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此前，有些财经媒体在邀请我访谈时提到，有关新品类的书籍对新品类研究与开发的影响是巨大的，希望我能在《新品类》一书的基础上出版新作，那时我并未就此说法表态。后来在陆续与一些读者交流时发现，这类书籍对他们在经营上的影响是巨大的，他们希望我能继续在国内普及新品类的相关知识，让更多的人学习并从中受益。我也深刻感受到目前相关著作在国内的缺乏程度，为此我对新书的出版进行了长时间、深层次的思考，最终决定对国内外现有的新品类方面的理论、方法等进行进一步的补充，以便让国内中小品牌管理者能够了解新品类对于企业经营的重要性，同时了解如何运用新品类促进企业发展。
每个月都会有很多经营管理及市场营销类的图书出版，供广大管理者学习和参考，而现实是，管理者穷其一生都难以阅读完相关书籍的冰山一角。阅读可以让管理者在日益激烈的品类竞争中保持独立思考，但有的时候学习越多，反而越不知所措。这就如百家争鸣，各扬所长而不论实际国情。本丛书似乎也有给管理者加重“知识负担”的嫌疑，但《新品类》的读者反馈，他们运用书中所谈到的理论及方法之后，解决了日常工作中90%的问题，使自己的企业获得了迅猛的发展。
在做顾问的十几年中，有很多管理者希望我能写一本书系统化地介绍新品类，不只是讲解运营效益那么简单的，也不是关于外部品类竞争的，而是中小型企业管理者能够看懂，并能为其所运用的专业著作，书中不能有太多的专业术语、专用名词，也不能存在“规模上的代沟”。为此我花了不知多少个日夜，与团队一起对这十几年的工作进行总结，成功地总结出更贴合中小品牌的经营发展特点的新品类理论与方法，让中小品牌的经营者能够在本丛书中找到办法解决开展新品类活动中遇到的困难，并应用这些理论及方法改善中小品牌的经济创收。
现如今，管理者如何应对市场竞争中的“品类战争”，对品牌未来的发展具有至关重要的影响。
这不应该是管理者茶余饭后讨论的问题，也不应该仅仅停留在学术层面，品类竞争中的每位管理者都面临新品类存活率的问题，这个问题很关键。管理者们要想在品类竞争中不落下风，就必须抓紧时间，对这个问题进行思考。在过去的十几年里，作为多家大企业的资深顾问，我接触过的企业遍及国内各地，企业内的基层管理者至高层领导者，都是我服务过的对象。通过与企业管理者的密切接触，我发现并且深刻感受到他们目前所面临的问题于他们而言多么重要，这个挑战的难度又意味着什么。
经历过几十年的社会变革和发展，大家都知道，一切都是暂时的。对于在品类竞争中的品牌而言，优势是暂时的，劣势同样也是暂时的，关键问题就在于如何将阶段性的短期优势、劣势转变为长期优势。虽然我们不追求一劳永逸，但也不想在每个阶段都处于追赶状态。例如，已经成为一个品类中的领导品牌，如何保持上升？我的建议是进行另一个周期的新品类活动，我称之为品类战略，“品牌教父”宝洁正是以品类战略独霸了日化市场。
投资者对于品牌的增长充满期待，甚至会在品牌发展的每个阶段都提出一些不可能完成的目标。本丛书的价值在于提出对于中小品牌也同样适用的理论知识，能够被中小品牌有效运用。品类战略并不是最好的手段，目前在市场中也不是对任何管理者都适用，但它是中小品牌、大型品牌、巨型品牌都能够运用的，也是品牌在每个阶段都能够运用的战略方式。比起公司战略或者多元化战略，品类战略能够带来良性发展，能够让企业内部充满力量。
