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战略性人力资源管理的最终目标是通过整合组织的人力资源驱动组织核心竞争能力的形成。因此，人力资源管理系统能否成功的关键，在于其是否能够有效激发并依靠人力资源整体效能的发挥来支撑组织的使命与愿景。其中，战略性培训与开发子系统承担着有效训练和挖掘人力资源潜能的职能。
与传统人力资源管理相比，战略性人力资源管理主要定位于支持组织战略的人力资源管理的作用和职能。战略性人力资源管理是根据组织战略发展和个人职业发展的需要，将人力资源视为组织核心能力的源泉，通过具有战略意义的人力资源管理活动形成组织竞争优势并支撑组织战略目标实现的过程。
Wright和McMahan（1992）认为，战略性人力资源管理强调人力资源与组织战略相匹配，通过人力资源管理实践使组织获得竞争优势，旨在实现组织战略目标。彭剑锋（2014）则认为，战略人力资源管理是根据组织战略和个人职业发展需要，将人力资源作为组织核心能力，通过战略人力资源管理活动形成组织竞争优势并支撑企业实现战略目标。楼家敏（2022）提出，战略性人力资源培训计划的实施不仅能够有效地改变员工的价值观、态度、行为和绩效，调动员工的工作积极性，充分发挥人力资本的价值，同时还能为企业创造更多的经济效益，并为企业挖掘更多的战略性、复合型人才。
根据现代组织人力资源管理理论和实践经验，战略性人力资源管理体系是由一个牵引系统——人力资源战略规划系统、两个基础系统——职位管理系统和胜任力系统、六个职能模块系统（包括人员招聘与配置系统、战略绩效管理系统、薪酬设计与管理系统、培训与开发系统、员工关系管理系统、人员再配置与退出系统）、一个平台系统——知识与信息管理系统组成的（见图1-7）。通过这10个人力资源管理系统模块的有机运行，实现组织选人、用人、育人、留人的功能。
图1-7 战略性人力资源管理体系
人力资源战略规划的源头是组织的战略分析，通过分析组织的产业环境、战略能力、愿景与使命目标及业务发展目标等，确定人力资源管理如何支撑战略目标的实现，组织需要什么样的人才结构来实现组织的战略目标。
职位管理系统是战略性人力资源管理系统的一个基础要素，对其他的人力资源模块发挥着重要的支撑作用。传统的观点认为，为人力资源管理奠定基础的职位说明书主要是通过职位分析形成的。但是，随着现代组织的不断发展，单一的职位分析已经不能满足组织人力资源管理的需要，因此组织关注的要点要从单一的职位转向整体职位进行职位筹划、职位分析和职位评价，从而建立完整的职位管理系统。
胜任力系统是战略性人力资源管理体系的另一个基础要素，该系统的建立为组织人力资源管理效率的提升找到了新的基点，相应地，组织人力资源管理实践的其他各个环节也因此发生了巨大的变化。
人员招聘与配置包括在组织战略指导下进行人员招募、甄选及配置等一系列人力资源管理职能活动。
以战略为导向的绩效管理体系在组织战略明晰、组织结构确定的前提下，将战略规划转化成组织的阶段性目标和计划，据此形成各个部门的目标和计划，继而形成员工个人的目标和计划，称为目标体系。一旦明确目标和计划，组织便进入了工作状态，此时组织通过各个系统对组织部门乃至个人的绩效状态进行监控，并定期向各级领导反馈监控结果。
薪酬是组织向员工提供的，用以吸引、保留和激励员工的报酬，包括工资、奖金、福利、股票期权等。在薪酬设计模式中，以职位为基础和以能力为基础的薪酬体系是最基本的薪酬体系。
组织以战略和核心能力为导向的培训与开发系统，将对培养和提升员工的核心专长与技能提供重要的支持。现代组织的培训与开发体系设计必须考虑以下几个问题：①两大核心，既要考虑组织战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展要求；②三个层面，分为制度层、资源层和运营层；③四大环节，包括培训需求分析、培训计划制订、培训活动组织实施及培训效果评估。
