下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
领导者在工作中总会觉得员工的某些行为、某些工作方法不好，于是想方设法去改变。然而，员工是有独立思想的个体，除非其愿意接受，否则领导者很难将自己的思维方式、想法、习惯强加给员工，更无法如同控制一台机器一样控制成员的行为。
领导者承担维持组织发展、运营的责任，面对竞争需要做出各种应对决策，以谋求更好的发展；员工是业绩创造的重要资源，领导者自然会应用各种策略，促使员工向自己想要的方向发展，希望员工可以像自己一样工作。然而，员工各有其特点与性格，真正能够决定员工做什么的只有员工自己。领导者可以做的是影响员工、激励员工、指导员工去做该做的事情，而非一味地指责员工为什么不按自己的要求做。
一个人的行为受思维控制，若要影响一个人的行为，首先要影响他的思维。在日常管理活动中，领导者往往将更多的精力聚焦在对员工行为的管理上，而非对员工思维的管理，往往运用职位的权威命令员工工作。行为管理的弊端在于，使人的行为发生一次改变很容易，而使人持续发生改变甚至形成新的习惯绝非易事。良好的管理将目标不仅集中于员工行为的不断改善，更集中于使成员形成良好的习惯。
每个人都会为自己创建一个舒适圈，习惯在自己的舒适圈中活动，但是我们想要达到的大多数目标却在舒适圈之外。每当冲破舒适圈，因为要打破自己的习惯，人就会感觉不舒服，于是很多人为了追求舒服而回到原来的位置。当然，也有一些人善于打破自己的舒适圈，选择挑战自己，他们每一天都在创建比前一天更大一点的舒适圈，这个舒适圈在扩展得足够大的时候，自然会包含他们的目标，目标的达成也就成了自然而然的事情了。
舒适圈的大小，决定着可以掌控的资源的多少，也意味着影响力的大小。想要增加自己的掌控范围，扩大自己的影响，就要扩大舒适圈。扩大舒适圈最大的挑战是创建比昨天更大的舒适圈，如何做到呢？
关于习惯，有一个大家熟知的“21天效应”：一个人的行为或想法，如果重复21天，就会变成一个习惯性的行为或想法。然而，因为有舒适圈的存在，我们在21天中可能因为感觉不舒服便放弃了，新的习惯养成的基础也被自己亲手击碎。可是，总有那么一群人能够成功。
员工之所以愿意每天等待，是因为他们活在自己想要的目标里，因此，对待每一个工作任务，领导者需要制定员工想要的目标，因为人只会为自己想要的目标付出努力。哈佛大学心理学教授戴维·麦克利兰说：“管理就是一场影响游戏，真正优秀的主管不仅要考虑到员工个人的需求，更重要的是影响员工的想法与行为。”
但是，确定的目标有可能只能确保员工做到一次，那么如何确保员工做到21次呢？这就需要领导者拥有教练能力了。从上面的分析中我们看到，人的思维受目标的推动，从而产生行为，因此我们需要使员工感受到他的每一次行为都使自己离目标更近了一步。然而，大多数情况下，每一次行动产生的成果微乎其微，甚至小到让人感受不到。
曾经，我尝试通过长跑瘦身，我的目标是瘦身10千克。因为有这个目标，我便开始了我的第一次5000米路跑。当第一次跑完5000米的时候，我所有的感受都是负面的，累得想吐，感觉腿都不是自己的了，体重却没有任何变化。在这种结果的影响下，我有些退缩了，想要回到自己的舒适圈。幸好，我知道人性的规律，所以我在跑之前为自己找了一个心理教练。
当我跑完的时候，教练的电话打了过来。教练做了第一个教练动作：支持。教练支持的方式是充分倾听我跑完的负面感受。倾诉完之后，我竟然觉得没那么累了，原来我只是想说而已。紧接着教练对我做了第二个动作：鼓励。他对我说，我是他这段时间遇到的第一个第一次就能跑完5000米的人。我听了以后热血沸腾，感觉自己重新燃起了热情。教练还询问我流汗的感受如何，以及路跑中遇到的一些好玩儿的事。聊着聊着我才发现跑步过程中竟然有这么多有趣的事。任何事情都有阴阳两面，教练型的领导者总会带领我们看到其中积极的一面。在我热血沸腾的时候，教练对我做了第三个动作：问责。他问我接下来会如何面对跑步这件事。我不假思索地回答：当然跑下去。就这样，每一次跑完步以后，我都会和我的教练通电话。到现在，我已经不需要教练的支持了，因为在跑步这件事情上我已经形成新的习惯了。
跑步如此，工作习惯的建立何尝不是如此呢？
“5S”是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这5个词的缩写。5S管理起源于日本，并在日本公司中广泛推行，5S管理的对象是工作现场的环境，它基于生产现场环境全局，确定切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理的目标。很多年前国内公司推行5S管理，大多只是停留在表面工作，“风气”一过马上回到原形。
我曾就职于一家制造业公司，总经理是一位经验丰富的领导者，这位总经理计划再次在公司中推行5S管理。公司中的大部分管理者与员工由于在此前的5S管理推行中的失败经历，对本次推行怀有很强烈的抵抗情绪。就在这样的背景下，总经理还是顺利地完成了5S管理的推行工作，达到了他想要的效果，并使全体成员养成了新的5S习惯。
总经理的5S管理推行总共有三个阶段，每个阶段围绕一个核心目标展开。
第一阶段，在公司宣传栏及刊物、公共区宣传关于5S管理的内容，涉及其历史、功效、众多成功与失败的案例以及成功者因此而产生的收益，等等。
第二阶段，总经理组织相关人员确定推行计划和具体方案，同时确定区域负责人及责权，并与相关人员逐一确认。
第三阶段，整个公司所有场所轰轰烈烈地开始推行5S管理。第三阶段刚开始时，员工们做得都很好，可是没过一段时间便出现了原形毕露的苗头。此时，总经理的推进机制相应出台，使做得好的受表扬、受奖励，做得差的受处罚，并在公司范围内“树标杆、立典型”进行大量积极、正面的宣传，不但宣传“典型”们的行为，还宣传“典型”行为改变带来的各种成效，例如，工具使用更加快捷与便利、心情愉悦、员工间争执减少、工作效率提高。同时，区域负责人每天巡查，当日公布优秀执行组，并进行及时奖励。
通过坚持不懈地执行、巡查、认可、赞赏、评审、公布等，5S成为全员工作中的新习惯。而且员工也确实因5S管理有了更高的工作效率、更优美的工作环境、更和谐的组织关系。几个月之后，已经没有成员会把5S当成一种管理，5S成为一种自然的习惯。
每一次行为发生后，领导者需要帮助成员发现收益与成果，并通过鼓励的方式推动下一次行为发生，从而让成员养成习惯。在此过程中，教练型领导者需要做到三点：支持、鼓励以及问责。支持成员对结果负责，鼓励成员坚持，问责成员规划下一次行动。
领导者在工作中需要帮助成员找到想要的目标，促进成员通过自身的行动不断获得阶段性的成果，在这样的正向循环中，使成员形成良好的工作习惯。当成员实现目标时，一定要及时给予相应的认可、表扬或奖励。
一个观点： 管理的核心不是管控行为，而是使被管理者养成习惯。
一个理论： 21天效应。
一种思维： 用成果引领行动的思维。
一个实践： 支持、鼓励、问责。