第一章
培训项目管理的是与非

第一节
让培训踏上正确的道路

作为一名培训管理者，要做到工作卓有成效，首先要弄清楚“培训究竟是什么”。对这个问题缺乏正确的认识，就如同在行进中迷失了方向，可能越努力越远离目标。

在多年的培训实践中，我们发现，有不少培训项目管理者都把用以实现培训目标的手段当作终极目标，将培训的工具、技术、方法当成灵丹妙药，从而过多地将精力放在“正确地做事”上，忽略了做事应“做正确的事”。

一、培训究竟是什么

1.培训是福利吗

很多企业认为，培训是给予员工的一项福利。2002年刚进入培训领域时，我任职公司的培训效果评估表上就印有一句话——培训是企业给予员工的最佳福利。当时觉得很有道理，后来，随着实践经验的不断积累和不断思考，我开始质疑这一说法。

“福利”，不是基本的待遇，也不是必需的待遇。如果把培训定位为“福利”，就意味着组织可以给予员工这项待遇，也可以不给；可以多给，也可以少给。与之相对，比如薪酬，就是组织必须给予员工的一项基本的和必需的待遇。这一观点使培训看起来更像为员工提供的一种“增值服务”或“保健品”，而非“必需品”。人们对保健品的态度通常是，有钱，有兴致，就买几盒吃；没有钱，没有兴致，就不买了，或是换一种吃。

“福利论”使培训在组织中处于一种可有可无的尴尬境地，成了“食之无味，弃之可惜”的鸡肋。在培训“福利论”的逻辑下，培训工作经常面临一种困扰：经营状况良好时，组织可能愿意为培训工作多投入一些资源；一旦经营出现问题，利润下滑，组织开始在各方面压缩成本时，“第一刀”往往就“砍”在培训上。

此外，正是由于把培训视为组织给予员工的“福利”，所以不少组织在给予员工这种“福利”时，也多倾向于将其安排在正式工作时间之外。其逻辑是，既然组织已经花了不少钱给员工做培训，员工就不应该再占用工作时间享受这种“福利”。

显然，从根本上看，培训“福利论”把培训视为组织的成本，对成本的控制是绝大多数组织经营活动中的必做工作，因此注定了培训这种“福利”是无法长久和稳定持续输出的。

那么，培训不是福利，是什么呢？

“现代管理学之父”彼得·德鲁克的睿智与洞见为全球的管理者打开了触及管理本质的一扇窗户。德鲁克认为：“员工是企业的唯一资产。”企业只有尊重员工这一企业唯一的资产才可能赢得生存与持续发展。因此，员工对任何组织而言都是具有战略性意义的资源。

培训是需要付出成本的，这种成本表现为资金、人力、物力等各种资源的投入。如果培训是“福利”，那么组织在投入资源给予员工这种“福利”的同时，就不应该强求它带来回报。但事实恰恰相反。几乎所有组织在对员工培训时，都会追求培训带来的价值，甚至力求通过各种方式评价培训带来的效果和收益。这也有力地证明，培训并非组织声称的“福利”。

事实上，组织之所以愿意为培训投入资源，就是期望培训能够为组织带来收益，而非单纯地通过培训为员工提供某种保障或利益。所以，培训不是什么“福利”，它实际上是一种投资，是面向员工这一战略性资源的投资。比如摩托罗拉大学，作为全球知名的企业大学，其每年的教育经费在1.2亿美元以上，如此投资的回报就是——每投入1美元的培训费用，就会产生30美元的产值。

因此，我们认为，培训的本质是组织对员工这一“唯一资产”的战略性投资！

同时，既然培训是一种投资，那么就意味着无论投资人的意愿如何，都存在投资风险。投资成功，培训能够为组织赢得回报；投资失败，培训就会给组织带来损失。

此外，组织经营效益良好时，可投资于培训的资源就多，承受投资失败风险的能力也比较强；反之，组织可投资于培训的资源就少，承受投资失败风险的能力也相对较弱。

整体而言，培训“福利论”相对“投资论”更有一种“投机”的意味，“福利论”更愿意将培训视为锦上添花的待遇和充当门面的摆设，而非组织经营活动中必不可少的战略性行动。这一思想根源导致培训在众多组织中都处于可有可无的鸡肋式尴尬境地。

2.培训是“药”吗

不少组织的领导者平时忽视培训工作，可一旦组织经营出现问题，就会要求培训管理者安排一些培训活动来解决问题。在这些领导者眼中，培训似乎成了治病的“药”，而且还是包医百病、药到病除的“神药”。而在现实中，由于培训难以发挥“神”效，所以常常饱受诟病，被认为这“药”没啥用。

