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培训与开发需求分析作为培训的首要环节，不仅是实施培训的前提条件，而且是培训准确性和有效性的重要保证。科学地确定培训与开发需求，将直接关系到培训与开发各项后续工作的平稳运行。
为了深入了解培训与开发需求分析的定义，我们从国外文献中选择了比较有代表性的定义进行简单的回顾。
斯蒂夫·库克（Steve Cook，1994）等的定义：培训需求分析主要是寻找理想的绩效标准与实际绩效表现之间的差距。它是人力资源开发的基础工作，是进行有效培训的前提条件，有助于培训计划的顺利实施，同时也可作为衡量培训方案的标准。
切斯特·德莱尼（Chester Delaney，2002）等的定义：培训需求分析是指寻找和发现组织中谁需要学习什么，以帮助其更好地完成工作。它有助于提升组织绩效，并排列出培训需求的优先顺序。培训需求分析的焦点不是学习本身、培训计划本身或培训部门必须提供什么，而是根据绩效的标准，关注员工学习的需求，即员工需要学习到的知识、技术、能力、态度等。
戴维·M.哈里斯（David M.Harris）、兰迪·L.迪西（Randy L.DeSimone，2002）的定义：培训需求分析是确认一个组织人力资源开发需求的过程，它是企业人力资源开发与培训的起点。通过需求分析能够明确：①组织的目标及实现这些目标的效率；②员工实际具备的技能和业绩优秀的员工所需具备的技能之间的差距；③现有技能和未来使工作获得更好绩效所需的技能之间的差距；④企业人力资源开发活动的情况。
赵曙明、赵宜萱（2019）提出，培训与开发需求是指特定工作的实际需求与任职者现有知识、能力之间的距离，即“理想的工作绩效-实际工作绩效=培训与开发需求”。
徐芳（2019）指出，培训需求分析是通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现有的绩效水平与应有的绩效水平之间的差距，从而找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的不足，为培训活动提供依据。
康君（2022）认为，从本质上讲，培训与开发需求分析需要对组织成员进行分析，从而确定员工的现状与预期状况之间的差异，进而确定企业成员是否需要培训及培训的内容。通常情况下，企业的培训需求分析需要从组织、工作和人员等方面进行。
综合上述学者的观点，我们认为，培训与开发需求分析是指运用合理的方法和技术，针对组织战略目标及内外环境，组织各项工作特性、标准及其所要求的知识技能，对员工的知识、技术和个人特质等进行科学、系统的鉴别与分析，以确定组织是否需要培训及培训的内容。
绩效差距引起的培训与开发需求是组织管理需求产生的最基本的需求。除此之外，由组织的一般管理需求还可以派生出另外三种培训与开发需求：员工知识（Knowledge）、技术（Skill）、能力（Ability），即KSA差距需求，以及合规强制性需求和员工偏好需求，如表3-1所示。
表3-1 培训与开发需求的四种类型
常规性的绩效评估为绩效差距分析提供了可靠的信息，并为实施培训提供了依据。但是，分析评价结果和数据不能直接为培训和开发操作提供指导。只有在对绩效差距的信息进行“深度解读”之后获得的KSA差距，才能揭示隐藏的原因，从而为培训与开发所利用。
员工KSA差距分析是培训与开发需求分析中最有价值的方法，如图3-1所示。该方法通过直接对员工在实际工作中表现出的KSA的细致分析，对照职位的KSA标准，找出员工的实际KSA情况与当前期望或未来理想的KSA之间的差距，为培训与开发提供第一手操作性支持。
图3-1 KSA差距分析
合规强制性需求通常来源于企业对国际和国内的法律及制度的遵守。企业在一些国家和地区从事经营活动时，就必然受到当地法律法规的约束。随着经济全球化的深入发展，国际通行的健康和安全、环境保护、新能源政策，尤其是21世纪初的国际金融危机引发的国际社会对投资和风险的监管要求，都对企业提出了相应的强制性培训与开发需求。
在组织提供的培训和开发项目中，普通员工和管理者有时会特别喜欢或特别不喜欢某些项目，会有个体性的偏好现象存在。虽然组织的培训与开发管理是对组织的战略支持，但是同样离不开所有员工的参与和支持，需要体现出“民主性”的一面。作为一种激励的内核力量，培训与开发需求分析必须充分考虑员工个人职业生涯发展规划。
培训与开发需求的影响因素可以总结为两个方面：一是常规性影响因素；二是突发性影响因素。
常规性影响因素主要是指组织在日常经营活动中经常涉及的问题，这些问题要在确定培训与开发需求时作为一般因素考虑，主要包括：组织发展目标；组织发展战略；员工个人职业生涯规划；岗位胜任能力；社会环境、法律法规、规章制度；员工行为评估、员工考核；竞争对手的发展变化；新技术应用、新产品开发；客户偏好的变化（黄博一和周良书，2022）。
突发性影响因素则是指偶发的、非经常性的事件，要在确定培训与开发需求时作为补充因素加以考虑。常见的有：新员工的加入；员工职位的调整；顾客的投诉、抱怨；生产意外事故的发生；产品生产质量下降；产品销售量下降；企业内部损耗升高；员工工作效率下降、士气低落；应对特殊事件的能力；世界或国内偶发的重大事件（黄博一和周良书，2022）。
