第4节
豪威尔新品类增速势能理论

在发展上，管理者要先明确公司需要以哪种方式将竞争中的失衡转化为自身发展的机会。为何这么说？当竞争中出现这种问题时，其实转换一下思维方式就能够理性对待，失衡问题必将被解决。如果你能主动担任解决该问题的主要人物，那你就有很大可能在其中收获更多的利益。

失衡问题刚发生时，市场秩序在一定时间内必然是混乱的，这时候顾客对新品类还不熟悉，必然不会果断舍弃对既有品类的依赖。而这时候谁能找到构建新秩序的方法，谁就有可能从中获得发展的机会。举个简单的例子，新品类在刚出现在市场竞争中时，大家对其信任程度较低，因为是新鲜事物，大部分顾客一开始会持怀疑的态度，理智一些的会先观望，观察其属于能够为社会带来积极意义的“独立品类”，还是只是市场分析产生的一个“梦幻品类”。

这个阶段的顾客，不会马上做出购买决定，因为这个品类可能尚未完善，若当前就购买，可能带来风险，如质量不稳定、价格虚高、其他人群质疑等。这个时期通常是新品类的“学步期”之前，而有些企业管理者因为缺乏对新品类的了解，在开创新品类时可能会遗漏某些步骤，在“婴儿期”甚至是“孕育期”就会造成秩序失衡的问题。

在指导新品类活动上，豪威尔新品类增速势能理论的有效性得到了部分管理者的实践验证。通常来说，新品类只有形成一套与众不同的经营模式及明确一系列商业行为，才能颠覆、取代既有品类，才能在未来的市场中占据更多的市场份额及形成更大的市场空间。

（1）开创者/阶段领先者所采用的战略及经营方式

开创者、名称出众的新品牌、高度专业化经营、聚焦发展、新品类战略等五种要素会强化新品类发展势能，每涉及一项增加2分。

跟随者、品牌延伸、多元化发展、多品牌战略、公司战略等五种要素则会弱化品类发展势能，每涉及一项扣除2分。

（2）在各阶段对技术的开放

如孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期时，新品类发展势能会更容易得到强化，每涉及一项增加2分。

如稳定期、贵族期、官僚化、官僚期、死亡期时，新品类发展势能会弱化，每涉及一项扣除2分。

（3）新品类在各阶段的发展时间

如孕育期5个月、婴儿期6个月、学步期12个月、青春期18个月、盛年期50个月，如果孕育期、婴儿期、学步期、青春期小于相应月数，或盛年期大于相应月数，新品类发展势能会更容易得到强化，每涉及一项增加2分。

如孕育期5个月、婴儿期6个月、学步期12个月、青春期18个月、盛年期50个月，如果孕育期、婴儿期、学步期、青春期大于相应月数，或盛年期小于相应月数，新品类发展势能会弱化，每涉及一项扣除2分。

（4）新品类阶段及各阶段参赛选手的数量

如孕育期5～10位、婴儿期15～30位、学步期40～60位、青春期80～120位、盛年期200～300位，如果孕育期、婴儿期、学步期大于相应数量，或青春期、盛年期大于相应数量，新品类发展势能会更容易得到强化，每涉及一项增加2分。

如孕育期5～10位、婴儿期15～30位、学步期40～60位、青春期80～120位、盛年期200～300位，如果孕育期、婴儿期、学步期小于相应数量，或青春期、盛年期小于相应数量，会减慢新品类发展势的加速，每涉及一项扣除2分。

豪威尔新品类增速势能理论一共4个模块，每个模块基础分值为10分，原始分数为40分，符合其中一个条件，则调整2分，最低为0分，单模块最高为20分，四个模块满分一共为80分。

在达到65分时增加20分，总分为85分；

在达到60分时增加15分，总分为75分；

在达到55分时增加10分，总分为65分；

在达到50分时增加5分，总分为55分。

85分及以上为增速迅猛的新品类，75～85分为增速较快的新品类，65～75分为增速待提的新品类，55～65分为增速缓慢的新品类，35～40分为运气品类，35分以下为定位不明品类，低于30分为伪装品类，低于25分为占位品类。同时，达到一定分数的新品类，对比下一个层级的新品类，其市场占有率、股价、存活时间、利润率都高出一个层级。