培训真是“药”吗？

培训可以影响人的行为模式，但仅凭培训很难改变人的行为模式。要通过培训使人的行为模式发生改变，需要整个组织系统的协作与努力，即通过持续不断地培训对学员的行为施加影响；通过营造支持培训的组织环境推动组织的学习；通过严谨的管理机制保障培训效果落地与新的行为模式的形成，等等。

如果培训是“药”，那么就意味着，你无法持续地服用它，因为长期吃药可能非但不能治病，还会带来副作用。此外，如果一个机体需要“药”来维持生存，那么这一机体早就是不健康的了。

如果培训不是“药”，又是什么呢？

我们认为，相对于“药”这个概念，培训更像“一日三餐”，虽然当下绝大多数组织的培训实践都尚未将其置于如此高度。

“一日三餐”的作用是维持机体正常运作，并使机体不断成长壮大。而强健的机体可以让人少生病，甚至不生病。

“一日三餐”也并不代表需要负担更高的培训成本。因为，大多数情况下我们都需要一日三餐，经济条件好，一日三餐可以比较讲究和丰富，可以在家吃，也可以下馆子吃；经济条件较差，一日三餐可以简单些，少下馆子多做饭。总之，不按时吃饭的结果只能是身体变得羸弱，甚至可能由于营养不良引发疾病。

这难道不正反映了培训和组织之间的关系吗？

培训可以保证组织的正常运营和存续，并推动组织壮大。组织良性发展能够避免很多问题的出现。组织盈利水平高，则可以在培训上投入更多资源，使培训丰富化、多样化，同时既可以运用内部培训资源，也可以采购外部培训服务；组织盈利水平低，则在培训上的投入会相对较少，培训的内容及形式选择也较少，而且更多是利用内部资源实施培训。

3.培训是“奢侈品”吗

在不少组织中，培训被当作成本。很多组织常常借口培训成本高，自身实力弱，所以没有能力开展对员工的培训工作。“员工是企业的唯一资产”，对一个力图持续发展却无视员工培养的组织而言，发展只能是一个伪命题。

培训不是“奢侈品”，也不是有钱企业的专属品。将培训看成“奢侈品”，其原因在于对培训的错误认知和看待培训工作的局限性。

相对于“奢侈品”，培训更应该被视为“日用品”。

毋庸置疑，任何组织开展培训一定是要付出成本的，同时组织拥有选择采取何种方式投入资源的主动权。

例如，具备较好经济基础的企业，可以做到培训形式多样（邀请外部师资进行企业内训、选派人员参加外部公开课、组织参访考察、参加外部高端培训项目），培训内容丰富（培训课题众多、涉及领域广泛），涉训对象广泛（覆盖企业高、中、基层所有员工）。经济基础较差的企业，培训课程可以尽量由内部人员讲授，培训课题可以更多集中于企业的核心业务，受训人员可以更集中于基层员工。

一句话总结，“没钱”不是任何一个组织不做培训的原因，而是推卸员工培养责任的借口，更是无视组织可持续发展的短视判断。

二、培训的目的是什么

对于“培训的目的是什么”这个问题，我们经常听到这样的答案，“解决工作中遇到的实际问题”“提升工作技能，提高工作绩效”，或是“使员工获得符合其岗位要求的相关能力”，甚至是“帮助组织实现战略目标”，等等。

这些答案固然都是正确的，但又“公说公有理，婆说婆有理”，缺乏统一认识。这就需要我们基于这些表述归纳出一个能够包容所有观点的认识，也是组织对培训的终极诉求。

事实上，解决工作中遇到的问题、提升工作技能、获得与岗位要求匹配的工作能力，以及助推组织战略目标的实现，都是我们期望的培训带来的结果，是不同对象的需求达成的相关成果的具体体现。

基于这一判断进一步分析，培训的目的究竟是什么呢？

整体而言，“员工是企业的唯一资产”，而“培训是针对员工这一‘唯一资产’的战略性投资”，从“投资论”的观点出发，组织对员工培训的投资就是为了赢得回报，而回报就是员工这一“唯一资产”所产生的更高价值。

