第6节
系统化开创新品类

已经有超过200组的管理者对豪威尔新品类增速势能理论进行测试并将其植入企业中实际使用。他们惊喜地发现，该理论似乎存在着某种神奇成分，这一理论除了用于开展新品类活动，对于既有品类也同样适用。将这一理论用于既有品类，他们花了6个月时间，30组数据反馈，他们的销售额提升了70%～90%，净利润提升幅度很大，从平均的4%提升到15%，也就是说，现在销售出去的一件商品的利润，几乎是原先的4倍。他们喜出望外，甚至想当场给我一个热烈的拥抱。

我告诉他们，这其实显示了系统化与非系统化的不同作用，如系统化的定位与非系统化的定位，产生的结果可能差距甚远，所以，在解决问题时，还是需要专业的人员操作，才能确保方向的一致性。

运用系统化的思想能够使一些平时解释不通的问题变得异常清晰，单单是时间就节省了许多，也保证了资金投入的有效性，减少了许多不必要的投入。同时团队在行动上了保持了一致性，目标明确地去执行管理者所制定的合理目标。

当然，理论里面肯定不会有什么神奇成分存在，我们要用科学的思维方式去追求真知。企业管理者只有花费足够的时间对本书的内容进行学习，才能发现原先自己解不开的“谜”原来如此简单。只要将本书中提到的一些方法践行下去，你就会逐渐发现开展新品类活动其实没那么困难，而是大部分人都能做的事情。

有些企业管理者将此理论应用在其所在品类中进行测试，发现了一些令人哭笑不得的现象：抽调100家开展新品类活动的企业，67%低于25分，21%低于35分，还有10%低于40分，只有2%达到了55分，而高于65分的竟然一家都没有。这并不是说该理论有问题，能够进行的合理解释是，很多企业不知道有新品类理论可以套用。

而这些“考试不及格的学生”，在该地区却是拔尖儿的，这已经不能简单地理解为一种常态现象了。

因为对新品类理论的理解程度不够，很多管理者不清楚在哪个阶段进行合理排序，哪个阶段投入不够需要增加，哪个环节被直接跳过、存在缺失，其实，在整个流程中都有完善的评估数据作为参考。

我们能看到的不仅仅是分数差过大，还有，“低分学生”占比实在太大。但我们也不必过于悲观，因为国内企业未来要走的路还很长，它们还有很大的发展空间，也就是说，现在开始改变，确实还来得及。

如果企业管理者能够运用好本书提到的一些品类理论，在开展新品类活动时，单个新品类项目的成功率可有效提升至78%。无论原本的评分是多少，都不会影响最终分数，不过在花费的时间上可能就有长短之差了，不过好在，这个时间正常差距是在2个月内。

在将品类理论应用在一些企业中时还发现，如果企业主动接受品类理论植入新品类活动，只用了4～5个月的时间，就由原本15～20分的级别，提升到了40～45分的级别（30家企业数据）。

比较有趣的是，由于新品类理论传播速度较慢，很多人无缘使用它系统化地开创新品类活动，这导致市场上有很多企业达不到高分的标准，更不用说达到满分80分的水平了。

豪威尔新品类增速势能理论的4个模块相互独立又彼此关联，共同影响品类的发展速度，因为技术的开放可能占到5分，专业化的提升占到5分，当两者交互时，就会产生高于加法的效果，所以基础分数越高的模块，总体分数自然越高，新品类活动的成功率也越高。

既然存在相互加强，那同样也存在相互削弱，如技术的开放程度越高，吸引来的竞争对手自然越多，技术的开放自然减少了竞争对手在技术研发上的投入（周期、资金、人员），有利于竞争对手在新品类中建立一个属于自己的差异化品牌（如何建立，后面会提到），从而让更多的顾客感受到新品类中存在的品类价值（用品牌的差异化体现），然后为顾客做出购买决策又增加了一些助力。

