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广义上来看，项目自古有之，万里长城、金字塔的建造都可以被理解为古代的宏伟项目。那么，古人在完成这些项目时，是不是也运用了项目管理的方法呢？
古人用来管理项目的一些方法肯定和现在我们使用的方法有暗合之处，只是古人没有将其归纳和总结为结构化的管理技术。
专门针对项目这种业务形态行之有效的管理方式——项目管理，在20世纪20年代起源于美国，并被认为是第二次世界大战之后发展起来的一项重大新管理技术。伴随着项目管理发挥巨大的管理效能，这种新的管理技术被社会认知，并被广泛推广和应用于社会经济的各个领域。
1957年，杜邦公司将关键路径法应用于设备维修，使维修停工时间由125小时锐减至78小时。
1958年，在北极星导弹设计中，美国应用了计划评审技术，将项目任务之间的关系模型化，设计完成时间缩短了两年。
在著名的阿波罗登月计划中，项目管理的网络计划技术帮助这项耗资300亿美元、2万家企业参加、40万人参与、需700万个零部件的宏大项目得以顺利完成。
20世纪60年代初期，华罗庚引进和推广了项目管理中的网络计划技术，并结合“统筹兼顾，全面安排”的指导思想，又将这一技术称为“统筹法”。20世纪80年代，中国科学院还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”来推广这项技术。
1982年，在我国应用世界银行贷款建设的鲁布格水电站饮水系统工程中，日本建筑企业运用项目管理方法对这一工程的施工进行了有效的管理，取得了非常好的效益。这给当时我国的整个投资建设领域带来了相当大的震动，让我们深刻意识到项目管理技术的巨大价值。
1987年，国家有关部门基于鲁布格工程的经验，联合发出通知在一批试点企业和建设单位要求采用项目管理施工法，并开始建立中国的项目经理认证制度。
20世纪末以来，随着经济的发展，项目管理越来越广泛地被中国企业及社会认知。2000年，国家外国专家局从美国项目管理协会引进了PMP项目管理专业人士资质认证项目，在国内推动这一认证项目的推广。之后，IPMA的IPMP国际项目管理专业人士资质认证，以及OCG的Prince 2等国际认证被相继引入中国。这些举措也给项目管理在中国的发展带来了不小的推动作用。
20世纪80年代以来，“项目”这个词被越来越频繁地应用于各个领域，不知不觉中，“项目”在很多场合替代了“工作”“事情”“任务”“生意”“买卖”等说法。
<案例>
他说的是项目，做的是项目管理吗
<案例人物>
李明——某生产制造企业培训主管
王强——某生产制造企业人力资源总监，李明的直接领导
刘涛——李明的朋友
<案例背景>
李明在一家生产制造企业工作，有两年的培训管理经验。不久前，李明被任命为企业的培训主管，直接向人力资源部总监王强汇报工作。
最近，人力资源部总监王强和培训主管李明做了一次谈话。
王强指示，由于公司发展对于员工能力有了更多的要求，公司越来越重视培训的作用。要做好培训工作，首先要在培训管理能力的提升上多下功夫。一方面，培训工作应该能够帮助员工获得与公司快速发展相匹配的能力；另一方面，由于培训管理岗位设置的限制，要求培训管理者掌握更有效的管理方式，并保证培训项目的成功成为一种“常态”。
不久前，王强参加了一次项目管理培训，很有收获。他建议，培训管理也应该学习和采用项目管理的方式，因为培训工作本来就是以“项目”的形式展开的，而项目管理是针对“项目”这种业务形态行之有效的方式。
<案例详情>
这几天，李明一直在认真思考王强的建议，也就是运用项目管理的方式进行培训管理。“项目管理”这个词李明之前也听说过，对之模模糊糊了解一些，但要说具体该怎么做，真就不清楚了。李明决定先去书店找几本项目管理的书读一读。
在去书店的路上，李明巧遇老友刘涛，两人高兴地攀谈起来……
李明：“很久不见了，你最近忙什么呢？”
刘涛：“这段时间一直在忙一个项目。”
李明：“什么项目呀？”
刘涛：“我和两个朋友开了一家饭馆，刚开张，事情比较多，我每天都在店里盯着。”
……
和刘涛分手后，李明突然想起刘涛的话。刘涛说的也是“项目”，那他做的事情也是“项目管理”吗？刘涛说在忙一个“项目”，和王强说的“项目管理”的“项目”是一回事吗？
