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很多组织在不停地尝试让组织成员将“薪”比心，努力让组织成员在薪酬上得到最大的满足，以激发成员的主动性、积极性，增强成员的协作精神，创造更高的组织绩效。然而，有时提供丰厚的报酬并不能达到以上目的，组织绩效仍无法得到显著提升。事实上，更多的组织不得不面对另一个现实——仅仅靠金钱的激励，有时不但不能提升组织绩效，甚至在某种程度上阻碍了绩效的提升。
2009年，波士顿联储进行了一项研究。几组参与者在完成既定任务的情况下，分别收到了相当于其1日、2周、5个月薪资的报酬，那些收到最多报酬的明星成员的绩效反而出现了明显的降低。事实证明，“拜金”并不是个人或组织发展的好兆头。
从某个角度讲，在管理活动中金钱确实可以为组织带来一些快乐，然而由金钱创造的快乐也有其鲜明的特点。
其一，金钱创造的快乐通常非常短暂。
权威机构在进行一系列的实验与分析后，告诉我们一组惊人的数据，其中之一是，加薪给组织成员带来的刺激仅仅持续3个月甚至更短的时间。
其二，人对金钱创造的快乐有成瘾性需求。
曾经有这样一个实验，心理学家在老鼠靠近脑干的部位植入了一个细细的电极，之后打开电源，记录老鼠的行为变化。虽然电极传导的电流非常微弱，但老鼠很享受这种刺激，而且老鼠发现在它们的笼子中有这样一个区域，每次走到那个区域，就会有微弱电流刺激，产生快乐的感觉，于是它们不断地返回笼子中的通电区域，寻求微电流的刺激。心理学家又进一步设计了这个实验，在笼子的一角设置了一个按钮，一按这个按钮，老鼠脑中内置的电极就自动释放微电流。实验的结果让人震惊：老鼠为了不断地感受微电流的刺激以获得快乐，不停地按压这个微电流按钮，甚至达到了一小时两千余次的频率；老鼠甚至会克服重重阻碍，忍住四肢被电击的疼痛，为自己“充电”。我们将这一微电流开关称为快乐开关，开启开关刺激了大脑中的快乐中枢，老鼠愿意为了获得快乐而付出。
我们将微电流的场景转移至组织的管理活动中，当组织将金钱作为激励成员最主要的工具时，那么管理活动既简单又复杂了。其简单在于，看似金钱可以解决一切问题；其复杂在于，组织中的绝大部分成员，甚至全部成员都没有可能用无限金钱来激励。这也就意味着在组织中，我们对快乐开关的控制权力是有限的。如果我们用金钱激励让组织成员形成了快乐的成瘾性需求，又没有满足其需求的能力，便会造成大量需求得不到满足的问题。
那么，是否仍要在管理活动中形成快乐开关呢？答案当然是肯定的，只是领导者们需要将焦点集中于可以无限、重复使用的资源上，而且需要确保这种资源一直有效。
激励通常有两种形式：一是外在激励，即组织通过提升工资、奖金、福利水平和社会地位等对成员进行激励；二是内在报酬激励，即通过工作任务本身进行激励（如被认可感、归属感、成就感、影响力、胜任感等）。在管理中，内在报酬激励往往具有更长久的有效性。
利物浦足球俱乐部是英格兰传统豪门俱乐部，但2005年后它的成绩进入低谷，十多年没有获得任何赛事的冠军，成绩也只徘徊在英超的中游，2015年10月克洛普中途接过教鞭，出任球队主帅。克洛普上任时曾说：“四年后我可能赢得一座冠军杯。”当时大多数人都认为他不会成功。为什么大家都不看好克洛普呢？因为在当时的足坛，“金元足球”大行其道，用钱“砸”成名的好球员是取得好成绩的捷径。但利物浦俱乐部背后没有大“金主”，克洛普只能靠自己。然而最终，他实现了诺言，赢得了冠军。
利物浦队崛起有四大成功秘诀。
第一，不靠金钱靠渴望。
利物浦队不依靠金钱刺激球员，而是依靠培养球员对冠军的渴望来提升他们在球场上的表现。不论是什么比赛，球场上的利物浦球员都会斗志满满，每球必争。