品类战略只有一个条件，那就是：已经占据品类中数一数二的位置之后才能进行下一个新品类活动。在需要增长的同时，想想自己是否已经做到了品类中的“数一数二”，如果是，再开始进行第二个新品类活动项目的探索。这样在满足了投资方无穷无尽增长欲望的同时，又能够坚持自身立场。什么都能变，唯独这个条件不变。品类战略能够让品牌在创造出持续价值的同时，为下一个新品类活动做好充足的准备。记住，除非你已经做到了“数一数二”，否则不要有新的启程！
新品类的差异化所带来的价值应该是管理者最先考虑的，也是管理者赋予品牌在品类竞争中的“超级武器”，如iPhone的“超级武器”是iOS系统，而华为手机的“超级武器”是鸿蒙系统，这两者的差异化使它们占据了手机品类最大的品类份额。而差异化之下的特性则是秘密武器，品类秘密武器是顾客将该品类作为首选的原因。iPhone的秘密武器是“流畅”，而华为手机的秘密武器是“信号稳定”。大家谈论iPhone的绝大多数话题不就是它的系统跟其他品牌不同（封闭）吗？而大家谈论华为手机的绝大多数话题不就是它的系统开放（封闭的对立面）吗？iPhone作为智能手机的开创者，充分地占据了开创者的有利地位，而华为手机则采用了与iPhone完全对立的方式——开放，华为手机所持有的“超级武器”抢走了手机品类的大部分品类份额。“神仙打仗，小鬼遭殃。”华为抢了谁的品类份额呢？推出同质化产品的品牌因为“超级武器”的杀伤力不足而无法及时防御来自华为的“超级武器”，最终退出市场，将品类份额拱手相让。
创造差异化对于品牌如此重要，以至于你不能忽略它，对于一个业务架构简单且清晰的品牌，如何在市场上寻找到有杀伤力的“超级武器”是管理者每天都要关注的，或者说这个品类中的“超级武器”已经被竞争对手找到，并且运用得风生水起，那你就无法对其发动攻击，只能伺机而动，不断寻找有效的机会。若你已经找到了“超级武器”，请你一定要充分发挥好这一“超级武器”，运用好“超级武器”不仅会让你事半功倍，还会让你带领品牌更快地腾飞。
持续创造价值是一种让管理者带动品牌发展的重要方式，战略定位对品牌是否拥有“超级武器”有着非常严苛的标准。各种“超级武器”的杀伤力是不同的，在同一时期：iPhone占据了iOS系统这一差异化，占据了全球17%的品类份额；而华为手机占据了鸿蒙系统这一差异化，却只占据了全球4%的品类份额。这或许存在时间的因素，但iPhone作为智能手机品类的开创者，的确拥有对品类中“超级武器”的选择权，这是未知领域对于开创者的奖励，是一种无上的荣耀，除非品类消亡，否则这一“超级武器”始终会被开创者所单独持有。不要小看这个“超级武器”，这为iPhone的“高价售卖”提供了支持，难道买iPhone的人不会觉得它很贵吗？但是否有人质疑它的价值？大部分购买者会格外珍惜自己所拥有的这部昂贵的智能手机。
虽然差异化的应用是目前全球所有管理者都迫切想要了解的，或者说是需要掌握的，因为他们对于差异化能对品牌产生的积极作用并没有任何怀疑，但差异化的有效实施不单是管理者要面临的挑战。品牌无法寻找到有价值的差异化就会停止价值增长，这是我们需要时刻警惕的。
全球范围内的关于差异化的有效理论非常匮乏，目前也有很多专业人士在研究这个领域，但对于相关研究成果似乎都“秘而不宣”，基本上只用于为大品牌提供咨询服务。大品牌的咨询预算充足，市面上几乎所有的咨询公司都愿意为其提供细致入微的服务。可我始终期望写一本专业著作，不单为大品牌提供服务，也能为中小品牌的发展提供助力。
本丛书专注于论述新品类活动中对差异化的寻找、分析、使用等，这些能引领企业获得经济上的成功。其中有一部分内容是我与团队多年项目工作的经验，另一部分内容是我对该领域进行研究所取得的成果。书中的一些专用词及其实际应用可能与管理者日常接触的大不相同。通过十几年的研究，我终于梳理出一些系统性地寻找差异化的方法，为国内中小品牌在经营发展上提供品类竞争的指导。
