第二节
找出影响培训项目的人

一、不识干系人，成功似“浮云”

为什么要对培训项目（工作）的干系人进行管理，不管行不行？

事实上，培训管理者不懂干系人管理或无视干系人管理，是导致培训工作失败的重要原因之一。但是，很多培训管理者并没有意识到这一点。

具体来说，干系人管理能够给我们的工作带来如下的帮助。

1.赢得更多组织资源

每个组织提供给培训工作的资源都是有限的，甚至是不足的。在这种情况下，我们就需要为自己的工作赢得更多的资源。

通过干系人管理，可以使与培训工作相关的各方面人群更好、更全面地了解培训工作。基于这种了解，各方面人群才有可能更加理解培训管理者所做的工作、所付出的努力、所面临的困难、所需的支持与帮助。如果各方面人群都了解培训部内部发生了什么、正在发生着什么和将会发生什么，怎么可能不理解培训部工作。如果各方面人群不了解培训部的所作所为，怎么可能认同培训部的工作，又怎么可能支持和配合培训部的工作呢？因此，只有基于理解和认同，各方面人群才会有意愿运用自己的资源去支持培训工作。这样，培训管理者就为自己的工作赢得了更多的组织资源。

2.确保准确理解干系人的需求和期望

干系人管理能够帮助培训管理者识别对培训工作产生影响的各利益相关群体，通过有序的管理手段，保持与它们的沟通和交流，从而准确把握它们对培训工作的需求与期望。基于此，培训管理者就可以在工作的完成过程中，尽量满足各利益相关群体的需求和期望，从而获得各方对培训工作的满意和认可。

如果忽视了对干系人需求和期望的准确理解，就算培训管理者成功地完成了工作任务，也会在过程中伤害某些人群的利益，让对方不满，那么，就只是“打赢了一场战斗，而输了一场战役”。对你不满的人就有可能成为你未来道路上的障碍。

3.预测并应对干系人的影响

干系人管理能够帮助培训管理者保持着与干系人的持续联系，及时掌握干系人的态度、意见和建议，从而提前预测干系人可能对培训工作施加的影响。基于这种判断，培训管理者可以提前对可能出现的问题与干系人进行沟通协调，并规划应对措施。可以扩大和推动干系人对培训工作的积极影响，让支持者继续支持并加强支持力度；也可以控制和避免干系人对培训工作的消极影响，让抵制者降低对抗力度或停止对抗，甚至转变为支持者。

简而言之，培训项目干系人管理的本质就是基于对干系人需求和期望的了解尽可能满足其需求，使之减少对培训项目的干扰，发挥其对培训项目的积极影响，从而使培训项目得以顺利实施并完成。

二、如何找出影响培训项目的人

“找出影响培训项目的人”就是培训项目（工作）干系人识别的过程，以此来发现哪些人在影响培训工作或受到培训工作的影响。

通过干系人定义的可知，干系人一方面受到项目的影响，另一方面也会对项目施加影响。有三个维度可以帮助培训管理者更全面地识别培训项目的干系人。

第一，干系人是受项目活动或结果影响的人。凡是受到培训项目过程或结果影响的人，都是项目的干系人。

第二，干系人是影响、支持或抵制项目结果的人。凡是影响、支持和反对培训项目的人，都是项目的干系人。

第三，干系人是对项目的成果有个人、财务或职业利益要求的人。凡是能够通过培训项目获得各种利益的人，也都是项目的干系人。

按照这三个维度识别出来的干系人可能会有重叠，但这并不影响对于干系人的判别，我们目的是尽可能全面地找出所有干系人。

在识别某个培训项目的干系人时，建议不要只由一个人来完成这个任务。如果有项目团队，应该将团队成员召集起来，发挥集体智慧，通过头脑风暴的形式来共同识别所有干系人。如果没有团队，那么可以向领导或其他有经验的人员请教，避免遗漏。

同时，对已识别出来的每个（类）干系人进行初步分析和判断，包括每个（类）干系人在项目中的角色、对项目的需求和期望、对项目可能产生的影响、对项目的态度等因素。形成对培训项目干系人的整体认识，有利于培训管理者有的放矢地管理不同的干系人。

一般来说，虽然不同培训项目的干系人不尽相同，但主要干系人通常包括组织高层管理者、培训项目发起人、部门主管/中层管理者、培训学员、人力资源总监/培训总监、外部供应商、培训师等（如图3-1所示）。

1.组织高层管理者

组织高层管理者通常是培训项目的批准者，在很多情况下，也可能是培训项目的发起人。没有组织高层管理者的支持，就无法开展培训。

组织高层管理者对培训的基本需求和期望是：通过培训，使员工具备帮助组织实现战略目标的能力。

从这一基本需求和期望出发，在进行培训规划前，培训管理者首先要做的就是清晰地了解并理解组织战略，包括长期、中期及短期战略，并力图使培训项目能够反映组织的战略需求。

组织高层管理者对培训提出的期望与要求就是培训工作的大方向。培训管理者必须要在这个大方向、大框架下开展培训活动。否则，无论培训管理者的工作努力程度和成果如何，都不会被组织高层管理者认可。

