第7节
品类周期

新品类活动从孕育到投放至市场，需要经历6个月的时间。这个阶段新品类刚进入婴儿期，相对于既有品类异常弱小，稍有差错，如负面公关、绩效不佳，甚至制定不切实际的绩效目标，都会让新品类产生问题，所以这个时候一定要有足够的耐心，并在舆情上做好维护。

20世纪的品类竞争中，新品类可能会有几年的时间用来发育，而现在因为跨国竞争加剧、技术传递加快，新品类只有6个月的时间。这6个月中，新品类其实是非常需要用心呵护的，因为从孕育期开始，新品类只是在组织内部活动，投入品类竞争之时，其实是它第一次面对外界。要知道，品类竞争如同自然竞争，在自然环境中凶禽猛兽到处皆是，某个品类若在一定程度上感受到新品类带来的威胁，弱小的婴儿期品类可能就要面临毁灭性灾难。

从孕育期开始到盛年期结束，会经历将近91个月的时间，这虽然不是一个通用标准，但具有一定的参考价值。这是团队抽取20个新品类项目的样本，经过分析研究得出的结论。某些可被统计到的新品类有时候只是细分市场，所以并未被纳入统计。

从2017年开始，团队对这20个新品类项目的样本进行了大量研究，研究结果中，数据差异是细微的，主要的分析对象为饮料品类、化妆品品类、保健食品品类、预热菜品类、家居品类等。同时，将2017年与2021年的数据进行对比时发现，这些品类的发展伴随着盛年期的缩短，五年的时间内竟然缩短了5%，也就是说，每年缩短了1%，每个月缩短了0.08%。

虽然品类竞争中不能单纯以“计算品类生命周期时间”或“计算品类对应阶段时间”为实际依据，但这部分数据仍然具有很高的参考价值。我们可以去除数据的部分无效性，利用好数据的有效性对当前的竞争进行分析，并对实际情况进行综合评估，最终得出有用的结论。

随着上述数据的披露，我们能清晰地看到，这五年的时间里，差距在不断地缩小。我们置身于外部时，也会被其中的不利因素所左右，我们倘若能避开这些危险，同时利用好发掘出来的机会，就已然占得先机。2017年至2021年期间属于世界经济比较稳定的时期，所以研究结论具有可靠性、有效性。

新品类进入盛年期时，从严格意义上来说，已经不算是新品类，有些发起攻击的竞争对手会将其定义为老品类或者既有品类。因为盛年期意味着顶峰，这时候新品类表现出衰落的趋势，会逐渐被卷入一些与新品类的竞争中。所以，企业管理者要明白，盛年期并不是没有烦恼，盛年期在占据利润的巅峰时，面临的进攻也可能是密集的，这些密集的进攻表明竞争对手想让你的品类尽早结束生命周期。有经验的企业管理者深知品类份额对应着利润，而品类份额在某个节点上会停止增长，如果自己想要获取足够的利润，必然需要抢夺到一定的品类份额，尤其是当对方想要击垮你，甚至抢占你的市场时，尤其要警惕对方的各种竞争手段。

只要你处在品类竞争中，就会不断有问题发生，这是商业竞争的本质。

这些问题到来之时可能会发出一些预警信号，但并不是每个人都能看懂这些信号背后的危险：可能是一场闪击战，可能是一场持续游击战，可能是一场侧翼战……不熟悉商业竞争的企业管理者，是很难进行分析并得出结论的。

因为这些分析需要知己知彼，需要对环境等多方面因素进行分析，所以我觉得新品类项目最好从一开始就确定一个人来主管，至少是从孕育期到贵族期，他都能带领新品类活动避开很多不必要的危险，同时获得更多的生存空间。

创业容易守业难，处于盛年期的品类，要把大部分精力放在接下来要面临的新一轮的竞争中。因为品类份额与利润已经是必然，那如何将威胁弱化甚至抵挡住，则是一门学问了。这个时期所有竞争对手都会看到盛年期的品类风光无限，也会想着取代它的位置，所以会有大量由新品类发起的竞争，皆是指向占据最多品类份额的盛年期品类。当然，大部分攻击来自同质化产品，这些产品的攻击不仅软弱无力，而且在威胁性上也不如处于其他周期的品类那么强，所以，只要盛年期品类能稳扎稳打，同时提前布设好防御，就可以游刃有余地将大部分攻击阻止在壁垒之外。