回顾和分析接手过的项目，我发现了一个让人不可置信的现象。在同一个大品类中，总分85分的分支化妆品品类，与总分75分的分支化妆品品类相比，占有率高了7%，股价高了12%，存活时间高了17个月（“延长”了净利润），利润率高了9%。而在食品品类中，总分85分的分支品类，与总分75分的分支品类相比，占有率高了6.5%，股价高了11.2%，存活时间高了20个月（“延长”了净利润），利润率高了7.46%。

这两组数据虽然来自不同的品类，却惊人地相似，也都展现出了高分值的能量，是高分值带来了令人意外的巨变！

至于其他分值，因为我手头的数据不够充足，暂时无法进行相应的深入研究，不过我相信进一步的深入研究一定会有更惊人的发现。

分数更高并不意味考试成绩更好，而是代表更能够顺应市场竞争的生存环境。

不会游泳的人在落水时表现各不相同：大多数人过于慌张而乱扑腾，导致体力快速消耗殆尽；小部分人会努力地大声呼救，如果没有足够的理智和经验，最终也只能凭借运气获救；只有少数人在落水的一刻能够迅速冷静下来，观察周边地形，看能否寻找漂浮物用以稳定住身体，同时判断足部能否够到水底，减少体力消耗，降低呼吸频率，漂浮在水面上等待被救的机会，或者试着缓慢游动，靠近较为安全的区域。

第三种人远远比前面两种人生存下去的可能性大，因为这种方法以保存体力、寻找机会为主，而不是将活下来的希望寄托在其他人身上，同时在方法上也是科学的。

由此来看，其实获救的机会很多，关键是你是否尽力去思考。第三种情况就属于创造机会，如果创造出了机会，就意味着多了一种活下去的可能。

自己创造的机会来到你的面前，你是否能够毅然抓住？

40分及以下的品类，严格意义上来说它们的处境很危险，如果不及时进行调整，就有可能陷入不断降分的处境。

类似的品类经过我统计之后归到“问题品类”之中，“问题”主要是：缺乏系统化输出；品类定位不清晰；打着开创新品类的口号，却从事着经营既有品类的工作；严格意义上已经不能算是品类了，或者说其中有很大一部分被顾客认为是达不到新品类标准的细分市场。

这些“问题品类”问题频发、分数过低，主要的原因是，在开展新品类活动时缺失了品类理论的运用。

市场上有一些不错的品类本来是可以发展成为真正的品类的，但是由于上述问题的存在，最终变为企业中的“一个系列产品”而已。冰红茶由于印上了康师傅的标识变成了品牌延伸产品（系列产品），鲜橙多由于印上了统一的标识变成了品牌延伸产品（系列产品），凉白开由于印上了今麦郎的标识变成了品牌延伸产品（系列产品）。这些品类其实一开始被孕育出来时，是具有一定的发展空间的，然而由于品牌管理者开创品类的熟练度不够，市场也没有任何理论可供借鉴，只能用品牌延伸来实现“新品类”的创建、发展，最后所“开创”出来的已经不像是独立的品类，而更像是一个不起眼的“细分市场”。

如果用豪威尔新品类增速势能理论进行评分，你会发现，原本可以拥有巨大市场空间的品类，现在的分数却很低，并不是哪里出了错，只是因为那时候没有品类理论可供参考。

我建议不要就已经发生的事情做过于苛刻的评价，因为相关的企业正在经受着“不按竞争规则来决策所带来的惩罚”，这些企业，带着不安的情绪将新产品当成新品类投入市场参与竞争，与本书中提及的品类理论相悖，其对利润的期待终将落空。

近期有部分企业管理者通过网站联系到我，表示他们想使用书中的方法来开创一个全新的品类，问我是否还有方法可以增加新品类的成功概率。其实书中隐藏了一些好的方法，这些方法不是我可以隐藏的，但找到它们需要有触发的条件，那就是将品类理论中的方法结合起来，使之环环相扣、相辅相成，削减独立因素的影响，将这些方法融汇为一个整体来使用。

如企业将豪威尔新品类增速势能理论与豪威尔环结合起来，就可以至少增加15～20分，这些分数其实具有实质性的影响，会直接影响品类环境、品类格局、品类竞争等方面，当然最直接影响的是企业自身的竞争优势（下面会提到）。 8oWrQ+nbpoSSMCIgb3GqiP753BgMESuk1ATZ6bDIlCJbS/bvzqZDxM8iUsfkHRR9