因此，简而言之，培训的目的就是使员工这一“唯一资产”获得“增值”。

培训工作面对众多的利益相关群体，对不同的利益相关群体来说，员工的“增值”又具体体现为不同的结果。

对组织领导者和决策者来说，这种“增值”必须与组织战略相结合，即通过培训使员工具备与组织发展要求相适应的能力，从而帮助组织实现战略目标。

对组织中层和部门主管（学员上级）而言，这种“增值”体现在对部门绩效的贡献上，即通过培训使员工具备符合其岗位要求的工作能力，从而帮助部门实现绩效目标。

对学员来说，这种“增值”与其工作内容、专业能力和个人利益相关，即通过培训可解决工作中遇到的问题，提升自己的能力，从而推动自身获得职业上的发展。

对培训师来说，这种“增值”就是通过培训影响他人做出积极的改变。

准确理解不同培训利益相关群体对培训的期望与要求，厘清培训目标，可最大限度地赢得理解和认同，获得来自不同方向的支持和配合。

三、培训管理工作的核心任务是什么

我曾不止一次向不同的培训管理者提出同一个问题：“您认为，培训管理工作的核心任务是什么？”绝大多数人的回答都集中在培训规划、需求调查、组织实施和评估落地等几个方面。

如果这个答案是正确的，为什么我们在付出努力完成这些任务后，还是无法实现培训目标？为什么我们每次进行培训操作时，都会陷入同样的困境：企业对培训不重视，培训需求随意变更，部门消极对待培训，员工不主动参加学习，效果评估与实际收获不符，培训落地不了了之……

这一切表明，我们之前所做的努力，可能并未成功聚焦于培训管理工作的核心任务，而是把培训管理的具体业务当成了工作的重心；我们沉醉于具体事务的操作，只是在低头拉车，忘记了抬头看路；我们将主要的工作精力放在了次要问题的解决上，而忽视了关乎全局的关键问题。显然，次要问题的解决永远无法给培训工作带来根本性的影响。

一名培训管理者无论多么高效地工作，也很难处理好大量必须完成的事务，尤其是身处对培训工作不友好的环境时。此外，工作效率并不能等同于工作效能。我们追求的结果不是工作效率带来的，而是工作效能带来的。如果高效的工作不能换来培训收益，那么，这种高效不过是无谓的忙碌。因此，培训管理工作的重心既在于提升工作效率的关键因素，更在于发挥工作效能的根本要素。

基于这一观点，我们认为，培训管理工作的核心任务就是“建立组织学习的机制”和“营造支持培训的组织环境”。

“建立组织学习的机制”就是建立培训工作的体系、制度、标准、流程、规范、工具、技术、模板，等等，也可理解为建立组织的培训工作方法论。这一体系的建立可使培训工作在统一的方法论下开展，能够最大限度地提升培训工作的效率。

但是，仅建立统一的方法论并不意味着组织中所有的人员就会自觉遵循它来行动。很多组织都建立了所谓的培训体系、制度、流程、规范，但员工并不自觉自愿地践行，本该是“活”的机制变成了墙上“死”的制度。

培训工作要做到卓有成效，并不在于培训管理者自己干得多么热闹，而是应该吸引尽可能多的人自愿参与进来，让每个人都自觉遵循机制而动，让每个人都有所贡献。因此，营造一个支持培训的组织环境就成为学习机制有效性的根本保障。

“营造支持培训的组织环境”就是让组织中的所有人员都认识培训工作，了解和理解培训工作，赢得组织从上至下对培训工作的支持。只有这样，组织中的所有人员才会遵循机制自觉行动，机制也会因此自动运转起来；只有这样，培训管理者的一切工作努力才可能顺利转化为工作成果。

可能不少培训管理者抱有同样的疑问，“我的工作那么繁忙，组织实施培训的时间都不够，哪有时间再做这些事情”“我人微言轻，建立机制和营造环境对我来说太难了”“建立机制和营造环境听上去很好，但感觉太虚了，无从下手”……

我想说的是，“建立学习机制”和“营造组织环境”做起来确实非常不容易，特别是当组织缺乏这样的基础时，从0到1的过程是质变的过程，一定是艰难的，但如果不做，培训工作就会永远反反复复地被相同的问题困扰：高层不重视培训，部门消极对待培训，员工不主动参加学习，培训需求随意变更，效果评估与实际收获不符，培训效果无法落地，培训成为组织绩效的“背锅侠”……

因此，作为一名培训管理者，如果想有所作为，就应该尝试推动完成这两项核心任务。学习机制的建立主要涉及培训体系与制度的建设，类似培训工作所需要的“硬件”，相对容易一些。组织环境的营造涉及培训干系人管理、培训营销管理和沟通管理等方面，类似培训工作所需要的“软件”，更为欠缺与困难。

总之，“建立学习机制”和“营造组织环境”做起来不容易，但也不要求一蹴而就，可以逐步推进。

只要做了，就一定比不做有效果；只要做了，就有了改进的机会；不做，就只能在老路上重复犯错。