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成人学习理论认为，成人与儿童具有不同的学习风格和特点。了解成人学习理论，掌握成人学习的一般特征，有助于提高员工培训效果。
诺尔斯（M.S.Knowles）认为，成人学习者具有以下几个特点，在员工培训时应予以考虑。
（1）学习目的明确，大多带着工作中要解决的问题，强调学习内容能否提高职业能力和有利于职业发展。
（2）自我概念清晰，学习自主性和独立性强，希望参与确定学习内容，教师能够对其学习给予引导和帮助，而不是以权威的姿态出现。
（3）具有丰富的学习经验和工作经验，这些经验是其学习的基础。
（4）学习以问题或任务为导向，关注学习效率，对与工作或生活直接相关的主题最感兴趣，学习效果最好。
（5）学习动机主要来自内部，自尊需求、成就需求是其学习的最重要的驱动力。
（6）具有更强的学习能力，如语言能力、决策能力、分析能力和判断能力，但视力、听力、记忆力、动作反应速度等不及未成年人。
管理学家汤姆·W.戈特（Tom W.Goad）总结了关于成人学习的16条原理，在组织员工培训中被广泛采用。
（1）在干中学。
（2）习惯于利用自己熟悉的案例促进学习。
（3）通过与原有知识的联系、比较来学习，并倾向于注意其了解最多的东西。
（4）喜欢在一种自由、轻松、有趣的环境中学习，在非正式的环境氛围中的培训效果更好。
（5）增添多样性。通过灵活多样的培训方式帮助学员提高学习兴趣，以便取得良好的培训效果。
（6）自信心不足。学员有时会担心学习成绩会与个人前途直接联系，因此要给予学员学习信息反馈，鼓励其学到更多的知识。
（7）喜欢在学习中发表观点和看法等，讨论、互动等方式更能提高学习激情。
（8）目的性较强，必须在开始时就清楚学习目的。
（9）实践是帮助学员完成学习目标的有效手段，可以将理论转化为学员在实际工作中能运用自如的工具。
（10）通过启发式学习，使成人自己找出结果，完成所期望的任务。一方面，提高学员的学习热情和主动性；另一方面，提高学员的实践能力，加深记忆。
（11）及时进行学习信息反馈，使学员能够明确自己的进步和不足。
（12）循序渐进，交叉训练。学习要有阶段性，加强各个阶段学习内容的衔接和匹配。
（13）培训活动应紧扣学习目标。学习目标要被学员了解和认同，并在学习过程中予以反复强调。
（14）良好的初始印象能吸引学员的注意力。培训的准备工作要充分，要引起学员对培训的充分重视。
（15）培训师的表现对学习氛围具有决定性影响，充满激情的培训师能引发学员的共鸣，并使其全身心地投入到学习中。
（16）重复学习，加深记忆。通过不同的方式重复学习，使重复学习变得更加有趣与富有吸引力，有利于加深记忆。
教育学家杰克·麦基罗（Jack Mezirow）提出了转化学习理论（Transformative Learning Theory）。转化学习是指个体在经历一些对自身产生转折性影响的真实境遇后，对原有的假设、期待等进行批判性反思，并做出评估性解释的学习过程。转化学习不是任何时候都会发生的，它只有在个体开始自我觉醒并对自身困境、原有假设进行质疑、追问时才会产生。因此，所有行为和陈述都要公开质疑和讨论，这是转化学习的假设条件之一。为此，成人学习者必须对曾经影响经验解释的假设和看法进行批判性的自我反思和修正。麦基罗将转化学习分为10个阶段，如表2-4所示。
表2-4 麦基罗转化学习的10个阶段
正式学习是由学习机构发起的、基于课堂的、组织严密的学习。非正式学习主要掌握在学习者手里，其特征如表2-5所示。偶发学习则是各类学习的副产品。
表2-5 非正式学习的特征
续表
教育学家沃特金斯（Watkins）研究表明，非正式学习和偶发学习与许多文化和情境中的实践相关联。他认为，“搭桥”学习法（受不同文化熏陶和情境影响的人之间的相互学习）有助于不同背景的人们相互理解，并更有效地一起工作。所以，可通过提供交流和互动的机会，激发学习者的学习热情，使他们相互学习技术和知识并进行运用。只要人们有需求、有动力、有机会学习，非正式学习和偶发学习就会发生。当学习者激发或增强了自我意识时，非正式学习和偶发学习就可以得到增强，那么正式学习也可以得到加强。