加入进来的竞争对手，其目标在于市场份额，这与品类的开创者不谋而合，因为最终目标都是扩大新品类，只有这样做，寄居其内的品牌才能享有更大的发展空间。

新加入进来的竞争对手如果未获得开创者的技术开放，就增加了自身的生存难度，因为想建立一个差异化品牌，首先要在技术方面投入一定的研发成本，相应地，时间周期也会增加。处于这种境况中的竞争对手，只能孤身作战，虽然也想通过建立一个差异化品牌来体现新品类价值，以此获得较高的利润，但是苦于没有基础条件，这对于新品类的发展是没有任何帮助的，甚至还存在着一定的损害。

因为技术研发上的投入（周期、资金、人员）等因素的影响，有些竞争对手会选择短期效益。我在对品类的多项研究中也发现，确实有90%的参赛选手会选择投机取巧以快速获利。

如果吸引的选手不是先建设新品类再谈获利，而是只谈短期利益不考虑新品类未来发展，那么它们对于新品类及开创者其实是很危险的，会为新品类制造出一系列的麻烦。这些麻烦的出现会给顾客带来体验上的混乱，让顾客觉得这是一个以低价生存的品类，并没有什么价值，也不需要关注。

在麻烦出现时，利己的选手不会想解决问题，也没有能力解决，他们通常是赚取一拨儿品类红利，当红利消失时，它们也随着消失。

当麻烦积累到一定程度之后，就会爆发，爆发的程度依据利己的选手与顾客之间的关系而不同。通常利己的选手会拍拍屁股走人，而留下来的问题，通常只能由品类中的领导者来解决。

最终，麻烦还是需要开创者应对，因为开创者最有机会成为新品类所有生命周期最终、最大的受益者，它们有幸占有品类中最高的利润，同样也有责任及义务消除新品类市场中的乌烟瘴气。

竞争对手虽然增加了，但是品类份额并不会受到同质化、低成本产品的影响而有所增加。

如果一开始就有竞争对手通过同质化、低成本而轻松获利，就会进一步吸引越来越多的“同质化”及“更低成本”的选手加入。

在这个时间点上，新品类就会变得越加不可控制，容易发生秩序错乱，顾客可能对新品类活动持较长时间的负面评价，这在未来一段时间内是很难消除的。

同质化发展超过一定程度时，顾客很可能将新品类界定为低价品类，品类发展转向恶性循环，变相地损害了开创者及具有建设能力的竞争力品牌，阻碍了真正有利于新品类发展的行为。

开放技术及吸引竞争对手的加入，都是为了在新品类发展中的各阶段有序地积累足够的势能，“缩短在该阶段的发展时间”或“延长在该阶段的发展时间”，而不是为了小范围地产生利己效应。

如果在4个模块上能够达到85分，则意味着一个真正的新品类诞生。这个新品类对于既有品类具有强大的入侵能力，威胁性强，攻击性也极强。如果还要拿战争作比，这时候新品类已经上岸并试图穿越沙滩进入丛林，增加了既有品类的作战难度，既有品类的军事基地已经遭受严重威胁，可能被摧毁。

若在4个模块上达到65分，这时候既有品类很有可能采取利己战术将新品类中具有发展潜力的品牌迅速压制，或者重新在该品类中建立一个具有差异化价值的品牌跟进追杀，其最终目标是让该品牌成为新品类中的领导品牌，并重新建立自己的品类规定等。这时候新品类已经上岸并试图穿越过沙滩，还未进入丛林，既有品类已经遭受打击，并且在当前位置已经形成一定的威胁性。

若在4个模块上达到35～40分，则意味着该新品类值得观察，已经具备一定的威胁，但尚未造成实质性的伤害，需要企业管理者建立一个专门研究外部竞争对手的部门，进行实时跟踪。这时候新品类还在海洋中，准备上岸，是很容易遭受到攻击的，同时既有品类的军事基地还非常安全，此时可以发动军事力量给新品类以毁灭性打击。 pSZ9UQqAUb2Trx094IbuTfrf7pz1bXwaj1S0sapqpgRa58GkJhDeZHAEvWSp5qQG