名顾客打算购买一台电脑时，他会先了解电脑配置，以匹配自己的需求，那么管理者在打造品牌时，就要在配置上下功夫，让自己的品牌的配置在众多品牌中能够脱颖而出，这就涉及包含在品类竞争内的一系列行为及决策。
比如，在选择处理器时，处理器有很多品牌，但每个品牌对顾客的影响却是不同的，如果要从众多商品当中挑选出一个最适合的，顾客只能先筛选品牌，在确认品牌的情况下再确定购买的系列。相应地，管理者需要通过品牌建设设计出对应的策略，与顾客行为相匹配，引起顾客的共鸣。
因为不同的系列必定对应不同的价格，在价格与品牌溢价符合顾客消费观念的前提下，顾客可能会选择处理器品类中的领导品牌。
由此观之：顾客购买的是品类，谈论的是品牌。