培训管理者不但要按照组织的既定政策开展培训项目（工作），而且应该积极主动地向组织高层管理者汇报重要事项的进展。在可能的情况下，还应尽可能邀请组织高层管理者参与培训项目（工作）的某些环节，从而获得其更多的理解和支持。

在很多组织中，组织高层管理者似乎对培训工作漠不关心，对培训的支持看起来也总是说得多做得少。其实，至少还存在对这一状况的另一种解释：组织高层管理者对培训工作的忽视往往并非出自其本心，而是因为其缺乏对培训工作的了解，不了解相关情况，也就无法及时施加积极的影响。因此，如果培训管理者希望获得来自组织高层管理者的支持和理解，就必须先使其掌握培训工作的状况，使其获得做出决策的足够的信息。

同时，组织高层管理者的关注能够在相当大的程度上影响组织各级人员对培训的态度，这直接关系培训工作在组织中的推动。

另外，培训管理者与组织高层管理者的互动过程，也是对组织高层管理者施加影响的过程，互动越顺畅，对其的影响力也就越大。

2.培训项目发起人

培训项目发起人就是在组织内部提出培训项目的需求，并推动项目成功获得立项的主体。

培训项目的发起人可以是组织高层管理者，也可以是分管某一业务的高级管理者，还可以是担任部门主管的中层管理者或其他人员。无论是谁，作为培训项目的发起人，一个共同特点是，必须在组织内部具有较强的影响力。只有这样，培训项目发起人才有可能基于有限的组织资源及培训预算，为自己所发起的项目赢得成功立项的机会。

同时，作为培训项目的发起人，项目的成败对其影响重大。因此，在项目立项并开始实施后，培训项发起人会自觉自愿地关注项目的进展，并在必要时对项目提供所需支持，为项目保驾护航。

为了保证项目的顺利执行，培训管理者应该维护和管理好与项目发起人的关系，有效发挥并借助其在组织中的影响力。与项目发起人保持紧密的联系，主动及时地向项目发起人汇报项目进展及面临的问题，是保证项目发起人为项目发挥其影响力的重要方式。

3.部门主管/中层管理者

作为受训员工的直接上级，部门主管/中层管理者与培训项目有较高的利益相关度。部门主管/中层管理者对培训的基本需求和期望是：通过培训，使员工获得与其工作岗位要求相匹配的基本能力，以帮助部门实现绩效目标。

如果说，组织高层管理者的期望和要求为培训工作指明了大方向，告诉培训管理者往哪里走，那么，中层管理者的期望和要求就是选择道路，告诉培训管理者走哪条路更容易达到目标。

例如，企业战略规划要求产品销售市场份额在五年内提升一倍。为了实现这一目标，组织高层管理者认为应该通过加强销售培训来提升产品的销售额，但具体选择哪类培训才更为有效，比如，是大客户销售培训，还是渠道销售培训；是销售技能培训，还是销售团队管理培训；是电话销售培训，门店销售培训，还是互联网销售培训，是由销售部门经理根据实际业务情况来建议的。

部门主管、中层管理者这一类干系人在培训中发挥承上启下的连接作用，对培训工作的顺利实施与开展影响巨大。同时，这一类干系人也有可能成为某些培训项目的直接发起人。因此，培训管理者在培训项目的各个阶段，都应该非常重视与部门主管/中层管理者的沟通和交流，争取其大力的支持与配合。

4.培训学员

培训学员是培训的直接对象，是培训项目的用户，与培训项目具有最为直接的利益关系。培训管理者需要在项目初期调查了解学员的需求；在项目前期向其通报培训安排和提出相关要求；在项目实施期间管理其学习行为；在项目结束后了解其对项目的反馈意见，跟进和监控其培训效果的转化情况。

培训学员对培训的基本需求和期望是：通过培训，解决自身工作中面临的实际问题，获得自我能力的提升，给个人职业发展带来更多的动力。

组织高层管理者为培训定方向，组织中层为培训选主题，培训学员提供的需求信息则是强调某个主题下的内容设置。

例如，组织高层管理者决定，今年应该对一线人员加强销售的培训，那么在制订培训计划时就不能偏离这个大方向。销售涉及很多领域，是店面销售，是渠道销售，还是其他哪个具体的主题呢？业务部门就会根据情况，选择销售培训的主题，比如大客户销售。确定了这一主题后，来自学员的意见和需求会更具体地反映出在大客户销售工作中存在哪些问题和不足，培训设计应该涉及哪些内容，其中又应该关注哪些内容或弱化哪些内容，等等。

