第三节
分析培训项目的干系人

一、如何对干系人进行分类

把培训项目（工作）的干系人识别出来后，会发现其数量很可能是较大的。如果对每一个（类）干系人平均管理，一方面缺乏足够的资源，另一方面也是困难和低效的。因此，为了保证管理的便捷高效，有必要将干系人进行分类，以便区别对待。

可以从权力、作用、利益、参与度这四个维度来对干系人进行分类。

1.权力

这里的权力可以简单地理解为干系人在组织中的管理职级所赋予其的职权力。一般来说，在组织中的管理职级越高，权力越大。

需要注意的是，权力并不等同于干系人能够向特定项目施加影响的能力。虽然某位干系人在组织中职位高、权力大，但如果项目并不在其职责范围内，则其对该项目发挥的影响力也是有限的。

比如，为技术部组织一次研发项目管理的培训，营销副总裁对这个培训项目提出了一些意见。但事实上，在这个项目上，营销副总裁的意见对项目的影响很可能不及管理职级更低但与项目有紧密关系的技术部经理。

2.作用

作用指干系人改变项目规划和项目执行的能力。干系人对项目的作用可高可低，高作用意味着干系人有能力使项目按照其想法来做；反之表示使项目按照干系人想法来做的能力就低。

但是，如上例所言，拥有高作用的干系人不一定拥有高权力，低权力的干系人也可能具有高作用。比如，项目中的技术专家也许并不担任管理职务，没有职务级别带来的权力，但其专业意见可对项目的规划或执行产生影响。

3.利益

利益主要体现为项目成果与干系人的利益关系。

与干系人利益相关度高，干系人对项目的关注度就高；反之就比较低。项目使干系人受益，干系人就愿意支持；反之就会反对。

4.参与度

参与度指干系人主动参与项目的程度。

值得注意的是，虽然参与度在一定程度上体现干系人对项目施加影响的愿望，但并非所有低参与度的干系人都不愿意参与，也可能是缺乏参与的条件，如受时间、空间的限制等。

二、干系人分析矩阵与管理策略

培训管理者在培训项目（工作）中一定会面对众多的干系人群体，其对于培训项目（工作）的态度和影响，以及对于培训项目（工作）结果的期望和要求都是不一样的。

每一位培训管理者都不可能有足够的时间对众多的干系人进行平均的管理。平均管理既缺乏效率，也没有效果。培训管理者需要通过分析和研究，找出最需要关注的干系人，并将大部分精力聚焦于对重要干系人的管理上。

从不同维度搭建的干系人分析矩阵有助于把握干系人在培训项目（工作）中的状态并施以适合的管理策略。

图3-2所示为干系人权力利益矩阵。

干系人权力利益矩阵依据干系人管理职级所赋予的权力及其在培训项目（工作）中的利益程度将划分4个象限。

1.象限1：权力高，利益关联度也高

管理策略：重点管理。

处于象限1的干系人，不但其在组织中的权力高，而且培训项目（工作）与其的利益关联程度也高。对这类干系人，当然要进行重点管理。

2.象限2：权力低，利益关联度高

管理策略：随时告知。

处于象限2的干系人，虽本身与培训项目（工作）的利益关联度高，但由于其管理职级不高，掌握的权力不大，对培训项目（工作）可能产生的影响相对较小，项目团队的成员就属于这样一类干系人。另外，因培训项目（工作）与该类干系人之间存在较强的利益关系，这类干系人会对项目比较关注。缺乏培训项目（工作）信息会让这类干系人感到焦虑和不安，所以培训管理者有必要及时将培训项目（工作）的信息告知这类干系人，让其了解培训项目（工作）的进展。否则，一旦引发这类干系人的不满或抵制，即使其权力不高，也会对培训项目（工作）造成不小的干扰。

比如，公司决定搬迁办公地点。员工对这一决策很难产生决定性的影响。但如果在搬迁项目中不考虑员工关注的切实问题，不理会其合理要求，不及时告知相关信息，就会造成员工对整个项目的猜疑、顾虑和不满，很多员工可能不配合搬迁工作，甚至通过集体辞职来对抗。