非正式学习和偶发学习模型描述了一个意义构建的学习过程，新知识的获得是不断地回顾并质疑早期对事情理解的循环过程。这个模型虽然是环形的，但是各步骤之间不是不断循环的，也不是线性的，如图2-4所示。
图2-4 非正式学习和偶发学习模型
管理学家教授大卫·库伯（David Kolb）于20世纪80年代初提出了体验式学习理论。他认为，有效的学习应从体验开始，进而发表看法，然后进行反思，再总结形成理论，最后将理论应用于实践。体验式培训的形式多样，比较流行的主要有户外拓展训练、行动学习、沙盘模拟、教练等。
大卫·库伯构建了一个体验式学习模式——体验式学习圈，如图2-5所示。经验活动是让学习者经历一种新的体验，强调由情感体验和实际经验组成的学习；交流发表要求与学习伙伴沟通和交流；反思观察是学习者对经历的体验加以思考；理论概括是学习者理解所观察内容的程度，并吸收它们使之成为合乎逻辑的概念；实践应用强调注重实践并关注所学内容产生的实际效果。
图2-5 体验式学习圈
在体验式学习的过程中，“教”旨在通过提供学习情境、信息、游戏等方式，为学习者创造适合学习的外部条件和环境。在体验式学习中，学习者通过具体情境中的活动获得体验，同时也体验到了学习的乐趣，有效地促进了学习者高级认知能力的发展。
体验式学习项目一般以团队形式完成。通过精心设计的活动，使团队成员在解决问题、应对挑战和相互交流的过程中激发潜能；对培养团队精神、合作意识，改善人际关系，形成积极向上的组织氛围和改进组织内部沟通等都大有裨益。传统学习与体验式学习的区别如表2-6所示。
表2-6 传统学习与体验式学习的区别
体验式学习的主要形式是行动学习。
雷格·瑞文斯（Reg Revans）指出，行动学习是个体、团队和组织学习的方法，是一个“行动—反省—理解—行动”不断循环的过程。它需要专业化知识、有见地的问题、质疑与反思，以及实施行动。
行动学习一般包含7个步骤，如图2-6所示。
图2-6 行动学习的步骤
（1）问题选择。针对确实能够为业绩的提升和组织的发展有重大影响的问题，制订行动学习计划。
（2）成立行动学习小组。小组成员来自不同的业务部门，能够给大家带来新的视角。
（3）行动学习启动会。通过会议告知项目背景、意义及安排，并告知推进计划及要求员工的配合，以便今后顺利实施。
（4）澄清问题并制订方案。利用催化师，在行动学习过程中催化师要制订行动学习的方案，掌控行动学习进程，把大家讨论的问题进行澄清，并且引导大家制订好行动方案。
（5）执行行动学习方案。
（6）总结评估。对行动结果进行总结评估，对行动方案进行修订，并最终解决问题。
（7）固化并分享。将行动学习的成果予以固化和分享，形成解决问题的系统方案，并用于指导类似问题的解决。
（1）与“行动”密切结合。只有通过“做”才能真正地理解。行动学习克服了传统培训中“学用脱节”的难题，将“学”和“用”整合在一起，在解决问题的过程中提升能力。
（2）学习者承担解决问题的责任。学习者是解决问题、突破困境的责任人，学习的目的是能够产生解决困难的可行方案。
（3）教练主要通过提问引导思考。学习者是学习过程的主角，教练只是引导他们以更有效的方式思考与对话，激发他们的内在潜能，使其找到突破性的解决方案。
（4）拥有反思的机会。行动学习让个体有机会反思自己在做什么、为什么这样做、结果怎样。这种反思提供了纠正错误和弥补认识偏差的机会。
（5）面临的困境。需要解决的不是已经解决了的或其他人已经有正确答案的问题，而是一个真实的、迫切需要解决，但目前还没有清晰解决思路的问题，为有效探索提供了充分的空间。
（6）问题难度具有挑战性，但在可控范围内。如果问题太简单，就不能激发学习者足够的动力；如果问题难度太大，远远超出了学习者的能力，也会让学习者有受挫感。
