下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
首先，我们将探讨心理安全感的基础知识。“拥有心理安全感”具体指什么状态？为何团队需要心理安全感？而组织又应具备哪些条件？我们只有整体把握全局，对于随后各个理论的理解才能更加深入与顺畅。
我曾经供职的谷歌公司吸引了众多来自世界各地的杰出程序员，然而相较于他们独立发挥个人能力，谷歌更注重通过团队协作来取得成果。因为产品的创新并非由几个天才单兵作战就能实现，而是依赖于各个领域的专业精英组成团队协同努力，包括产品经理、工程师、用户体验设计师、销售、市场营销和法律专业人士等。
公司内部的团队有高效和低效之分，亚里士多德计划旨在揭示高效团队的特征。这项内部调查还揭示了心理安全感的重要性。以下是部分调查结果：
研究发现，通常认为与团队工作效率有关的因素，如成员个人的技能和表现、工作地点（是否面对面工作）、在职时间和工作量等，对团队的生产效率都影响甚微。研究还发现，对团队而言，重要的不是“成员是谁”，而是他们“如何协同合作”。
此外，亚里士多德计划还强调了高效团队必须具备的五大要素。这就是下文列举的①到⑤项。数字越大，就越重要。
① 影响力 ——团队成员认为自己的工作有意义，并能产出良好的成果。
② 工作的意义 ——团队成员认为工作对自身有意义。
③ 结构清晰 ——团队职责、计划和目标明确。
④ 相互信任 ——团队成员相信彼此会按时、高质量地完成工作。
⑤ 心理安全感 ——团队成员在承担风险时会感到安全，并能彼此坦白自己的弱点。
总之， 每位成员都有目标意识，任务和工作流程明确，成员相互信任并且有心理安全感，这些对于提高团队绩效至关重要 。
同时，调查结果显示，心理安全感高的成员离职率低，他们能够更好地采纳团队其他成员的创意，提高绩效，因而也更受管理者青睐。
团队的成果不取决于成员的个人技能，而取决于成员的合作方式。
谷歌的亚里士多德计划还明确界定了“团队”的概念，具体定义如下：
团队是一种关系。在这种关系中，成员们为了完成某项任务，相互依赖、共同规划工作内容、解决问题、确认进度、做出决策。团队成员在完成工作的过程中要互相依赖。
换句话说，团队就是一群人为了实现某个共同的特定目标聚在一起，相互协作。团队的结构会随着目标的完成而发生变化。
按照这个定义去思考，就会出现一个疑问：“日本企业里存在团队吗？”虽然日本企业中存在科室、部门等组织与行政团体，但这些团体通常是通过人事调动组建而成的，里面的成员未必具备相应的工作技能，且一般并非自愿加入。因此，这与团队的定义并不相符。
此外，公司内部设立跨部门项目，将部分成员聚集在一起，这同样不能称为团队。比如，要求公司里的年轻人参与一个推进多样性的项目。如果上级只是告诉他们要参与这样的项目，但他们都不清楚项目的目标，也不具备执行项目的技能，那么他们就称不上团队。
“彼得先生，您听我说。”
不久前，N非常沮丧地找到我。他是一个刚进公司3年的新人。我和N关系不错，同时与他的上司以及公司董事都保持着良好的关系。
他沮丧的原因如下：
公司举办业务改进竞赛，于是他抱着满腔热情针对一直困扰他的问题提出了一个改进方案。他事先咨询过自己的上司和前辈，并得到了他们的鼓励。他们还赞扬他积极主动，应该继续努力。于是他废寝忘食，甚至周末都专注于这项工作，最终完成了这个他深以为傲的方案。
然而，董事会认为N提出的那些问题并非最为紧迫而急需解决的事宜，因此他的改进方案便被搁置一旁。
另外，改进方案所需费用也相当高，因此，董事们的建议是：即便要实施该方案，也很难完全按照N的方案实施，只能限定在某些项目上，试验性地、小规模地实践。这与N预想的规模相距甚远。
“董事们常常宣扬‘期待听到一线员工的真实声音’‘年轻人也要有勇气提出建议’，但等员工真正提出方案的时候却是这种反应。那些我曾经寻求帮助的上级和同事也都很失望。我以后不会再向公司提出任何建议了。我甚至开始怀疑自己是不是该继续留在这里工作。”
N也是个认真的人，这次董事会的决定让他觉得自己好像被否定了。
各位读者，听了N的故事，您作何感想呢？有些人可能会想，“董事否定了年轻员工的提案，没有考虑他们的心理安全感”或者“难得有善解人意的上司和前辈、良好的工作氛围，但是如果管理层这种反应的话，年轻的员工们就会退缩，不能畅所欲言了。如此一来，公司整体的心理安全感就得不到保障了”。但是，对此我有不同的看法。
