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新品类是什么，它有什么作用，这两个问题我已经在《开创新品类》等书中详细地论述过。那么，新品类对于战略的意义有多大？这是本书将要讨论的核心问题。
对于未知领域，我们或许是恐慌的、无知的，甚至是愚昧的，所以我们会以潜意识去抗拒一些确实存在的、符合发展趋势的新事物，或者不知道该以哪些合理的方式去接触新事物。我们生活在陆地上，所以只能看到陆地之广，但是显然，面积数倍于陆地的海洋，其物种更为丰富，生物链更加完善，丰富的物种能够为我们增加优质蛋白的来源。
新品类战略对于企业，就如同海洋对于还不熟悉它的人类，等待被更深入地探索和发掘。
新品类战略的存在，可以让企业在商业竞争中补足先天基因上的短板，并帮助企业脱离一些“疾病”的困扰，可谓作用极大、影响极深。
我们先了解一下什么是无品类经营者。
从字面上看，无品类经营者指的是这部分群体——在市场上，持错误的品类意识的企业。无品类经营者的最终目标大多是“短期获利”，而不是通过建立正确的竞争意识在市场上“持续获利”及“长期获利”，两者之间天差地别：以后者为目标的企业更为稳健，总能在市场上如鱼得水；而追求短期获利的企业常常陷于寸步难行的处境中，它们的产品线上充斥着各种各样不相关的，甚至相互排斥的产品，不断消耗着企业珍贵的发展资源，而企业很难找出背后的原因，也不知道如何改变。
无品类经营者很少会思考以下问题：
①自己所处的品类有哪些强势品牌？
②这些强势品牌是通过什么方法建立起来的？
③自己为何会与这些强势品牌产生差距？
④自己在所处品类中处于什么位置？
无品类经营者对于市场的不了解，似乎是与生俱来的，而且在很长一段时间里，其对所处的环境也缺乏足够的认识，甚至不知道应该在市场中做什么才能体现自己的价值。这对于企业发展是不利的，尤其是在应对一些突如其来的竞争对手攻击时，企业会显得更加彷徨无措。通常，无品类经营者在这时只有一个方法——降价，这是其应对竞争的唯一手段，在恢复以往市场份额的同时，也导致了利润的大幅度缩水。
无品类经营者在将新产品投入品类竞争时，在价格上往往没有太多的话语权。其显然不清楚这些新产品对于品类存在什么影响，是促进品类发展，还是抑制品类发展，但是这些产品的销售往往会反映大量的信息。如果新产品走的是低价路线，那么，无品类经营者只能获得一些非常具有差异化的品牌的残羹剩饭，作为自身发展的营养补充；如果新产品走的是差异化路线，则很有可能开启了一条财富之路。
显然，至今为止很多企业并不懂得如何运用“新品类结合战略”的方法，使其在品类竞争中发挥四两拨千斤的效果。这些企业不清楚这部分力量对于自身的重要性，或许是一开始就没有做好规划，导致接下来的一系列行动都处于无计划的状态中，企业茫然地在市场上游荡。这样的企业很容易被当成靶子“一次性击毙”，在危险、复杂的品类竞争中，若想获得丰富的资源，就必须学会击败不同类型的对手，并从对手那里抢夺领地。
强者的日子会过得越来越舒服，而弱者的日子一天不如一天。在走低价路线的企业眼中，那些走差异化路线的对手，产品定价比自己高出许多，但日子过得风生水起；自己的产品价格明明已经很低了，日子过得却异常拮据。所以，企业的领导者应该意识到，为了与竞争对手势均力敌，自己也应该通过建立一个“了不起的、独特的差异化”来获得更高的回报。毕竟，市场就那么大，今天你不关心市场份额，明天就有可能销售缩水，甚至是一无所获。
3C品类是一个例子，品牌拥有者的净利润，通常可以达到制造商的2～3倍；服饰品类是一个例子，品牌拥有者的净利润，通常可以达到制造商的4～6倍；奶茶品类是一个例子，品牌拥有者的净利润，通常可以达到制造商的5～8倍；医药品类是一个例子，品牌拥有者的净利润，通常可以达到制造商的10～20倍。
不同品类的品牌所打造出来的新产品，净利润也不尽相同，尤其是一些准入门槛较高的行业，其中大品牌的获利更容易，不会有一丝犹豫就拿走了整条供应链中超过70%的总体净利润。
看到这些鲜活的数据时，你是否觉得难以置信，或者“欺骗自己”说这是不可能的？