（7）学习是社会性的。意义或理解的形成需要一个不断对话的过程。学习的质量受到学习环境的严重影响。一个在情感上相互支持，而在思维上相互质疑的学习团队最有利于学习的深化。
（8）学习与所在的工作环境的要求一致。行动学习摈弃了传统培训中的“应用围绕理论转”，提倡“理论围绕应用转”，探索的问题或内容必须是组织最关注的，并且能为组织带来实际价值。
（9）行动学习倡导“提出问题—反思—总结—计划—行动—发现新问题—再反思”的循环，保证了学习过程的连续性，使每次学习之间环环相扣、步步深入，避免了传统学习中对学习过程的割裂。
联想集团是一家全球化科技公司，业务范围涉及180多个市场。联想集团在全球智能设备生产中占有领导地位，每年为世界各地提供大量智能设备，包括智能手机、平板电脑等产品。2021年，联想集团电脑销售总量位列全球第一。联想集团是数字化与智能化设备解决方案的全球供应商顶级领头厂商，积极响应全球智能化号召，推动发展数字行业“基础设施+云”和“设备+云”，落实智能化解决方案。
联想集团的发展道路并不是一帆风顺的，在经历了高速发展的辉煌之后便遇到了“软”文化的发展瓶颈，如何提升“软”文化内涵、培养各级管理人员的团队意识及建设能力成为其发展的重中之重。在此背景下，联想集团人力资源部与企业文化部经过细致调查后，引进了组织氛围改进行动学习项目。
联想集团的组织氛围改进行动学习项目一般每年组织一次，具体流程如下。
（1）项目设计。这一阶段的工作重点是项目启动前的工作，如项目小组的组建、工作内容的划分、项目规划及调查表的编制，并做好相关工作。在此期间，要保证公司的所有管理者和员工都对此给予足够的关注。
（2）启动会。通过介绍项目的重要性，做好相关宣传，使公司的管理层和各个部门的管理者了解项目的重要性，并鼓励他们积极参加。
（3）数据收集。通过发放问卷进行调查（每天督促后台统计回应量），提供热线服务（热线电话、内网和宣传栏），做好广告宣传，保证公司管理者和员工能够积极、公正地参与。
（4）数据分析。对回收的调查问卷进行统计和分析，制作出管理者报表，并形成公司的全面报表（公司概况、部门对比、职级对比），选取具有代表性的科室举行专题讨论会。这一步需要做准确的资料对比和分析。
（5）经理培训。根据评价结果的不足，制定相应的训练项目（基于五大管理中心工作）。
（6）训后转化。使员工在训练后完善执行方案，并要求所有级别的管理者组织活动方案会议；监督管理人员执行IMPACT（Introdution-Measurement-Priorities-Actions-Commtments-Tracking，介绍—测量—重点—行动—承诺—跟踪六个步骤）方案；与优秀管理者面谈；完成规划小结；为明年重新评估做好充分的筹备。这时要对关键部分进行高效跟踪，并对IMPACT项目进行监督。
（7）总结固化。制定相关的制度衔接程序，优化机构组织架构，把评价结果与关键绩效指标（KPI）相结合。项目流程如图2-7所示。
图2-7 项目流程
联想集团的组织氛围改进项目虽然并没有使用“行动学习”的说法，但它符合行动学习的所有要素。这个项目最大的特点是基于测评发动管理者的参与积极性和干劲，并制订了切实可行的改进计划，从而达到了组织氛围的改进和员工敬业度的提升。
资料来源：笔者根据企业内部资料整理。
在成人学习的研究中，社会情境对学习的重要性受到了重视。成人学习是很注重经验和合作的一种学习，通过共同参与学习活动，了解方法和内容，获得其所需要的技能。
让·莱夫（Jean Lave）和独立研究者爱丁纳·温格（Etienne Wenger）的情境认知论认为，学习的本质是社会性的，学习是交往、交往工具、活动本身及活动所发生的背景的综合。成人在社会环境中活动并与其相互作用，存在社会关系及工具的现实社会情境是最好的学习环境。情境学习是个体参与真实情境与实践，与他人及环境相互作用的过程，是培养参与实践活动能力、提高社会化水平的过程。情境学习强调以下两条学习原理。