新品类的市场份额、发展势能会在盛年期达到最佳的状态。为什么我会重点阐述盛年期，而忽略对其他生命周期阶段的解释？一方面，我觉得研究品牌不如研究品类，因为研究品牌的人够多了，各种学说已经形成无数派系，而研究品类的却很少。在本质上，品类是母，品牌是子，品牌为品类提供增长，所以才能吸收品类回馈的营养，若知道品类如何做大，还担心品牌无法做大吗？另一方面，盛年期是企业管理者最关注的阶段，因为新品类带来回报、为社会提供价值都发生在盛年期。我掌握的数据显示，盛年期贡献60%以上的总体价值，而剩余的40%由其他9个生命周期阶段提供。总体价值包括最高的市场份额、最高利润、高学历人才、品类市值、股东信心等，它们会在盛年期达到顶峰，在进入下一个阶段之后会呈现出不同的局面，如竞争手段失效、顾客注意转移、被取代性增强等。

怎么让盛年期多维持一段时间，其实就是我多年研究品类理论的工作之一，目前已经取得了一定成果。但对于盛年期品类如何有效防御进攻者，暂时还未形成有效方法，所以这部分研究暂时不公开，避免被一些“好战者”用于攻击盛年期品类，影响品类的自然发展。

虽然延长盛年期有助于增强企业的竞争优势，但研究如何将盛年期提前、加速或延长等控制性问题，需要花费很多精力。通过多年研究，目前我也只得到少数几个答案。企业管理者延长盛年期的方法无非大量投放广告或者大力度宣传，但这两个点其实是不全面的，本质上与延长盛年期的几个关键点有很大差异，这样做不仅无法延长盛年期，还有可能提前让盛年期转为下一个生命阶段。

详细地讲解盛年期，有助于增强新品类活动管理者的信心，这些管理者其实是有极大抱负的，否则不会从事与创新有关的工作。因为运用品类理论来开展新品类活动，就如同学习了医学专业之后再去给病人开刀做手术，风险会被控制，只要遵循品类规律，恰当使用相关的方法，那么可以确定的是，大部分新品类活动的失败率是很低的。

新品类活动之所以被认为风险极大，可能是因为企业管理者对新品类活动认识不足，例如有些管理者会以为一开始（婴儿期）就会有较大的收益（他们可能会假设实现一个月1000万元的销售金额），具有这种想法的管理者对新品类活动的理解有较大偏差，因为目前还没有理论可以让新品类在婴儿期就能实现可观的销售额，这种期望应该是在新品类青春期，甚至是盛年期才能实现，因为品类发展只有在稳定之后才能体现为销售金额的增长（注意，是销售金额，而不是市场份额）。

如果不及时用正确方法进行引导，企业管理者很容易产生利己的想法，并做出提前牺牲新品类未来发展的举动，如稀释品类影响、泛化品类行为、盲目攻击对手等，对开创者有损，对新品类发展有损。品类理论也为过度担心风险的管理者起到了矫正的作用，所以，其比研究品类生命阶段也更有价值。

严格来说，新品类如果想在品类竞争中具有优势，管理者就要带领团队在管理、行为上保持高度的一致性，不乱用方法，投入的资源要充足，选用高度专业化的人员。高度的一致性不仅会让新品类活动变得更加活跃，还能增加专业度，相关的各种宣传也能体现出团队对品类最为熟悉，最有发言权，所以完全有能力为市场带来具有差异化的产品，让顾客感受到专业化的服务。

了解了盛年期之后，企业管理者还需要明确一些问题，例如新品类的投入与收益怎么计算，这其实是成一定比例的，没有一个固定模式可通用于所有品类，但是有些数据模型可以用于项目中。在我多年的项目咨询经历中，有些企业管理者会问一些投机取巧的问题，我不清楚这些问题从何而来，例如：“如果用20万预算开展新品类活动，如何做到200万收益？”这个问题很简洁，但答案肯定是不简洁的，这可是十倍收益呀！

如果在时间上没有限制，那是可以通过下一代的累积做到的，试想，谁也无法保证30年后流通货币会膨胀到什么程度，我相信才思敏捷的管理者应该早就想到这个答案了。

显然，每个人在时间上都有限制，提出这个问题的人同样如此，如果要正式回复这个问题，我觉得只有逐步论述才能解释清楚，因为我们讨论的是如何降低新品类的风险及增加新品类的收益。 0ogzrq8Y7qTkh3lutuV6x0lCz84P3Ax45TdhJDpwveq4eEvaKttYwjiwm6X07xk0