值得一提的是，在众多培训管理者的工作实践中，为了保证培训的效果，通常把工作重点放在培训师的身上。事实上，这一做法很难保证培训的效果。首先，培训学员是培训中“教”与“学”这对矛盾的主要方面。只有解决了“学”的问题，激发培训学员的学习愿望与热情，才能使“教”取得成果。其次，合格的培训师有能力有效地将知识和技术传递给培训学员，但这也只是体现出培训的效率，而非培训的效果。培训的效果不是讲师讲了多少，讲得多好，学员多么开心，而是学员听进去了多少，听懂了多少，会用多少，并且能用出来多少。因此，培训管理者应该把更多的工作精力放在培训学员的身上。

5.培训师

培训师是培训内容的教授者与传递者，他们对客户培训需求的把握，其专业能力、工作经验、职业素养，以及课程的呈现能力都对培训效果产生巨大的影响。培训师能做到的是将符合需求的培训内容通过适合的方式有效传递给培训学员。培训师希望获得客户及学员的认可与尊重，也希望与作为培训供应商的培训机构保持良好的合作关系。

培训师对培训的基本需求和期望是：通过培训，使培训学员产生积极的改变。

活跃在培训界的职业培训师很多，且良莠不齐。他们多与外部培训机构保持契约或其他合作关系。培训管理者只有和外部培训机构建立合作伙伴型关系，培训机构才有可能推荐最适合的、高性价比的、能保证培训效果的培训师。所以，要处理好与培训师的关系，必要处理好与培训机构的关系。

6.培训管理者

培训管理者本身也是重要的培训项目干系人，特别是其被授权作为培训项目经理实施培训项目时。

培训项目的成败对培训管理者的影响巨大。培训工作的有效性是培训管理者专业能力的体现，也是其在组织中声望的基本保证。

培训管理者对培训的基本需求和期望是：通过培训，使培训工作获得组织的认可，赢得广泛的信任与支持，从而发挥更大的影响力。

由于培训管理者在组织内部职小责大，因此必须更多采地用沟通和影响的方式开展工作，必须借助各方的力量和资源完成项目。

7.人力资源总监/培训总监

人力资源总监/培训总监作为培训管理者的直接上级，对培训工作的规划提出指导，甚至直接参与该项工作。由于身处更高的职级，其对组织高层管理者的需求和期望有更深入的理解，也具备对组织高层管理者更强的影响力。同时，人力资源总监/培训总监与平级或更低职级的部门主管/中层管理者的沟通也更为顺畅。

由于培训管理者的工作结果直接影响本部门的绩效，因此人力资源总监/培训总监时刻准备着为其提供支持与帮助，因而善于借助直接上级的影响力开展工作是培训管理者的必要策略。

同时，为了获得来自直接上级更多的理解和支持，培训管理者有责任也必须及时向直接上级汇报工作进展。

8.外部供应商

培训项目经常涉及的外部供应商包括培训机构、培训场地供应商、图文印刷公司等。一般情况下，培训机构作为培训课程提供方，是对培训项目影响最大的外部供应商。培训管理者采取何种态度处理与供应商的关系，便会得到何种结果。

外部供应商对培训的基本需求和期望是：通过培训，获得客户的满意和认可，从而赢得长期合作的业务机会。

以平等合作的伙伴心态来处理与外部供应商的关系，关注点就会聚焦于双方的努力都是为了实现培训目标，这就能够使从不同利益点出发的双方站在同一条战线上。此外，平等合作的伙伴心态展现出的良好个人修养与专业素质，也易于赢得对方的坦诚对待，使其自愿成为团队的“第六人”，为我所用。

以甲方乙方的对立心态处理与外部供应商的关系，培训管理者得到的可能永远都是“我买你卖”“我是老大”。这会导致双方的关注点从共同实现培训目标转变为双方利益的博弈，双方也就从同一条战线的战友变为不同战壕里的对手了。这样，供应商要卖给客户的也不再是基于需求的服务或产品，而是商品；其所关心的也不是客户是否需要，而是怎样才能把商品卖出，以及能卖多少钱和能挣多少钱。

除了以上列举的这几类常见的培训项目的干系人外，根据培训项目的特点，还可能会产生其他对项目产生影响的重要干系人。

例如，对于企业的E-learning培训项目来说，由于需要借助软件及互联网技术的支撑，企业中的IT信息技术部门很可能成为这个项目的重要干系人。如果得不到IT部门的认同和支持，项目推动起来会阻力重重，甚至会导致项目失败。

梳理和识别出培训项目的重要干系人，目的在于通过对干系人的管理提升其对项目的积极影响力，防范或减轻其对项目的消极影响力，以保证项目的顺利实施。当然，培训管理者不可能有时间和精力给予所有干系人同样的关注，因此需要进一步在众多干系人中识别出轻重缓急，并依据相应的干系人管理策略进行管理。 Fd/BTb2oUNrhgi5tO8vSnzBKxcU/mncYrMalfKOcSua8oLS8j0gG07Icv7o6AEIe