第一，在实际应用知识的真实情境中呈现知识，把学与用结合起来，让学习者像专家、师傅一样思考和实践；学习是通过情境学习而不是通过学科学习。学习和思维都是基于情境的，完整的知识是在真实的学习情境中获得的。传统的知识传授教学不能提供实际情境所具有的生动性和丰富性，影响了学习者对知识意义的构建和知识的成果转化。
第二，通过社会性互动和协作进行学习。学习的本质是社会性的，是在与别人合作时发生的。当人们参与并密切地介入一个社群，与社群中的其他成员进行交流，并开始学会理解和参与形成社群的历史、文化价值观和规则时，就是人们在学习。
情境学习的实施途径与方法主要是认知学徒制和实践共同体。通过创设真实的实习、建立实践共同体等，为学习者提供完整的、真实的问题情境，还原知识的背景，恢复其主动性和丰富性，并以此为出发点支撑学习环境，启动学习和教学，使学习者产生学习的真实需要，驱动学习者进行自主学习和合作学习，从而达到主动构建知识的目的。
认知学徒制试图借鉴某种行业中师傅带徒弟的传艺模式，使学习者参与真实的情境性活动。简而言之，认知学徒制是指知识经验较少的学习者在专家的指导下参与某种真实性的活动，从而获得与该活动有关的知识和技能。在这种学习活动中，任务是真实的，环境是真实的，知识和技能是蕴含在真实活动之中的，徒弟学到的是可以解决实际问题的本领。
认知学徒制的基本步骤有5个，即模仿、接近、渐退、自我导向学习和概括，这5个步骤按照一定的顺序进行。其中，模仿分为行为模仿和认知模仿两部分，行为模仿即学习者观察团体中有经验的成员在活动时的行为；认知模仿即共享有经验成员的工作秘诀。接近即在教练的辅导下学员尝试进行这种活动。渐退即随着活动的进行，外部支持、引导逐渐减少。自我导向学习是学习者对自己所学到的知识及技能、策略进行思考，用语言进行总结。概括即学习者对自己的学习过程及进展进行反思，将自己的活动表现和最初表现进行对比，并与教练的做法进行比较。最后，学习者将会尝试用学到的新知识和技能解决他们所遇到的问题或面临的任务。
北京现代汽车有限公司（以下简称北京现代）是我国正式加入世界贸易组织（WTO）以来，在国内率先开展的首家中外合资企业，成为北京现代制造业发展的重要示范项目。经过20多年的发展，北京现代已建立了百万美元的生产和销售管理体系，为中国汽车产业的发展发挥了重要作用，被称为中韩经贸合作的楷模。2022年1～6月，北京现代轿车产量为53129辆。
汽车行业的属性使北京现代不得不重视对技能人才的培养。为提升企业技能人才比重及为员工提供便捷的技能提升渠道，北京现代于2020年开启新型学徒制培训。为落实“员工即学生、进企即进校、校企联合塑造”的规定，北京现代内部选拔综合能力出色的高技能优秀人才作为学徒的指导老师，对学徒的实际操作进行具体指导，协助学徒提升技能水准和职业道德，使之符合岗位技能规范和岗位要求，具有在相应岗位工作的能力。学员认为该培训针对性很强，导师的指导也让他们的技能得到了飞速提高。
与此同时，北京现代与北京市顺义区人力资源和社会保障局高级技工学校签订了合作协议，为学徒分配具备对应专业技能和实际操作技能的老师，提升基础知识学习培训效果，与企业实践技能做好对接。合作院校的课程设置主要包括通用素质、专业基础及操作技能三个方面，学校为北京现代专门开设班级，由资深教师进行授课。课程采用线上直播与线下集训相结合的方式灵活开展，以适应企业实际生产情况，鼓励和支持学徒利用业余时间分阶段完成学业，保证学徒的有效参与和学习效果。
为保证培训质量，提升学徒参与的积极性，北京现代专门编制了学分管理、培训考核、学籍管理、导师管理、资金使用办法等制度，规范学徒管理与补贴使用，同时通过给取得证书的学徒发放津贴、灵活安排工学时间、实行学分制管理、开展学分互认等形式对学徒进行激励，消除学徒因学时任务过重可能产生的消极情绪，促使学徒以更加积极的态度参加专业知识及技能的学习。
