第4节
新品类价值与差异化的发掘

当下的很多消费者是非常具有品位、消费能力与独特见解的，这与他们的文化水平、工作环境和收入有着直接关系。如果我们不能正确地认识这类消费者，而以低价销售来吸引他们，会给品牌带来灾难。因为，目标群体是根据品牌“单一的”定位进行选择，企业自然不能以不同价位的产品线来应对。

目前的护肤品品类市场中，现存的还有“强韧肌肤”与“增厚角质”的品类价值，暂时未被哪一个品牌所占据，虽然相应的市场前景广阔，但好像暂时没有什么人发现它们。而且我发现，这两种品类价值现在也逐步沦落为类似“补水”“保湿”的公有状态了，如果这种状态持续下去，其未来发展必然受到极大的阻碍。

就“强韧肌肤”的品类价值来说，强韧肌肤为良好的皮肤状态打基础，拥有一个好的皮肤基础，是女士乃至职场男士所追求的，拥有了强韧肌肤，就会改变暗沉、痘印等亚健康面容，这反映的是一种全新的养肤理念，具有颠覆性。

这种还未被占据的品类价值，暂时还没有哪个实力强大的品牌愿意放弃自己的多元化经营路线，为其专心投入，这也导致涉及这两个品类价值的市场中，充斥着形形色色的通才型品牌。大家似乎意识不到这“两块肥肉”因为保存不当，营养正在逐步流失，而已经发现新大陆的头部品牌又无法说服董事会，让企业下定决心建立一个独立的品牌来专心经营这两种品类价值的市场。所以有价值的事情就这样被搁置一旁，在护肤品市场中，所有人不知疲惫地不断“研发”进而“抢夺”，将新产品开发出来之后，又将其投放到旧市场中，乐此不疲地进行着“送人头”游戏。

不知道是否会有一匹黑马像薇诺娜一样，勇于成为国内品牌发展的另一个好榜样，为中国经济发展贡献一些力量。本书出版之后，护肤品品类市场中应该又会产生新的发展思路和新的商业争夺。很明显，相应的两块市场是比较容易占领的，因为目前的市场没有任何的壁垒，也没有品类联盟的守护，但市场的发展潜力丝毫不会弱于目前薇诺娜所占据的“适合敏感肌”市场。

一个新市场的出现，必然会在沉寂已久的护肤品品类中引起热烈的争论，并引来大量的企业加入，该品类价值的市场容量将迅速扩充。

我们不仅可以依托已经产生的空位去建立对应品类价值的品牌，还可以结合更多的方法，创造出更多符合企业当下情况的品类价值，如：

①依托“美白”的品类价值，还可以建立一个“微美白”的市场；

②依托“控油”的品类价值，还可以建立一个“10秒控油”的市场；

③依托“紧致”的品类价值，还可以建立一个“局部紧致”的市场；

④依托“屏障”的品类价值，还可以建立一个“针对油性”的市场；

⑤依托“抗氧化”的品类价值，还可以建立一个“轻抗氧化”的市场。

同时，我们还可以从不同的维度对皮肤进行1～10分的评级，如从油性的维度来说：1～3分是轻度油性；4～7分是中度油性；8～10分是重度油性。

目前市场上的很多品牌只是根据简单的皮肤类型分类来定位自己的产品，如“油性皮肤可用”或“混合性皮肤可用”。如果我们对皮肤类型进行细分，并据此来定位和宣传产品，会更利于展现专业性。品牌可以根据消费者的皮肤类型及对应分数推荐护肤产品，如：肌肤属于中度油性的顾客不能使用适合轻度油性皮肤的产品，否则会引起毛孔堵塞，造成肌肤状态越来越差；而肌肤属于轻度油性的顾客也不能使用适合轻度油性皮肤的产品，否则会引起水油失衡。

