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培训项目（工作）的绩效受到多方面因素的影响。这些因素大致可以分为主观因素和客观因素两类。主观因素主要与培训管理者的工作能力、工作经验、专业知识水平及工作态度等紧密相关。客观因素主要指外部的影响，包括他人支持与协作、组织的流程与制度、约束条件、资源限制等。
对影响培训项目（工作）绩效的主观因素，培训管理者可以通过实践经验的积累和自身修炼改进；对客观因素，包括约束条件、资源限制，以及组织的流程和制度等问题，是培训管理者力无法在其职权范围内解决的。
但获得“他人支持与协作”却是培训管理者能够通过主观的努力做到的。此外，获得“他人支持与协作”也有助于缓解客观条件对培训项目（工作）的制约，为工作开展创造更为有利的环境。
这里的“他人”并非指所有人，而是指对培训项目（工作）绩效产生影响的个人和组织，也就是培训的利益相关者。
一个培训项目（工作）要获得成功，仅依靠培训管理者自身的努力是不够的。因为培训的利益相关者由于培训项目（工作）的影响，反过来也会基于自己的需求和期望对项目施加自己的影响。
培训利益相关者是培训项目（工作）成功的一个至关重要的因素，但对它们的管理却一直没有引起培训管理者的足够重视，它们未被纳入培训管理的必要工作中去。
我们知道，任何一项工作或任务的成功，在绝大多数情况下，都不是依靠一个人的努力达成的，而是需要来自不同方向的人员的通力协作。所有这些人，都对工作或任务的最终结果有所贡献。他们在发挥自己对工作或任务影响的同时，也会受到工作或任务的影响。这些与项目有关系的人，通常被称为项目的利益相关者。
在项目管理中，利益相关者是非常重要的管理对象，还拥有一个专有术语——干系人。将干系人从项目中识别出来并施加管理以保证项目实现的一系列措施，被称为项目干系人管理。
对干系人的定义描述不尽相同，这里采用一种较为常用的定义方式：干系人指影响项目的决策、活动或结果的个人、小组或组织，此外，干系人也会受到或自认会受到项目决策、活动或结果的影响。
干系人可能是直接参与项目的人员，包括项目经理、项目团队成员等，也可能是受到项目影响的人，这种影响对其而言可能是积极的，也可能是消极的。
定义的前一部分表示干系人会对项目施加影响，后一部分表示干系人也会受到项目的影响。
每一个项目都是独特的，但是这并不妨碍不同的项目都会拥有几类相同的干系人人群。
每个项目都需要一个项目经理或是承担项目经理角色的人。
项目经理指由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
第一，项目经理接受组织的授权去实现项目目标，因此，项目经理要对项目的成败承担直接责任。第二，项目经理不应该依靠个人能力，而应该激发团队成员的能力，带领团队成员一起实现项目目标。第三，项目经理是某个具体的人。
项目经理是团队的领导，也是沟通者、决策者和气氛创造者，负责编制项目计划、监控项目计划的执行、组织与管理项目团队、进行各方面的沟通、对项目成员进行绩效考核、对项目工作进行总结，以及为保证项目成功所做的其他工作。
那么，为什么每个项目都需要一个项目经理这样的角色呢？
记得小的时候，看到电视里转播的音乐会，总会有一个拿着小棍的人在那里指挥。当时很不理解，为什么需要这么一个除了挥舞小棍什么都不做的人？为什么乐队的人都听他的？为什么这个人总能获得观众的尊敬和掌声？
其实，乐队里的每个人都是某一乐器的演奏专家，但如果没有人来对他们进行统一指挥和调度，你弹你的，我拉我的，他吹他的，那么这群专家演奏出来的就很可能是杂乱无章的噪声，无法形成美妙动听的乐曲。项目经理的作用就类似于乐队的指挥。他不一定是演奏专家，但他比任何人都更清楚演奏要达到的标准是什么，什么时候哪个乐器来演奏、演奏多长时间，如何让整个乐队的演奏配合协调，如何调动和发挥每个团队成员的激情和能力，等等。
没有一个项目是凭空产生的，都是由某个人或组织发起的。发起项目的人或组织就是项目发起人。