品类竞争中存在着许多品类，品类与品类之间存在明显的差异，每个具有变革性的品类都占据着数个甚至数十个不同的差异。这犹如一个战略定位地图，其中涵盖了一些商业法则，管理者想要在战略定位地图中寻找到适合自己的差异化，就需要结合品类活动开启对差异化的探索。有些差异化已经被使用了上百年甚至几百年，被几代人甚至几十代人所了解，如奔驰占据“地位象征”这一差异化百余年时间，已经影响了好几代人，很多人都清楚奔驰在汽车行业的地位，不会有人觉得奔驰对汽车品类的影响不够。奔驰的差异化在其发展过程中几经改变，不过好在管理者很快就意识到自身的“超级武器”就是“地位象征”。同时，奔驰是汽车品类的开创者，品类开创者虽也可能在商业竞争中犯错误，遭遇失败，但由于人们更加信赖它，而且更希望它能够站起来，会给予其更多的理解、更多的鼓励，而奔驰最终也不负众望，牢牢握住“地位象征”这一最佳“超级武器”。
战略定位地图内的差异化对应着新品类活动中的运营效益，运营效益对应着不同阶段的活动计划，阶段活动成果带来的影响最终是否可以形成强有力的“超级武器”，取决于运营效益能否有效发挥。日常经营中，以差异化来引导品牌的发展，是管理者可以深入学习的品类竞争的有效方式，管理者需要对市场竞争对手所持有的“超级武器”有足够的关注，同时为自身的差异化构建竞争优势及防御壁垒，从而找到经营上的关键核心点。相关理论告诉管理者需要做哪些事情，又有哪些事情不能触碰，哪些事情需要远离。差异化理论能够告诉我们需要对战略定位做出哪些选择，如何形成一套与竞争对手完全不同的运营模式，这在日常经营中是至关重要的，也会直接表现为经济成果，在绩效上升或下降上有最直接的体现。
合理使用差异化有助于品牌取得品类竞争的成功，差异化有时候也需要进退有序，有些差异化无法直接在战略定位地图中直接选择，需要管理者通过逐步升级的方式获取。例如华为手机的差异化是鸿蒙系统，而鸿蒙系统也是在2019年下半年才正式对外发布的，此前的“超级武器”可能没有那么强的杀伤力，甚至可以说，华为手机在起步阶段可能没有“超级武器”。这都是因为战略定位地图的规则在某一时期尚不明确，管理者无法对战略定位地图中的最佳“超级武器”有足够的认识，自然无法合理加以运用，这也是情理之中的事情。
但一些已经进入战略定位地图的品牌，不单寻找到了适合自己的“超级武器”，而且已经发展至全球顶级品牌，它们就相对轻松，因为它们已有足够的成功经验为下一次可进行的新品类活动做好充足的准备，这类品牌往往能够更快地走向成功。
以往进入过战略定位地图的一些品牌，或许是因为新品类发展未能持续下去，或许是因为无法升级自己的“超级武器”，现今已然不复存在，这也许是一个品类的陨落，但对于品牌而言是更大的损失。不过在经过战略定位地图的自然循环，不具备竞争力的品牌丢失了“超级武器”的同时，新兴品牌也能够找到以往强势品牌所持有的“超级武器”，并在新的时代大放异彩，这些“超级武器”最终还是回到了战略定位地图中，等待着在新一轮新品类活动中被选取。
本丛书会论述品类竞争所需的60%的品类应用理论和40%的品类实战理论，还会提及一些深层次的名词和理论，列举如下。
①战术、战意、战时、战况、战态、战耗、战资。
②战略莽撞、战略含糊、战略平庸、战略才疏、战略高智、战略无知。
③战略阶梯、竞争规则、战略才能、战略失利、短期行为、轻战行为。
④一些理论工具：豪威尔环、豪威尔优势调研法、豪威尔杠杆、豪威尔感知调研法、豪威尔维度法、豪威尔价值法、豪威尔品类防守战略、豪威尔信任状、豪威尔新品类步骤法、豪威尔战略生效理论、豪威尔超级武器理论、豪威尔新品类定律、豪威尔战略五行、豪威尔战略结构图、豪威尔战略打分榜。