企业若想让经营变得更加轻松，并持续在既有业务的基础上获得突破，就完全有必要对竞争的态势多一些理解，在该下功夫的地方周全地规划，因为有些关键工作被忽略可能导致功亏一篑。

很多时候，企业需要依靠外部的力量来思考如何依据品类竞争的现状，制定出一系列有效的品类开创方案，这样才能产生可应用于外部市场的清晰的执行决策。归纳并总结竞争所产生的一些问题，能让我们看到问题最终的“矛头指向”，这里就是创造品类价值与差异化的地方。当然，有时候针对已经被解决的问题，通过反向思考，也会产生意想不到的收获。

模糊的分类、解释很容易让人感到困扰，而且消费者会有这样的疑问——这个品牌不是做抗衰产品的吗？怎么又生产控油类产品了？也就是对品牌的专业性产生怀疑。进行评分是为了确保顾客在参与皮肤测试后能有效地与品牌建立起连接，产生信任感，为后期品牌所提供的服务做好铺垫。

至于如何测试，我的建议是利用所在平台的物流服务，将皮肤测试的器具邮寄到顾客手中，让他们了解自己皮肤当前的状态；也可以将目前的状况与使用产品后的状况做对比，并持续与品牌保持联系。对于皮肤测试产生的费用，我们可以将其理解为免费获客的成本，那么成本应该归到哪个环节呢？我觉得可以算进后期的产品售价，从中扣除产生的毛利润。

品类价值的挖掘、创造有许多方法可以使用，如上面提到的根据顾客皮肤类型来推荐匹配的产品，同样，我们也可以通过展示成分来表明护肤品的功效，并对当前过于宽泛的品类价值进行分化，专门在特定的、有潜力的市场中建立起强势品牌。对于护肤品品类来说，可以展示的成分如：肌肽、虾青素、富勒烯、谷胱甘肽、益生菌、传明酸、谷氨酸、透明质酸、AHA/BHA、神经酰胺。

随着生活方式的改变，人们的肌肤也面临衰老、亚健康等问题，消费者迫切地想要改善肌肤的状况，想通过年轻、健康的容颜告诉周边的人，他们很幸福，身体状态也很好。同时，在经济收入达到一定水平之后，人们自然产生了更多的消费需求，并越来越看重消费过程中的体验。

顾客有肌肤抗衰的需求时，首先会去找那些日化线产品中主打抗衰的品牌，因为其在下沉市场中，定价更适合大众消费群体，一般也能与顾客快速、直接地建立起联系。所以，这是一些肌肤状态不算特别糟糕的人的最佳选择；但对于那些肌肤状态更加糟糕的人而言，这只是一种试错成本。因为我们知道，日化线、院线、轻医美、微整、整形在效果上几乎天差地别，当然，不同类型的产品也对应着不同的消费能力。

当这部分日化线品牌无法满足这些顾客的需求时，他们有理由选择更为专业的品牌，他们会花更多的时间、价格去寻找那些体验良好、功效绝佳的品牌，因为在他们看来，这些产品更高级，使用之后皮肤更年轻。

没有人会在有选择的情况下不去选择更专业的好产品，这就给品类价值留下了有待发展的充足空间。如果某一品牌已经在对应产品领域中成为专家型品牌，其散发出来的光芒是充满魔力的，那些更具有消费能力的人似乎发现了一个新大陆，他们会把该品牌与自己日后的肌肤改善直接关联起来，虽然有时这只是一种暗示、幻想。

如果日化线产品所添加的葡萄籽无法解决消费升级的问题，人们很有可能在心智中将其归为入门级产品。而虾青素作为护肤品消费领域的新事物，给人们的感觉是“更高级”。这时候，成分就战胜了已经存在许久的既有品类价值，成功地在顾客认知中造就了一个新品类，而非单纯的一款新产品。

虾青素可以帮助我们抵抗肌肤衰老，容易获得顾客的信任。既有的抗衰品牌没有有效的添加量，因此它们只是日化线品牌，而不是院线品牌。这也是许多院线品牌转而将企业带至纵深一体化发展方向的主要原因，因为这让它们直接省去了美容院作为丙方的环节，与顾客产生了更直接的联系。