项目管理出现前，虽然人们也从事各种项目工作，但是并没有给这一类工作定义一个专有概念，自然也就无从谈起项目管理。因此，人们在对项目进行管理时，不会考虑项目的特性进而采取有针对性的管理方法，而是仍然把它当成传统的事务性工作进行管理。
随着项目管理技术的出现，产生了对项目的概念、特性、目标等要素进行明确定义的必然要求，以此可将项目与传统的事务性工作区隔开来，并在此基础上进一步发展形成针对“项目”这种业务形态的行之有效的管理方式——项目管理。
目前，虽然对项目和项目管理的概念已有基本一致的认识，但不同组织、专家对其的具体描述各有不同，本书采用的是美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）的描述及其项目管理知识体系框架。
美国项目管理协会的《项目管理知识体系指南》定义：项目（Project）是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
从这个定义中我们可以看到，一项工作之所以被称为“项目”，是因为它具有某些不同于其他工作的特性。
目标性代表每个项目都有其要实现的目标，这也是其存在的理由。项目的目标就是项目所要创造的某种“产品、服务或成果”。
项目是临时性的工作。具有临时性就意味着项目不是一直持续的，它有明确的开始时间和结束时间。一旦项目结束（无论目标是否完成），项目就不复存在了。因此，项目是一次性的活动。
独特性指“没有完全一样的项目”。每个项目都是不同的，就好像人的指纹一样。
在项目的定义中没有表述，但也属于项目的特性是约束性、渐进明晰及消耗资源。
约束性强调任何项目的实施都会受到各种各样条件的限制，包括时间、成本、质量、资源、环境、技术，等等。不存在不受约束、无限自由的项目。
渐进明晰指推进项目的过程就好像揭开遮盖在神秘人物脸上的一层层面纱的过程。项目刚开始时，虽然已经明确项目目标和工作方向，但我们对项目的认识还是模糊的。随着项目的推进及各方面信息、人、财、物的不断进入，我们对项目的认识会变得越来越清晰，对如何实现项目目标也会越来越清楚。
以装修房子为例。刚开始对具体装修成什么样子只有大致的感觉，比如只是想要简约风格，但可能也没办法描述清楚什么是简约，总之不是奢华，也不是简单，需要通过设计体现。基于这样的想法，给墙面上涂料时，就可能选择比较淡雅的颜色，而不是大红大绿。铺地板时，就可能要求比较大块的图案简洁的地砖，而非图案繁复的地板，同时还会参考墙面的颜色选择地面的颜色。等到安装灯具的时候，需求就更清楚了，复杂、沉重，带有各种装饰的灯具是不适合的，要选择有设计感的、比较轻便的灯具，同时还要以墙面、地板的颜色和风格为参考。选择家具时，为了配合已经形成的风格，就会选择有设计感，甚至前卫感的现代家具，而不会选择厚重的红木类家具，同时，还要配合墙面、地板和灯具的颜色、风格等综合评估。如此，在不断深入这个装修项目的过程中对装修要获得的效果越来越清晰，直至完成装修房屋的项目。
完成一个项目和完成一项传统的事务性工作一样，需要消耗资源，包括人、财、物、信息等。
我们再来回顾一下本节开篇的案例。
刘涛告诉李明，自己在忙一个“项目”——“我和两个朋友开了一家饭馆。刚开张，事情比较多，我每天都在店里盯着。”
根据以上项目的定义及对项目特性的分析，刘涛所说的“每天都在店里盯着”并不是一个“项目”。
刘涛所谓的“项目”，不符合项目的“一次性”特性。“每天都在店里盯着”意味着这项工作不是一次的或临时的，而是持续进行的。事实上，没有人是为了关张而开张营业的。刘涛作为饭馆的经营者，只要饭馆还在营业，就需要在那里盯着，他也无法预判什么时候就不用再盯了，这项工作并没有明确的结束时间。因此，刘涛会在饭馆经营的过程中一直持续履行他的管理职责。
那么如果“每天都在店里盯着”不是一个项目的话，它又是什么呢？
为了搞清楚这个问题，我们再来了解另一个概念——日常运营。
日常运营（Operation）通常指按组织的程序重复进行的持续性工作。
从这个简短的定义里，我们就可以看出日常运营与项目的明显差别。
项目是临时的、一次性的活动，这意味着有开始也有结束；日常运营是重复和持续性的工作，即使说得清什么时候开始，也很难说明白什么时候结束。
比如，饭馆开张的日期是比较清楚的，但谁也不知道它会在哪个确定的时间就关张不做了。