由于品类理论在全球范围内还属于前沿理论，多数管理者尚未接触，并不熟悉该理论的模型及作用，所以理论传播就慢得多。
同时，新理论在一开始与之前的理论必然存在断层现象，无法紧密地联结，在使用的过程中也会增加不便，所以，建议本丛书的读者能够学习网站（haowel.com）上的内容。在使用品类理论时，若有疑问也可以向网站客服人员咨询。而在阅读方面，我个人建议，读者可以放慢对本丛书的阅读速度，这样会更有利于吸收。
尚未公开的品类理论及对应理论工具可能让竞争态势更加残酷，同时为了避免管理者剑走偏锋，本丛书暂不分享相关内容。
无论在哪个国家，中小型企业皆位于竞争中的底层，它们虽然有数量优势，精力旺盛，个体战斗力极强，但由于接触不到顶尖技术，且对于比较专业的竞争理论、品类理论、品牌理论了解不多，所以缺点也很明显。因为不了解这些知识理论，在竞争的号角响起之后，它们往往无力参与竞争，只能被动挨打。
现代战争要获得胜利，并不依靠人海战术，更不依靠低级武器。运用高尖端武器，集中力量摧毁敌方的军事基地，这才是获胜的关键。
高尖端武器杀伤力强、杀伤范围大、毁灭性高，所以价格高昂，远不是一般小国家能购买的，而制造这些武器的国家也会获取垄断性的利润。
商业竞争同样如此，现代的品类竞争，并不依靠低廉的成本，而是运用高尖端的品类理论、竞争理论，集中力量“摧毁”竞争对手的核心产品。
有着清晰定位的品牌往往能够轻易地在一群品牌中脱颖而出，而品牌的差异化往往能引起顾客的兴趣并产生热点话题。
而同质化的品牌，就如同一些小国家，它们没有高尖端武器，也没有军事基地，所以在面对战争时，只能狂轰滥炸造成不必要的伤亡，作战者（销售人员）苦不堪言。
企业在商业竞争中需要建立强大的防御壁垒，主要用于应对竞争中的进攻。在防御壁垒内，同质化品牌很难进入，而对品类有贡献的差异化品牌可以参与进来共同发展。
同质化品牌一是不具备建设防御壁垒的实力，二是根本不愿花时间这样做，觉得太麻烦了。所以在持有高尖端武器的进攻者面前，同质化的品牌可以说只能被一次性歼灭，进攻者不需要花费太多代价就能够获胜。
我相信尚未建立起防御壁垒的管理者中，有一部分想将品类发展壮大并做得更好，也有一部分想打造一个属于自己的强势品牌，并让品牌作为自己参与品类竞争的基本单位，在品类中进行探索。这些都是非常好的想法，如果我们无法在战场上建功立业，那么是否可以好好经营，打造一个自己的商业大国？
每个拥有梦想的管理者，都想要打造一个属于自己的百年品牌，而本丛书的写作就是为了介绍相关的知识和经验，帮助这些管理者早日实现自己的梦想。
至于怎么发展，如何在市场中脱颖而出，我会在本丛书中展开条理清晰的论述，让企业管理者在实战中形成强大的力量。
我在闽南地区工作，主要的工作地点在厦门，所以对福建一带的产业、人文较为熟悉，这里的人和文化对我影响深刻。近几年，我越来越发现，这里的企业管理者喜爱切磋、热衷拼搏、敢于争先，无论男女，身上都有一股劲儿。这股劲儿不是倔、扭，而是带着韧性、智慧还有胆大心细。
虽然大企业占比较低，但这丝毫不影响这个地区的发展，来过泉州和厦门的管理者，一定会发现“地下看西安，地上看泉州”及“锁钥东南胡里山，百年坚守厦门关”所具有的深刻含义。似乎这里的品牌总有着一种超前的意识，它们能仅凭一些小群体，就在一个品类中做到“数一数二”。
这也可能跟当地的文化有关。在我看来，该地区的企业管理者与咨询业间的关系不只是商业合作那么简单，更像刘备与诸葛亮、曹操与荀彧间的关系，在共同成就事业的同时，还能成为好朋友，而这种感情，是利益无法衡量的。