通常来讲，一种专门做含有虾青素的产品的品牌比综合性品牌更能有效地吸引顾客，因此也就更具有竞争力。

当下许多人面临环境污染、自身抵抗力下降等因素带来的皮肤衰老问题，也认同使用含有抗氧化成分的产品可以解决问题。如何选择品类价值，把自己打造成专业化的品牌，答案已经告诉大家了，大家遵循书中的方法逐步实践就可以了。

对于快速地寻找品类价值，我还为企业管理者提供了另外一种方法。

我们知道，用护肤品改善肌肤状态，渗透性很重要，有效的渗透是让护肤品发挥效用的前提，否则成分的有效性就无从谈起。市场中虽然有许多大品牌号称蕴含某种神奇成分，如蓝铜胜肽，但实际的有效渗透性，我们是不得而知的。如果渗透性较弱，那么再昂贵的成分也无法带来改善肌肤的效果。

于是，我们需要对此价值品类（渗透性）进行数据上的分析，并形成一个标准，为建立起顾客对品牌的信任迈出第一步。品牌必须阐述清楚以下三个问题：为何此类成分能被肌肤吸收？所宣传的渗透性水平是否有实验数据支撑？肌肤吸收后为何会改善状态？这三个问题都阐释清楚了，才有机会在渗透性这个品类价值对应的市场中建立起一个具有差异化的新品类——渗透型品类。

品牌若想让消费者相信渗透性与肌肤改善之间的紧密关联，就一定要有效地宣传此类知识，最佳的方法是有科学数据或者第三方权威机构作为支撑。比如，品牌必须明确购买哪款产品能有效地对表皮层进行功能性修复，为何是表皮层，而不是真皮层与皮下层，并进行详细的阐述。

大家应该很清楚，日化线产品只是普通护肤品，通常不具备太多的功效，而具有特殊功效的实际上是特殊化妆品及器械用品。如果我们把日化线产品说得天花乱坠，顾客最终买回去，等待我们的也只是无尽的投诉，这不应该是合法经营者该做的事情。

若想在专业化的市场中生存下去，诚实守信的原则是必须要坚守的，一旦伤害到顾客，等待我们的将是失去信任之后的一无所有。

虽然在科技发达的今天，我们已经有许多办法让产品针对肌肤的表皮层进行护理，但关于吸收率还没有十分明确的研究结论。护肤品品牌所宣传的渗透性其实与吸收率有着直接的关系。

厚度为0.07～1.2毫米的表皮层，不同的成分虽然都能渗透进入，但关于其渗透性的高低，却没有明确的数据，也缺乏相应的标准。你能相信人的皮肤对肌肽和虾青素的吸收率是一样的吗？这就如同食用不同的蔬菜时，人体对每种蔬菜营养的吸收率不尽相同，更何况护肤品只是涂抹在皮肤表层，而不是被人体通过食用从而消化和吸收呢？

售价同样是100元的护肤品，如果第一款渗透率为30%，而第二款渗透率为60%，那么对于顾客而言，后者的售价只有前者的一半，而前者的售价其实相当于后者的两倍之多！

品牌当然不能对产品的描述进行“随意填空”，因为每款产品的基础数据不是依靠营销端的统一模板建立起来的。坐在电脑前草率地编写产品文案是导致品牌无法获得顾客信任的主要原因。对产品进行描述要建立在科学的标准和可靠的数据基础上，通常这一标准与数据是由成分研发人员在测试产品时得出的结论。

那么，我们是否可以根据不同的成分，采用相同的方法建立一个“真皮层渗透率品类”，并为品类差异化带来足够高的溢价权，从而建立一个又一个强势品牌。这样在确保有足够稳定的生意的同时，也改变了低价销售、多元化发展所带来的负面效应。