第二，培育好成员。
既然不能挥动“金元”大棒吸引大牌球员，就只能把钱用在刀刃上，用有限的资金吸引最合适的球员，信任新人，努力培养，让俱乐部“造血”功能发挥出最大的作用。在当时只看短期成绩的环境下，克洛普的做法难能可贵。
第三，领导者具有人格魅力。
不论球场上是什么情况，场边的克洛普脸上流露出的都是信任、坚毅与激情，场外观众看到克洛普的表情都会充满能量，场上的球员在厮杀中瞥见教练也会感到能量满满。
第四，培养团结、热情、向上的团队精神。
良好的团队精神保证了利物浦球员的向心力，虽然薪酬不是最高的，但他们能够禁得住其他俱乐部高薪的诱惑，这也保证了利物浦俱乐部人员的稳定。
在上述两个例子中，不论是小动物还是人类，都需要寻找到自己的快乐，只是方式有所区别。有调查表明，有些心理因素能使员工工作满意度和绩效考核指标达标率显著提升，最重要的是，一毛钱都不用花！是哪些方法比金钱更能提升成员绩效的呢？
第一，提升成员的目标感。
人们可以将他们所做的事情视为一份工作，这份工作能够提供满足自身温饱需要的财务收入；人们也可以将所做的事情看作一份事业，这份事业能够促使自己不断成长与进步，能够支持自己晋升到职业阶梯的顶端；人们也可以将所做的事情视为一种精神需求，由此获得比个人利益更重要的价值与意义。
有科学研究结果表明，职业不会决定员工看待其工作的方式，比如，外科医生不会比看门人更易将工作视为一种精神需求。那些通过工作获得精神成就的人，通常能全身心投入工作和生活，而不需要改变工作及生活的平衡状态。因此，如果组织能为成员确立一种目标感，将会显著提高成员的工作积极性及工作效率。
第二，帮助成员制定目标。
1953年耶鲁大学研究人员调查了当年的毕业生中有多少人对自己的未来有明确的、书面的目标和规划，结果是仅有3%。大约20年以后，研究人员再次调查了1953年的那届毕业生，有目标和规划的那3%的毕业生获得的财富，远超其余97%的毕业生所获得的财富之和。这一组真实的数据告诫世人，目标对组织绩效与个人绩效会产生多么深远的影响。
第三，给成员正向反馈。
定期反馈（特别是赞美）是改变行为最有效的方式之一。
曾经有一项研究得出又一组惊人的数据，研究者追踪调查了某一制造工厂的安全考核情况。在该工厂，定期反馈带来了近乎完美的安全考核得分。但当反馈停止时，安全考核绩效大幅下降；而当反馈恢复时，安全考核得分又一次飞速提升。
除此之外，还有数据表明：正式赞赏成员的优势比关注成员的弱点提升10%的绩效。基于优势的非正式反馈能够使成员绩效提高39%；相比之下，基于弱点的非正式反馈只能使成员绩效提升11%。同时，大量的事实也证明，当成员的表现消极时，适当的赞美可以激励成员继续努力，重拾工作的热情。
第四，教练技术。
英国移动网络运营商O2公司运用教练技术来管理部门经理，其分支机构实现收入目标的能力提升了近30%，55%的部门经理的绩效都得到了明显提升。如何运用教练的方式进行激励，本书其他章节会展开论述。
金钱也许能解决一些问题，但是尊重员工、善待员工、与员工对话、提升员工的目标感、给予员工赞美式反馈、利用教练技术，已无数次被证明是比传统的金钱激励更能激发组织活力、更能提升绩效的激励办法。这些办法能够使员工感觉到挑战并心存感激，可以成为提升生产力最强大的驱动力，可以使员工用心倾听组织的声音，提升敬业度，与组织共同成长。
一个观点： 金钱不是一把万能钥匙，金钱只是保障因素。
一个故事： 小老鼠的快乐开关。
一种思维： 内在报酬激励的思维。
一个实践： 尊重员工、善待员工、与员工对话、提升员工的目标感、给予员工赞美式反馈、利用教练技术。