此外，项目具有目标性和独特性，但日常运营的定义中没有对目标性和独特性的要求，而是强调“按照组织的程序重复进行的”。这也可以理解为，日常运营类的工作，相对于项目类的工作而言，是更容易被预测和管理的工作，它们不但重复进行，而且是按照组织的流程来重复进行的。
因此，问题就清楚了，刘涛所谓的“开了一家饭馆”“每天都在店里盯着”实际上是“日常运营”类的工作。
事实上，相比于项目类工作，日常运营类工作更加普遍地存在于我们的工作和生活中。行政、后勤、文秘、流水线上的操作员、环卫工人、厨师、教师、办公室职员、出租车司机、售货员、财务人员等，其工作在大多数情况下都是按照日常运营的形式开展的。这些工作每天的工作目标变化不大，工作内容雷同且局限于一个比较确定的范围，工作也多是依照一定的流程和规范开展的，日复一日地重复着基本相同的操作。
在培训管理工作中，行政事务、后勤保障、师资管理等工作更多是日常运营类工作，而培训项目操作、学习项目设计等工作则是具备鲜明的目标性和独特性的项目类工作。但是在很多组织中，由于没有采用项目管理的方式，仍然把这些项目类工作当作运营类工作进行管理，在很大程度上制约了项目类工作的有效开展。
如果换一个视角来看，日常运营类的工作都可以变成项目类的活动。
继续用“饭馆项目”做例子。如果刘涛不是“开了一家饭馆”“现在每天都要在店里盯着”，而是正在筹备开一家饭馆，那么“筹备开一家饭馆”就成为项目了。目标是开一家饭馆；开始筹备工作的时间和饭馆开张的时间分别是项目的开始和结束时间，川菜馆、湘菜馆、面馆，还是什么其他类型的饭馆，这是项目的独特性。
又如饭店厨师的工作。如果这个“厨师的工作”指厨师每天的工作就是炒菜做饭，那么这个炒菜做饭就是日常运营；如果指厨师为了完成某个宴会而炒菜做饭，那么这个炒菜做饭就变成了项目。目标是为宴会准备预定的饭菜；一次性指从什么时间开始准备宴会的饭菜到什么时候必须完成；独特性指为这次宴会准备的饭菜不会和其他的宴会完全一样（即使菜谱是一样的，每道菜的菜量，炒菜的火候、咸淡，等等，不可能都一样）。
再如教师的工作。如果这个“教师的工作”指日常给学生上课，那么这就是日常运营的概念；如果指去讲某一堂课，就可以把它看作一个项目。
值得注意的是，虽然换个视角，事事都可以看成项目，但这不代表有必要将所有的事情都当作项目来管理。重要的是，我们应学会以项目化的视角来思考问题。
那么，在什么情况下，我们可以考虑把事情当作项目来做呢？
一方面，原本就是项目类工作，我们却一直在用运营管理的方式管理它们。另一方面，由于各种原因，日常运营类的工作在目标性、一次性、独特性等维度上的要求变得十分清晰，具备了转变为项目的基本条件。是否要将这些工作转为项目，主要取决于管理的有效性和便捷性。项目管理的作用不是取代运营管理，而是提升工作的管理效能，以保障工作目标的实现。对管理而言，无论是运营管理还是项目管理，适合的，才是最好的。
我们以做饭为例进一步说明。
每天做饭是日常运营，转换视角来看，做某一顿饭就具备了项目的特性。虽然做某一顿饭具备了项目的特性，但这并不意味着我们必须将其视为项目来进行管理。
如果只是一顿家常便饭，那么传统的运营管理方式就已经够用了。因为我们对家常便饭的要求并不高，就算饭不好吃，做饭时间长了些，对实际生活也不会造成很大影响。实在不行还可以出去吃，或者点外卖。因此，这种情况是没有必要改变管理方式的。如果采用项目管理的方式去管理，就要按照项目管理的结构化方法来做，遵守其管理规范和要求，可是这样反而会把简单的事情搞复杂了。
如果这不是一顿家常便饭，而是一场婚宴，由于其效果的影响巨大，必须保证成功，那么就有必要将其视为一个项目，并运用项目管理结构化的方法对其进行有效的管理。因为，项目管理是针对项目这种业务形态行之有效的管理方式，能够最大限度地保证项目目标的实现。
我们的培训管理工作也是如此，也不需要对所有的培训管理工作都以项目管理的形式进行管理，而只对具有典型项目特征的工作采用项目管理的方式，其他的工作依然采用传统的运营管理的方式就可以了。
<观点分享>
（1）换个视角，事事都可以看成项目。
（2）虽然事事都可以看成项目，但不代表有必要将所有的事情都变成项目来管理。重要的是，我们应学会以项目化的视角来思考问题。
（3）是否需要将日常运营工作变为项目来管理，主要取决于管理的有效性和便捷性。适合的，才是最好的。