真皮层状态的改善代表着从根本上解决皮肤问题，这启发我们去思考全新的品类，而且很明显，改善真皮层状态的品类，目前很难遇到竞争对手的阻挡，可以很容易地收获大量市场份额。

这是我对自己多年来有关护肤品品类的经历与思考的总结，虽然内容不是很多，但是已经清楚地阐明了许多种寻找品类价值的方法与建立品牌的机会。对于还存在空位的领域，希望管理者能够好好把握，开启一个高利润的专业化市场。

在新品类的世界里，既有技术会被革命性技术取代，曾经的颠覆性概念也会逐渐老去，变成过时概念。这如同重置系统一般，会将历史数据格式化得干干净净，而腾出足够的位置给新进入者。品类竞争就是一场竞赛，起步时大家差别不大，随着耐力的逐渐消耗，有些选手会感到吃力，放慢奔跑速度；而体力较好的选手因为赛前有一些训练，在比赛时又有教练指导，强化了身体所应具备的协调性、适应性，这时候差距就显现出来了。随着场上观众的呐喊，继续在赛道上奔跑的选手也将成本控制得更低，进而获得充足的利润。

如果目前的工作是我们所擅长的，就将擅长的事情做好；若我们深知自己不擅长，就应该去寻找擅长的人。不要试图将解决问题的过程复杂化，因为只有简单才能爆发出力量。

许多产品宣传得很好，顾客即便细心挑选，也难保不被一些过于“精明”的品牌欺骗。我在选购洗面奶的时候，曾经搜索到某一品牌的自发泡洁面慕斯。它宣传自己具有清爽、保湿、控油、收缩毛孔、净油除螨、平衡肌肤、氨基酸配方、温和、快速补水、焕活肌肤、御初老、水嫩光泽等数个品类价值。由于缺乏经验，我购买了该产品，结果收到之后体验十分不好。

对于一款功效性比较强的产品，消费者应该提高警惕，尤其是一款适合油性皮肤、干性皮肤、混合性皮肤、敏感肌肤，甚至适合孕妇的产品，更应该打起十二分的精神去看清它，或者直接避开。因为市场上根本不存在这种通用产品，唯一的可能就是其无惧广告法，对产品进行了虚假描述。

如果顾客不属于我们的目标群体，我们也应该鼓起勇气主动解释：“这款产品可能并不适合您，建议您进行测试，如何结果表明适合您，您再考虑购买。”当然，很多人抵挡不住利润的诱惑，也没有勇气否定自己的产品在哪个方面不够成功，就导致每一款产品都处于“什么都好”的状态，却没有在哪一点上做到最好。

我在多年的咨询经历中，做过多项数据调研，一些数据表明：提供售后服务的品牌与未提供售后服务的品牌之间，在顾客满意度方面存在着巨大差距。这导致有的品牌始终保持成功，而大部分品牌突然间损失了许多顾客，被迫离开了核心区域，却不知道发生了什么。

向顾客推荐适合他们的产品，拒绝向他们销售不适合他们的产品，这有利于品牌精准地将产品带给目标顾客，在提高销量的同时，还可以提高货物的周转率，减少可能出现的售后投诉。

品牌专注于打造适合油性皮肤的产品，开发一个对应的市场，针对油性皮肤中细分的某一类进行新品类研发，无疑会比生产一款适合“综合油性皮肤”的产品更容易吸引目标顾客。我们知道，适合油性皮肤的产品，对于干性皮肤、混合性皮肤而言，必然是不适用的，如果哪个品牌宣传自己的产品所有皮肤都适用，这必定是品牌想要吸引所有顾客进入“圈套”的一种欺骗性说辞。

如果品牌在产品宣传中指出，某种成分的添加有助于对应评分的顾客的肌肤状态改善，这是长期科学测试得出来的结论，且在若干试用案例之中，并没有产生不良反应的情况，这些都是非常好的信任状，有助于增强顾客的信心。当然，如果品牌能提供一些专利技术来支撑对应产品的宣传，那就更好了，因为这能让品牌快速起飞。