我想告诉阅读本书的企业管理者，已经有许多企业通过我所提供的指导方法，获得了巨大成功，我们可以通过构建“知识深度”来提升自己在竞争中的地位，赢得客户和市场，这一切，都要从对新品类战略的谋划开始。
如果我们能够在一个新产品还未诞生时，就有一项完善的战略作为支持，当进入品类竞争的时候，新产品的推广就会特别顺利，为成功带来保障。
如何制定一项完善的战略，以后的章节会展开论述。本书与其他有关战略的图书有着较大的区别，并不单纯讨论制定战略、执行战略方面的内容，而是旨在传播对战略的新型应用，如本书会讨论“为何将开创新品类当作发展战略会成为一种绝佳发展路径”“通过开创新品类建立起一项战略，对企业意味着什么”。
看到这里，或许你会明白，本书的独特之处在于，它讲解了如何打造一个新品类，并围绕这个新品类帮助企业建立一系列的发展优势，让具有差异化的新品类带领企业发展，让企业摆脱“同质化”“低价销售”的标签，成功地转换为“开创者”“领导品牌”“联盟领袖”的新角色，并在市场中建立属于自己的商业帝国。
这对于企业而言，其实是一条必经之路。而且，有许多人早已向我证实，他们听取我的建议，通过“新品类”与“战略”的结合获得了成功。现在，我觉得这种发展模式的影响力应该更大一些，因为对于那些暂时未获得足够支持的中小企业来说，这应该是获胜的关键。
我们将从新品类入手对战略进行描述，对于大部分企业管理者而言，这是一个全新的领域，相比于其他领域，它能带来一种极致体验。你可能在书中找到一个与自己相差不多的角色，尽管这个角色会表现出颓废或者心怀遗憾，也许这正验证了你当下的处境并不乐观。
但这并不要紧，及时意识到自己的处境不妙，是有重要意义的，它能让我们迅速做出改善。我们可以自我革新，一步一步地脱离现状，向那些已经在市场中获得成功的强者学习，我们很快会成为当下的他们，正如曾经的他们与今天的我们何其相似。
在此之前，我们可以先思考这个问题：我们属于哪一类企业？
①未接触过战略；
②虽接触过战略，但暂时还没有战略；
③已经有了战略，但目前遇到了问题；
④有战略，并持续践行，获得了阶段性成功；
⑤已经尝过战略带来成功的甜头，但目前似乎找不到回去的路了。
企业对于战略的理解程度，与其未来的成就存在着密切的联系。如果企业目前在战略方面还没有任何规划，不要回避，也不要在行动上拖延，一定要坦然面对现状，以积极乐观的心态去主动改变。
我曾发起一项数据调查，结果显示：“未接触过战略”的企业占比竟然高达82%；“虽接触过战略，但暂时还没有战略”的企业占比位居第二，为13%；“已经有了战略，但目前遇到了问题”的企业占比为2.4%；“有战略，并持续践行，获得了阶段性成功”的企业占比为0.4%；“已经尝过战略带来成功的甜头，但目前似乎找不到回去的路了”的企业占比为0.6%；剩余占比1.6%的企业则涉及一些更为复杂的问题。
在这项调查中，我还发现了一些关联，例如：
①“同质化”“低价销售”与“未接触过战略”紧密关联，在“未接触过战略”的企业中，有95%涉及“同质化”“低价销售”；
②“多元化”“跨品类发展”与“虽接触过战略，但暂时还没有战略”间也存在着密切关联，“虽接触过战略，但暂时还没有战略”的企业有82%涉及“多元化”“跨品类发展”；
③“已经尝过战略带来成功的甜头，但目前似乎找不到回去的路了”是“多元化”与“产品线延伸”产生的主要原因，这类企业中，有超过70%已经失败地走向了“多元化”与“产品线延伸”，做出这一选择的企业已经有45%以上在五年内消失在市场之中。
我之所以把上面这些数据披露出来，就是为了让大家直观地看到，战略的缺失与经营理念的偏差会为管理者带来哪些影响，并认识到运用新产品生成一个清晰的战略的重要性。这能清晰地指挥并推动企业朝着开创新品类的方向发展，最终占领市场。在信息时代，知识所带来的不仅仅是市场份额及利润，还有企业自身的改变，为目标群体、社会所带来的积极影响。这一作用力是身处品类竞争中的企业无法忽视的。而新品类战略的实施对于企业管理者而言，是通往成功的一种绝佳路径。