培训与开发需求分析就好比医生为患者照CT一样，初衷是“对症下药”，即运用科学的工具与评估方法研究培训活动是否必要，以及采用何种培训方式更容易产生预期的效果。培训与开发需求分析过程模型如图3-2所示。
图3-2 培训与开发需求分析过程模型
进行培训与开发需求分析一般会对员工的日常工作行为产生一定的影响。赢得组织的支持是整个培训需求分析过程中的第一个关键环节。
组织支持包括三个方面的内容：一是要赢得高层管理者的支持；二是要与组织中的其他关键成员建立密切的联系；三是要组建对外联络小组。如果组织的高层管理者不能认同培训需求分析的重要性，那么在推进这项工作的进程中就会遇到阻力。此外，组织中的其他关键人物也会对需求分析过程产生影响。因此，可以选拔沟通能力强且有较强解决问题能力的人员组建对外联络小组，加强与这些人沟通，赢得组织所有成员对这项工作的配合（刘正君和温辉，2017）。
组织分析是指对公司的战略、所处的环境、拥有的资源、绩效等方面进行分析，决定要对员工进行什么样的培训、确定需要培训多少人员及确定培训的时间（康君，2022）。
需求分析是指在收集与工作任务相关的知识、技能、能力之前必须要做的工作。它首先需要明确重点分析的目标职位，然后选择需求分析的具体方法。在需求分析中还有一个很重要的步骤，就是确定需求分析的对象，即重点对哪些人群进行培训的需求分析，以及需要预先考虑的问题（刘正君和温辉，2022）。
任务分析是完成工作所需的重要任务环节和知识、技术、能力要素，这些因素将被纳入培训系统设计之中。具体包括通过填写任务清单等方式对任务进行描述，然后对任务进行聚类分析，在此基础上分析执行该任务应该具备的知识、技术和能力等（康君，2022）。
人员分析主要是考察组织中的成员在实际执行工作的过程中所表现出来的技术、知识与能力，并通过与理想的、规范化的工作绩效的差距对比，确定组织需要对哪些员工在哪些方面开展培训（康君，2022）。人员分析还可以结合胜任力素质模型，具体见本章第三节的介绍。
需要提醒的是，高层领导、中层领导和一般专业培训人员对组织层面、任务层面和人员层面的需求分析所关注的重点是不一样的。例如，高层领导关注培训对实现组织目标的重要性等；中层领导考虑的是培训的成本如何、重点对哪些人进行培训等；具体的专业人员则关注如何确定具体的培训对象和人员名单、需要培训的任务和任务需要具备的知识技能特点等。因此，在征询不同层级的领导关于培训需求与开发的意见，或撰写培训需求分析报告时，侧重点应有所不同。同时，不是所有的问题都能够通过培训与开发解决的。
在组织中，培训与开发部门可以利用的资源是有限的。因此，在考虑培训与开发需求的顺序时，需要考虑投入产出与收益（赵曙明和赵宜萱，2019）。即投资该培训项目对组织绩效的贡献是什么？收益是多少？收益的多少是确定培训与开发需求优先级的首要标准，也是未来进行培训项目效果评估的基准。
成都海光核电技术服务有限公司（以下简称成都海光）的前身是中国核动力研究设计院，主要从事核电维修与技术服务，业务范围包括核电维修、设备管理、性能试验、通用技术服务、机电安装、部分工程改造和技术服务。
成都海光的培训需求分析流程如下。
第一步：培训需求征集。
成都海光于每年11月，由人力资源部培训科组织各部门收集员工培训需求。主要是由员工填写人力资源部下发的培训需求模板，之后各部门负责人根据本部门的实际情况和岗位需求，汇总及提报本部门的年度、月度培训（需求）计划，提交至人力资源部。
第二步：培训需求审查。
为保证培训的合理性和有效性，由各部门提交的培训需求均须由人力资源部和各部门负责人一起审查。筛选原则是能够提高员工的工作绩效，通过个体评估、寻找绩效差距、挖掘差距背后的原因，之后选择受训者。
第三步：制订年度培训计划。
基于各部门提交的部门年度培训计划，人力资源部培训科综合分析已通过审核的培训项目，将其汇总为年度培训计划，包括培训时间、培训项目、培训方式、培训目标、受训人员、预算经费等，然后提交给公司高层。
第四步：制订具体的培训方案。
在年度培训计划的基础上，由人力资源管理部门组织专业知识丰富、熟悉公司培训现状的员工（一般是人力资源部的培训专员）编制具体的培训方案，包括培训内容、培训方式、培训师资、培训时间、培训地点、培训经费等。
第五步：上报审核。
第四步生成的具体培训方案须提交给总经理审批，总经理不在时转交分管人力资源开发的副总经理审批。从是否符合公司的战略规划，是否符合培训计划，资金使用是否合理几个方面审查该培训方案的可行性。不符合要求的调整后重新提交审核。
第六步：培训项目的实施。
培训方案由总经理审批后返回人力资源部，人力资源部根据总经理的批复开始实施培训项目，这是培训需求分析的最后一步。
由此可见，成都海光的培训需求收集主体是员工，收集方法是逐级上报审核；公司高层是年度培训计划及培训项目实施计划的决策者；需要培训的员工、各部门领导、人力资源部、总经理等公司高层都是培训需求分析的参与者。
资料来源：笔者根据资料整理。