本系列丛书中关于品类联盟的章节提到过，品类联盟中存在技术共享，或者联盟成员支付较少的费用（可能是自主研发费用的几十分之一）就能直接获取这种专利技术，进而根据市场的需求进行产品开发和生产。品类联盟中的技术共享，是最为直接有效的方式，它能够大大缩短新品类的研发周期，而且几乎不需要付出什么代价。

对顾客的皮肤有充分的了解，再销售产品，这样的品牌给顾客以负责任的印象，因为其不是为了推销而推销，而是根据实际情况来提供服务。如果测试结果表明产品与顾客的皮肤特点不匹配，那么品牌应立即告知顾客，产品可能没有效果或存在风险。顾客对这种诚恳的态度会产生好感，从而主动担任起传播者的角色。

因为定制化程度高，这一品类价值及对应的品牌在为目标群体提供新产品的同时形成了强效的差异化。看看薇诺娜现在的市值，我们就有理由相信，品类竞争的赢家必定是专业化程度高、品类价值明显的品牌，而通才型品牌运气就没那么好了。

无论是抢夺品类价值，还是建立品类价值，有计划地、正确地迈出第一步尤为重要。企业应该尽可能地在内部集思广益，并将收集起来的有效依据尽早公开，在这个基础上与所有成员进行充分沟通，耐心地向大家解释清楚新品类战略对于企业的未来具有哪些重要的意义，是否会让大家未来的生活得到足够的改善。

这能让所有成员感觉到自己是被重视的，于是能轻松愉悦地接受改变，并共同努力实现新的目标。在这个基础上，大家也更加乐于传播即将实施的战略，他们对于组织者心怀认同感，团队更有士气。同时，这也给了大家一个展望未来的机会，因为每个人都会在意自己未来的收入有多少，会有多少发展空间，而这一切都与企业是选择精耕细作，还是选择粗制滥造有直接的关系。

如果你不知道如何开展战略方面的工作，就应该增加自己在该领域的知识量，但短期学习没法解决问题，因为获得知识和提升能力是非常缓慢的，欲速则不达。所以，最佳的方法就是逐步改善，最好是有一个老师在旁边细心指导，这样比自学会快许多，而日常经营中遇到的一些问题，又可以让我们把学到的知识用起来，增强动手实践能力。

我也是十几年间持续学习有关战略的理论并参与实践（每天7～8个小时的学习时间），才有了这样的问题解决能力。但现实中，多数企业管理者是不可能拿出这么多时间去学习的。同时，管理者将太多的时间用于学习，也不利于企业的发展，企业中的其他成员也不可能等着一个了不起的英雄缓慢成长。

所以，这也是我经常对企业管理者提出的忠告：“如果你打算在三年后启动一项工作，而这项工作对于未来五年的发展意义重大，那么最佳的准备时间其实是——现在。”

企业的最高层管理者绝对有义务承担起带领企业发展的责任，着手规划就成了迫在眉睫的事。在将来可能遇到的战役中增加一分胜算，是现在需要创建新品类的主要原因，因为只有新品类带来的高溢价才能使企业在销售出去一件产品的时候，获取远高于其他竞争对手的利润。

如果竞争对手的产品销售得非常好，而我们的产品市场表现不佳，销售人员总会第一时间把目光转移到高层管理者，希望高层管理者能带领企业做出改变，因为权力掌握在他们手中。企业高层管理者这时候如果能够意识到问题的存在，就要努力改变现状，让竞争对手处于不利地位，而让我方处于优势地位。

如果高层管理者无法感受到来自企业内部的期望，那么队伍的士气就会衰落，伴随着战斗力的下降，让企业走入更加困难的处境。这时候高层管理者应该大刀阔斧，在组织“身体”还足够强壮的时候，随着品类竞争形势的发展，为企业开创一个又一个新品类，以保证企业在未来的可持续经营。