项目发起人指为项目提供资源和支持，并负责为项目的成功创造条件的个人或团队。
项目发起人一般在组织中具有较高的职位和较大的影响力，只有如此，它才有能力推动项目的立项，并在组织中为项目争取到资源。项目发起人并不一定是直接给项目提供资金者，它提供的财务资源也不一定必须表现为现金形式。同时，项目发起人还会推动项目进展，为项目赢得支持。项目发起人可能是某个人，也可能是某个组织、机构、部门，等等。
项目发起人会将发起的项目视为自己的“孩子”，项目的成败也直接关系到项目发起人的荣誉和利益。因此，项目发起人总是项目的坚定支持者和游说者，为项目提供支持，包括游说更高层的管理人员，宣传项目。项目发起人也会帮助项目经理解决困难。
项目发起人还可能参与项目事项包括范围变更审批、阶段末审批、项目继续/不继续的决定等。
项目团队指支持项目经理执行项目工作以实现项目目标的一组人。
项目团队是项目的执行者和协助者，负责执行项目经理分配的项目任务。值得一提的是，项目经理同时也是项目团队的成员。
当项目团队人数较少时，项目经理一人就足以对团队进行有效的管理。比如，培训项目一般规模都比较小，通常一个项目就只有一个培训管理者来负责，或是由担任项目经理的培训经理带一两个下属来完成。
当项目团队人数较多时，项目经理一个人管不过来，或是为了便于管理，就可以由核心骨干的项目团队成员和项目经理一起组成项目管理团队对项目进行管理。
客户指批准和管理项目产品、服务或成果的个人或组织。
用户指使用项目产品、服务或成果的个人或组织。
客户和用户可能来自项目执行组织的外部，也可能来自内部。在某些情况下，客户和用户指的是同一类人群；在另外一些情况下，客户是指购买项目产品的个人或组织，用户则指直接使用项目产品的个人或组织。
比如，对手机生产企业来说，客户指其一级经销商，用户指使用手机的消费者。但如果你去手机专卖店给自己买一部手机，那么在这种情况下，对手机专卖店来说，你既是客户，也是用户。
除上述几类基本的共性干系人群外，不同的项目会涉及各色各样的干系人，如职能经理、运营经理、供应商、合作伙伴，等等。
以下我们以一个培训项目为例，尝试识别几类主要干系人。
<案例>
谁是培训项目的干系人
<案例人物>
李明——某生产制造企业培训主管
陈平——某生产制造企业研发部总监
王强——某生产制造企业人力资源总监，李明的直接领导
<案例详情>
研发部总监陈平向人力资源部提出，研发部团队的持续扩大对管理能力的挑战日益增强。一些技术骨干人员被提升为管理者后，存在着普遍的管理问题：角色转换和自我定位不清；用技术思维解决管理问题；缺乏对管理工作的正确认知；缺乏管理团队的基本技能；沟通能力不足；管理方式生硬，造成团队成员间冲突；将个人能力凌驾于团队贡献之上，等等。
基于这一现状，研发部总监陈平认为，可以先为研发部的新晋管理者和技术骨干组织一次以“从技术到管理”为主题的培训，使新晋管理者建立对管理的基本认识，掌握基本的管理技能，推动其实现从技术孤帆到管理者的转变。
人力资源总监王强将这项工作委托给培训主管李明落实。李明也就成了“从技术到管理”培训项目的项目经理。由于是单次课程培训，项目规模不大，所以实际上只有李明一个人来负责这个项目。
对照干系人概念，我们尝试帮助李明识别“从技术到管理”这个培训项目的几类主要干系人。
发起人：研发部总监陈平。这个培训需求是由他直接提出的。
项目经理：培训经理李明。他被人力资源总监王强授权负责这个项目，并对项目的结果承担直接责任。
项目团队成员：由于这个培训项目规模不大，因此项目团队仅有李明一人。
客户：研发部总监陈平。陈平不仅发起了这个培训项目，同时也作为客户接收项目的可交付成果。
用户：研发部的新晋管理者和技术骨干。他们是“从技术到管理”培训项目的最终服务对象，是这个项目成果的最终使用者。
人力资源总监王强作为项目经理李明的直接上级，对李明授权和提供支持。
除这几类干系人，与这个项目有关的其他干系人可能还包括授课的培训师、提供服务的培训机构、企业负责人或分管研发的副总、财务部门、其他相关供应商等。