企业管理者遇到困难不必闷头自己解决，不必拒绝寻求专家的帮助，借助有效的力量尽快实现目标才是最有效的方式。
尚未找到专家来帮助自己的管理者，如同在危险的丛林中孤身作战，没有向导的帮助、地图的指示是很难达到终点的。作为企业的顾问，我认为咨询业有其社会责任和使命，那就是助力企业不断发展。
企业要脱离同质化发展模式，要强化品牌，当然不是一朝一夕能够完成的，在关键节点上必然离不开咨询业的帮助。但目前咨询业的一个突出问题是，收费实在是太高了。在我看来，理论虽然有效，但费用往往是中小企业无法承担的。
当意识到这个问题时，我在我的网站中设立了为中小企业免费诊断的窗口，及时为中小企业管理者提供帮助，而在费用上做到的是——能少就少。
我带着最朴素的善意，站在对方的角度考虑：对方确实遇到麻烦了，没有遇到麻烦怎么会来找我呢？
而往往我付出一分钟的时间，就能为对方解决困扰企业许久的问题。
究其原因，还是在于目前市面上暂未有比较适合中小型企业发展的咨询公司，这导致中小型企业管理者只能孤军奋战，独自承受企业生存发展的压力，即便犯错，也只能自己去买单，这是一个相当无情的现象。
我之所以喜欢厦门这个城市，是因为这里的人很友好，乐于助人。闲暇时，好朋友聚在一起玩闹，我的好朋友就会提出各种各样刁钻的问题试图考倒我，我知道他们是想看我最近有没有发现一些新知识、新工具，对此我也乐于回应。我们经常就品类问题进行交流，他们在周边城市的企业中担任不同的职位，每次过来，如果发现我又探索到了新理论，就会要求我教他们。
我是愿意相告的，但对他们也有一些要求，就是利用自己学习到的品类理论，帮助遇到经营困难的人。
这就是我写书的初衷，为管理者提供咨询服务、探索品类理论，这两者一样重要，均承载着我的“光荣与梦想”，鼓舞着我去探索更多有效的品类理论。
我希望真正站在中小型企业的角度去思考问题，并结合自己多年的咨询经历，总结出一套适合中小型企业发展的关于系统化开展新品类活动的理论体系，与管理者携手，打造出具有竞争优势的差异化品牌。如果这有益于中国未来的发展，我不会计较个人得失，但求贡献出自己的绵薄之力。
咨询行业中有人说我扰乱市场价格，我没有这个想法，而且这个说法也不对。在我看来，咨询业也是服务行业，没有人规定咨询业就只能高高在上，一些专家级别的服务人员懂那么多，但是做那么少，却依旧拿着巨额的费用，而无视那些苦苦探索的中小型企业管理者。
大家都喜欢说物以稀为贵，质疑免费诊断的价值，我通常笑笑，也不反驳。我探索到的这些品类知识如何被定义价值，我觉得大家心中有数。
关于丛书的写作，想说的还有很多。
作为一个品类研究者，我能轻松地帮助企业做好一个项目，也能条理清晰地展示项目方案，但这些和撰写著作、系统化地梳理一套适合众多管理者的理论，完全是两码事。写作确实是一个非常痛苦的过程，背后也有很多不为人知的煎熬。
已经记不清度过了多少个辗转反侧的夜晚，我对写作投入了太多的精力和热情，相信读者也能感受得到。
当然，写作过程中也很纠结，我经常会想：做项目已经够累的了，牺牲休息时间去做这件事到底能产生多大影响？中小型企业能不能用得了本丛书提供的理论，能不能真正从书中获取有价值的东西？
但是，这些困扰都逐一得到了疏解，书稿内容最初就不间断地在网站上连载，我收到了一些素不相识的用户的认可，这也逐渐让我有了更大的动力，将品类理论更用心地表达出来，呈现给所有企业管理者。
我相信本系列图书问世会有益于中小型企业与咨询业间的关系发展，同时，我也希望更多的人了解新品类，共同推动新品类咨询业的发展，最终帮助更多中小型企业发展。