3.象限3：权力低，利益关联度也低

管理策略：监督（最小努力）。

处于象限3的干系人，不但职权力不高，而且与培训项目（工作）的利益关系也比较弱。因此，这类干系人既没有权力也没有兴趣去影响培训项目（工作），培训管理者只需用最小的努力监督即可。

但最小的努力不代表着可以无视其存在，因为随着培训项目（工作）的推进，这类干系人的权力、与培训项目（工作）的利益关系都可能发生变化，因此培训管理者有必要对该类干系人进行监督，并与其保持基本沟通。

4.象限4：权力高，利益关联度低

管理策略：令其满意。

象限4相对于其他3个象限，情况稍显特殊些，值得引起更多的关注。

处于象限4的干系人，即使目前在培训项目（工作）中的利益关联度不高，培训管理者也应该谨慎应对。由于该类干系人拥有比较大的权力，一旦其认为培训项目（工作）与自己的利益关系增强，就可能对培训项目（工作）施加更大的影响。因此，非常有必要让这类干系人对培训项目（工作）的发展保持满意的状态。

一方面，当这类干系人决定更积极地参与培训项目（工作）时，培训项目（工作）之前带给他们的满意感受能够使其成为培训项目（工作）的支持者。另一方面，即使这类干系人对培训项目（工作）的利益诉求在培训项目（工作）的执行中没有发生改变，使其满意也非常重要，因为这有利于培训管理者维持与这类干系人的关系，并在未来的工作中继续获得其支持。

如果培训管理者忽略了象限4中干系人的利益，不能令其感到满意，即使由于利益涉及不深或因管理职责范围的限制，这类干系人不会或不能对当前的培训项目（工作）施加很大的影响，但还是会形成对未来工作的隐患。此处所言“令其满意”并不代表培训管理者需要满足该干系人的所有需求，而是在这一情况发生时，要采取积极的态度与对方沟通，在了解对方的诉求与关注点的同时找到问题的解决方案。对方理解和认同培训管理者所做的管理决策，就是满意的表现。千万不能因为对方当下与项目的利益相关度不高，就对其要求置之不理。

事实上，无论是培训管理者、项目经理，还是其他管理者，其管理的有效性都必须基于良好的人际关系，特别是与高层管理者的良好人际关系。如果在干系人管理上缺乏整体系统的考量，只关注眼前的利益和“贵人”，那么，培训项目（工作）所取得的“成功”就很可能为未来埋下隐患。

通过干系人分析矩阵，可以看到，对不同类别干系人的管理策略不同。

如果用权利和参与度这两个维度来分析干系人会是什么情况呢？

图3-3所示为干系人权力参与度矩阵。

干系人权力参与度矩阵根据干系人管理职级赋予其的权力及其参与培训项目（工作）的程度将干系人划入四个象限。

象限1：权力高，参与度也高。

象限2：权力低，参与度高。

象限3：权力低，参与度低。

象限4：权力高，参与度低。

干系人权力参与度矩阵与干系人权力利益矩阵在象限1、象限2和象限3的情况基本类似，对象限1中权力高、参与度高的干系人应进行重点管理；对象限2中权力低、参与度高的干系人应随时通告培训项目（工作）进展；对象限3中权力低、参与度低的干系人可以最小的努力进行监督。

唯有象限4不同。对权力高，参与度低的干系人，需要采取与象限1一样的重点管理。其原因在于，象限4中的干系人也许本身非常关注培训项目（工作），但由于时间、空间等各种因素的限制不能高频率地参与培训项目（工作）。

为了提升其参与度，并确保其对培训项目（工作）施加积极的影响，培训管理者有必要对其实施重点管理。一方面，应及时向这类干系人通告培训项目（工作）信息；另一方面，要想方设法为这类干系人参与培训项目（工作）创造条件。比如，通过视频或电话会议的方式让身处远方的这类干系人参加关键的培训项目（工作）会议；向这类干系人及时汇报由于其缺席错过的相关项目信息，等等。

此外，根据管理的需要，还可以将干系人其他维度属性进行矩阵组合，以从多角度认识干系人与项目的关系。 sjg04SCdaJjhdtPJI3eVzE2t0L9xlggPNTZF6JgVTaLG45X9E3DGDu+DyB1/2GHc