贵州电网有限责任公司（以下简称贵州电网公司）围绕打造安全、可靠、绿色、高效、智能的现代化电网目标，坚持人才是企业第一资源和发展竞争之本的理念，大力实施人才强企战略。贵州电网公司现有员工3.9万余名，其中，技能类员工有两万名左右，技能人员数量占比高，但技能专家人数相对较少。到2025年，贵州电网公司将培养造就一批涵盖各领域的高层次人才，专业技术、技能人才达到2800人左右，班站所骨干达到2000人左右。贵州电网公司拥有各级专家1000余人。其中，领军专家50余人，拔尖专家近700人。
贵州电网公司“三类五级”人才梯队建设有明确的目标，即培养造就一支对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁、专业结构及年龄结构合理的高素质战略经营管理人才、领军经营管理人才、拔尖经营管理人才、优秀经营管理人才队伍；培养造就一支矢志爱国奉献、勇于创新创造、能够引领公司创新发展的专业技术人才队伍；培养造就一支爱岗敬业、技艺精湛、善于创造性解决工艺难题的技能人才队伍。
贵州电网公司职工教育培训工作遵循“按需、分类、梯次”的培训原则，结合企业自身实际，创新性地开展工作，构建了“四平台、八支撑”的培训体系和“五式八法”的培训模式，不断提升各级各类培训质效。
1.“按需、分类、梯次”的培训原则
“按需”就是每年的培训工作计划由业务部门围绕公司战略目标、人员能力提升的需求，以及当前工作重点和难点来制订。“分类”有两层含义：一是依据培训对象分为管理类、专业技术类和技能类，按各自的需求设定培训项目；二是依据培训计划类别分为干部培训、员工培训、员工评价、非培评项目，实行分类管理。“梯次”特指按培训主体（主办单位）划分“梯次”，分为公司级、地市级和县区级的培训项目。贵州电网公司经过多年的实践和探索形成了自己的特色，公司级的培训项目由公司整体策划、实施；对于一些重点的培训项目，由省公司举办示范班，地市级单位根据示范班的模式开展相应的集中培训；县区级单位原则上不举办集中培训，主要通过自主培训提升员工适岗胜任能力。贵州电网公司积极探索、总结和提炼，形成了适用于班组培训的“五式八法”培训模式，不断提升班组的培训质量。
2.“四平台、八支撑”的培训体系
“四平台、八支撑”的培训体系，其中，“四平台”是指培训组织平台、培训运营平台、培训评估平台、培训保障平台；“八支撑”是指以培训制度模块、学习地图模块、培训计划模块、培训实施模块、培训质量模块、能力评价模块、培训资源模块、培训网络模块为支撑，在实践中对体系内容不断优化和完善。同时，通过强化培训评价、持证上岗等举措，提升员工履职能力，促使员工逐步成长为业务精湛、善于创造的高质量人才。
3.“五式八法”的培训模式
贵州电网公司积极打造“五式八法”的培训模式，紧密结合各岗位的学习地图设计学习内容，规范自主培训的流程和培训内容。首先，该培训模式赋能给一线班组长，由班组长有计划地将岗位相关技能作为重要的内容纳入一线员工的自主培训，提升培训的针对性和实效性。其次，通过持证管理，将持证结果与岗级挂钩，以持证考核促进培训学习，解决员工的学习动力问题。在取得相应证书后，员工会获得相应的一次性持证激励，这项举措激发了广大员工的学习热情。最后，设定人才培养年度目标，压实各单位和各级领导的责任，通过落实持证责任考核，促进队伍整体水平的提升。例如，供电局高技能人才占比必须达到72%，对未达标的单位，不仅考核单位的组织绩效，还将对负责人才工作的分管领导进行考核，以评价工作、持证管理促进培训质量提升，以员工持证率检验培训效果。通过近两年工作的开展，公司一线班组员工的持证上岗率达到了100%，公司高技能人才占比提升到了71%，高级职称的占比提升到了10.3%。
贵州电网公司通过扎实推进“三类五级”人才梯队建设，建立健全“四平台、八支撑”教育培训体系，逐步形成了具有“黔电铁军”特色的人才培养品牌，并强化分层、精准激励，使各类人才的活力竞相迸发，助力企业高质量发展。因为公司将员工培训与企业经营战略目标相联系，使人才培训对企业竞争力和长期发展发挥出了决定性作用。
资料来源：王吉平，沈丽丽，文国民.贵州电网公司：“黔电”人才战略引领企业不断前行［J］.中国电力教育，2022（5）：10-12.