随着公司规模的不断扩大和行业竞争的日益激烈，单一的人才培养体制已逐渐不能满足企业发展的需求。新型企业学徒制因其灵活的教学方式、与企业需求相适应的规范化课程内容和因人施教的培养机制，不仅可以缩短人才培养周期、提升技能型人才质量，还可以提高优秀人才的稳定性和专业技能的应用性。
通过开展新型学徒制培训，北京现代对内部技能人才的提升需求有了更清晰和更准确的了解，为今后更有针对性地开展技能人才的培养提供了依据，同时也拓宽了技能提升的渠道，为企业技能人才的培养和高速发展奠定了基础。
资料来源：笔者根据企业内部资料整理。
心智模式（Mental Model）是由心理学家肯尼思·克雷克（Kenneth Craik）提出来的，是指个体长期记忆中隐含着的关于世界的心灵地图。彼得·圣吉（Peter M.Senge）将此概念引入了管理领域，认为心智模式是对周围世界如何运作的认知，以及如何采取行动的许多假设，深受定势思维限制，影响个体对各种事件的认知和自身行为方式。心智模式是一种思维方式和心理定势，一方面，心智模式会指导人们对外界的看法，对工作行为起指导和预测作用；另一方面，个体行为的结果经反馈和积累，会对原有的心智模式进行检验，从而修正、拓展或强化原有的心智模式。
根据社会观察学习理论，个体不仅可以通过直接的行为实践获得知识、技能和社会规范，还可以通过观察他人的行为及相应后果进行间接经验的学习。心智模式的形成亦是如此。个体接受外界环境的信息刺激，经由个人运用或观察得到进一步的信息回馈。若主观认为是好的回馈，就会保留下来成为心智模式，不好的回馈就会放弃。心智模式不断地接受新信息的刺激，这种刺激的过程可通过“强化”或“修正”来加固或修正已有的心智模式。心智模式的形成机制如图2-8所示。
图2-8 心智模式的形成机制
每个人的心智模式都不是完美的，个体改善心智模式的方法主要有两种：一是反思自己的心智模式，通过反思与学习改善心智模式；二是探询他人的心智模式，从与他人心智模式的比较中完善自己的心智模式。心智模式不易被察觉与检视，必须通过一些方法让隐藏于内心深处的假设、规则、成见等“浮现”出来，才能对心智模式进行检验和改善。
彼得·圣吉提出了左手栏技术。具体做法是对不满意的沟通、合作或专业操作等事件，将现实中说的或做的写在纸的右边，把想说的及其目的或想做的及其目的写在左边，左右对比以洞察内心的假设，以发现沟通、合作或专业操作等的失败原因。通过在对话与共享左手栏的过程中了解自己及对方的假设，促进有意义的对话，以此“看见”自身的心智模式在某种状况下是怎样运作的，暴露原始的心智模式。
情境策划法通过设计一些未来情境（这些情境要反映未来的状况，或未来可能遇到的情景）让参与者思考在这种情境下要采取什么样的做法。诱导参与者的心智模式迫使其认真对待这个情境，并做好行为上的准备。同左手栏技术一样，情境策划法也可以诱导参与者的心智模式。
通过上述方式使员工对其心智模式有了比较全面的认识，对存在的缺陷也进行了一定的反思。在此基础上，以专家心智模式为基础，可对员工进行心智模式重塑。专家具有坚实的知识基础，这些知识以某种逻辑思路或者方式联系在一起，表现出结构性和层级性。他们能够看到表面问题的内部联系和因果关系，做到知识的活学活用。他们有突出的信息加工能力，在一个问题情境中能够对其中的信息进行重新组织和分析，打破思维定势，创造性地解决问题。
心智模式重塑过程包括专家心智模式学习、内化和分享讨论三个环节。
在专家心智模式学习阶段，通过开展各种生动的学习内容，使学员在头脑中形成更清晰的专家心智模式。在这一阶段要以连续多次、正确地完成有关学习内容及程序为标准，只有达到了这一标准，才能转向内化阶段。
专家心智模式是借助内部语言默默地进行的，而外部语言作为心智模式的标志及执行工具，在内化的过程中具有重要作用。因而在内化阶段，采用说与做结合、情景再现等方法加强对专家心智模式的内化，使学员在工作中即使离开了模拟的培训情景，也能掌握专家心智模式。
培训的目的不仅在于专家心智模式的形成，更在于巩固和加强该模式。因此，在分享讨论阶段应采取更加丰富的形式促使学员进行培训感受的交流，巩固专家心智模式的培训成果。