企业内积压的一些问题，是日积月累的，无法在短时间内解决，但是企业管理者可以先转变自己的想法，再积极地寻找能够提供帮助的人，凝聚可以利用的力量让企业发展得更好，这样做的成本是阶段性付出的，而且很低，但回报很高。

在这个基础上，企业必须快速决定是否进行新品类开发并开展相关的战略方面的工作。如果认为这可以让企业在外部市场中获得更加有利的市场地位，并相应提高专业化程度、增加净利润，就应该尽早制定计划和预算，同时将新品类战略视为企业独特的核心资产，以此形成企业发展的主要能力。

但有些企业管理者在这时会有畏难的情绪，觉得开发新品类这项工作自己胜任不了，还要面对一部分团队成员的不解和对抗。在这种情况下，有一部分管理者试图通过削减开支来回避问题，但实际上，这种行为只是导致了“更有效地做错事”，虽然与大规模的公司重组相比，好像没有什么成本，但它永远都只能是权宜之计。

削减开支不仅会让大家产生抱怨，也很容易让管理者陷入误区，因为削减开支只会在短期内造成利润提升的假象。位于前线的销售人员有时候比管理者更清楚利润的本质，那就是利润只能通过销售商品及服务产生。削减开支从财务角度来看，最多算是控制成本，这不是管理者需要投入主要精力的地方，管理者应该充分挖掘真正能实现利润增长的地方。

削减开支会造成整体战略中某些环节停止运转的局面，还会让一些部门无法正常运转。如果为了短期的财务目标而削减开支，只会造成前线的补给不足，失衡是必然会发生的事情。团队的注意力会从外部转移到内部，同时经费的削减会限制成员对外探索、思考问题，从而又加快了利润的下滑。削减开支是很难持续的，当成本恢复如初，已经失去的市场份额很难恢复到原来的水平。

另外，削减开支对新品类活动的伤害性极强，因为新品类活动属于开创性行为，必然需要从无到有逐步积累。如果市场份额一开始较少，很有可能面临预算不足的问题，而如果这时候还要削减开支，就会造成研发投入不够、品质降低等问题。

削减开支从某些方面来看也带有强权色彩，发展较快品类的预算削减幅度必然比发展较慢的品类低，而大部分的压力自然不均衡地从前者转移到后者。

削减开支不能从根本上解决问题，是否需要削减开支关键要看当前的财务架构是否符合战略发展的需要，只有当财务架构与战略之间存在不协调时，才有必要通过改变财务架构来削减开支。

想要在品类竞争中获得能力上的突破，就必须以达到“战略高智”作为前提，这绝对少不了成本投入。因为我们不可能打一场没有任何投入的战役，还试图轻松地获得成功。新品类开发对任何一家公司而言，都是一项非短期且充满挑战的事业，可事业一旦成功，企业就可以拥有长达十几年，甚至几十年的稳定发展时期，这段时间就是养兵蓄锐、囤积粮食的最佳时间。

走低价路线的企业显然能轻松赚到微薄的利润，它们也从来不奢望销售额大涨，净利润从而大幅度提升，因为它们自己也知道，这种期望是不切实际的。

企业经常会用低成本战略来迷惑自己，自以为低成本意味着较少的投入、较低的风险，所以在品类竞争中，我们往往能看到市场上充斥着太多质量水平不高、同质化的产品。之所以就护肤品品类价值展开这么多的描述，是为了让企业管理者们意识到，我们的目标与市场上大多数竞争对手是“无法相同”的，我们不依靠大量的市场份额获得胜利，却可以在竞争对手销售数万件产品时，就顺利赢得我们所定位的目标顾客，并轻松地获得净利润。 ryVgLO4HS/OI52cIEvuGrVMu92E3d3GnX8jfdPI5KN8njY4tbySRnSRWTb98SCDV