员工关系管理是指管理者通过拟定和实施各项人力资源政策和管理规范，调节组织的所有者、经营者、员工等群体之间的相互联系和影响，以实现组织的发展目标。
人员再配置是组织根据实际工作中员工与职位的匹配程度，或者根据员工的个人因素，对员工重新评价、重新配置的过程。人力资源退出是组织人力资源管理职能的一个重要方面，合理的人员退出途径会对员工产生适当的压力，从而激发员工的潜能。
随着知识经济的发展，知识已经成为组织重要的战略性资源，人力资源管理不仅要解决人与组织之间的关系，还要解决组织中知识获取、共享、应用和创新的问题。通过实现员工和组织的知识创造，不断提升组织的核心竞争优势。
战略性培训与开发是指与组织经营战略目标相关联，对保持市场竞争力和长期发展具有决定性影响的一种培训与开发体系，这种培训体系要求员工树立“整体一盘棋”的意识，明确组织战略及目标，通过培训与开发的实践活动，获得持续学习的能力，并能够不断运用新知识、新技术，积极主动地进行创造性的工作，与组织其他成员分享知识、共通信息、互相合作，以实现个人绩效及组织绩效的提升，并最终实现组织战略及发展目标，如图1-8所示。
图1-8 组织战略、人力资源管理战略与战略性培训与开发的关系
目前，学者的普遍共识是，培训与开发是人力资源管理系统的一个组成部分，组织战略决定人力资源管理战略，人力资源管理战略决定并影响培训与开发战略，而培训与开发战略会通过提升员工和组织的胜任素质而影响组织的竞争优势，进而影响组织绩效和组织战略目标的实现。基于胜任力的战略性培训与开发系统模型如图1-9所示。
图1-9 基于胜任力的战略性培训与开发系统模型
组织的培训与开发活动要将组织战略培训目标进行分解，这种分解可以从两个视角展开：其一，从团队的视角，将组织胜任力提升或跃迁目标分解为组织内部不同团队的胜任力的提升或跃迁目标，然后制订团队的培训计划并加以实施；其二，从个体的视角，将组织胜任力提升或跃迁目标分解为高层、中层及普通员工的胜任力提升或跃迁目标，并制订各层次人员的培训计划并加以实施。
战略性培训与开发系统是组织人力资源管理的重要支持系统，主要发挥着从数量和质量上保持组织人力资源供求平衡，最大限度地开发、利用现有人力资源的潜力，增强组织人力资源核心竞争力，为组织获得竞争优势等作用。战略性培训与开发的流程如图1-10所示。
战略性培训与开发，首先，要根据组织战略需求和现有人员的差距识别培训需求；其次，要确定组织的培训重点，设计相应的培训课程，从而形成相应的培训计划；再次，要实施培训计划，投入相应的人力、物力、财力，以确保培训计划的有效实施；最后，要评估培训的效果，反思培训与组织战略之间的联系。
加尔文（Calvin）提出的战略性培训与开发的动态模型，强调战略性培训与开发系统的构建受外部环境和内部因素两方面的影响。外部环境包括三个层面，分别是当地的、国家的和国际的环境，如经济和政治因素、技术变革、劳动力市场的特点、跨文化差异及国际法律和法规等；内部因素包括组织战略、结构及文化等。
图1-10 战略性培训与开发的流程
经营战略是组织的行动指南，组织的一切管理活动都要围绕经营战略展开。战略性培训与开发管理体系从组织战略的高度出发，是通过与组织长期的战略目标、短期的年度经营目标有机结合而构建的，以此确保培训与开发同组织的总体目标紧密结合；通过科学化、具体化、操作化的需求分析，保证培训内容、方式、课程与组织总目标紧密联系，避免培训流于形式，始终以组织发展战略为导向。
培训与开发的目的是满足组织目前和未来的经营管理对员工的要求，只有清楚地认识到组织内部和外部环境的变化，才能解决面临的问题。人力资源规划就是对这些环境变化进行科学性的预测和分析，以此制定正确、可靠、清晰、有效的人力资源策略，以满足组织对人力资源的需求。同时，培训与开发也是为了使员工满足组织战略目标的需要，调整其与组织目标所要达到的要求之间的差距。
人力资源规划作为对组织战略目标的人力资源保障和配置，即在人力资源供需方面进行了详细的分解，是战略与详细计划之间的中间环节，也是应对组织内外部环境变化的有力举措。因此，培训与开发管理体系将人力资源规划作为指导性纲领来确定需要培训的岗位和岗位所需要的人力资源，然后通过工作分析、任务分析明确岗位的职责，将现有人员的素质与组织规定的标准进行对比，找到差距，据此明确培训的内容。这也是以战略为导向的组织培训与开发体系不同于传统培训体系的关键。
关键岗位人员、稀缺人才是组织可持续发展的主要原动力。根据人力资源规划，组织要以培养自己的优势人才和提高自身的竞争力为目标，确保培训系统的有效运行。在构建全员培训体系的基础上，建立以关键岗位人员、稀缺人才为核心的培训体系，避免在组织的发展过程中遇到人力资源瓶颈问题。
通过人力资源规划对组织发展战略的直接支撑，对年度经营计划、短期目标和组织现阶段存在的问题进行分析，制订满足组织发展需求的各个阶段的培训计划，构建满足组织、岗位、人员各方面需求的培训体系，从而满足组织多样化、层次化的培训需求。
人力资源的长期规划通常是三年及以上的规划，组织在制订规划的初期阶段，应该预见到其长期的发展方向，要提前根据中长期目标进行培训，在需要时候能够顺利补充人力资源，保障组织的整体发展，从而避免“头痛医头，脚痛医脚”的短视行为。
培训效果的评估及反馈是培训工作承上启下的关键环节，也是不能缺失的一个环节。当培训取得预期效果时，培训效果会为下一年度的培训计划提供有价值的信息。如果培训没有取得预期效果，则可以与组织的经营目标相比对，找出产生差距的原因。