针对N所关注的问题，董事会认为“尚无须立即采取措施解决”。一方是资历尚浅的N，另一方是担任企业掌舵的董事，在二者之间，恐怕董事更能以企业的全局利益为出发点，做出明智的决策。当然，年轻的N或许会留意到董事未意识到的问题，董事并非完全否决了他提出的问题，仅仅因为这些问题并非当务之急，故而暂时搁置。我认为管理层的决定并无不当之处。
更何况董事还提出建议：“缩小规模，重新制订计划。”与其盲目地投入大量资金，倒不如从小额的投资开始，倘若预期投资能够带来显著的成效，再在全公司范围内推广。这才是合理的决策逻辑。
反之，N在职场中的问题更多地源自他的上级和前辈。 如前所述，我与N以及他的上级和前辈均有深厚的交情，故而深知他们都为友善之人，职场氛围也很和睦融洽。我坚信，他们必定会鼓励并全力支持N的挑战，为他加油助威。然而，这并不代表N的上级及N所在的职场心理安全感高。
对于N指出的问题，他的上级难道未能事先预测“这并非公司急需解决的问题”或“董事必将把其归类为低优先事项”吗？此外，对于N估算的成本，为何不能建议其进行调整，说“这预算过高，我们不妨重新研究研究”。倘若能够预先提出此类建议，或许结果将有所改观。
那么N的后续跟进工作呢？尽管他在业务改进竞赛中失利，但董事们并未否定他和他的提案，而是很感兴趣，希望他能够先在较小的范围内实施。依我看来，他的上级和前辈的职责应是确保他理解董事的意图，但似乎他们并未做到。若他们予以适当的跟进，N或许就不必来找我，也无须暗示跳槽之意了。
我认为，此事的症结在于N的上级和前辈缺乏指导技巧和经验，他们对N善意地微笑，说“还不错”“很出色”，而后却并未能与其进行坦诚的交流。
表面看似和睦融洽，上级对待下属谦恭有礼，然而在关键问题上却不进行沟通交流，不向对方表露真实的内心感受，便无法建立起可靠的信赖关系。这一事实竟然往往被忽视。
即便明知对方犯错，也无人指出，这种情况在心理安全感较低的职场环境中颇为常见。人们恐惧指出他人错误，生怕因此破坏了同事间的关系，或者担心自己的判断有误，最终可能出现无可挽回的后果，如项目受阻甚至职场环境恶化。我想，各位或许都曾有过类似的经历或听闻。
在这种职场中， 大家表面和善，但不会表达自己的感受，也不会相互指出错误，因此，若想要保全自身，便需学会察言观色，洞悉对方的内心状态。这就是所谓的“揣测”。 我想，在日本企业中，很多职场都需要“揣测”。
是否可以说，需要“揣测”的职场就是具有高度心理安全感的职场呢？尽管“揣测”一词一度成了新闻热词，但从其引发的欺瞒和悲剧来看，答案显然是否定的。
正如前言所述，许多人出于对“安全感”一词的印象，误认为具有心理安全感的职场就该是没有苛刻批评和对立意见，可以安心工作的祥和环境。
当然，职权骚扰和人权侵犯是绝对禁止的。但对事不对人的批评和对于不同意见的辩论是完全可以的，它们是提高心理安全感的有效手段。
此外，心理安全感只是一种手段，而非目标。真正的目标是使团队取得成果。如果苛刻的批评和直言不讳的讨论能推动这一目标达成，那就值得肯定。实际上，正是因为有了心理安全感，职场中苛刻的批评和直言不讳的讨论才成为可能。
在此，我再次援引提出该术语的艾米·埃德蒙森的定义，并附加上我的理解。
艾米·埃德蒙森对“心理安全感”的定义：
相信自己在这个团队不会因冒险的人际行为而受到嘲笑或惩罚的一种状态。
我对“心理安全感”的理解：
成员能够在没有负面压力的情况下保持自我的状态。
成员彼此互相促进，建设性的意见对立也会得到鼓励。
具体是怎样的状态呢？
请设想以下场景：
工作中发生了纠纷。成员们接到科长指示，开始调查原因，结果发现原来是科长本人发给客户的邮件中有引起对方误解的表达。
此时，职场中是否有心理安全感，会对成员的行为产生很大的影响。
如果团队没有心理安全感，即科长是个通常对下属意见充耳不闻、听到不好的报告就心情不佳、对不喜欢的下属冷嘲热讽、公开贬低下属的上司，会怎么样呢？
成员们可能会犹豫或需要很大勇气才会报告科长“是因为科长您自己发了产生误解的电子邮件”。在极端情况下，他们甚至可能编造虚假报告，以免引火烧身。例如，将责任推卸给科长以外的人或外部合作公司等。
相反，如果有心理安全感，而且科长是一位平时倾听成员意见并鼓励在职场坦诚讨论的上司，会怎么样呢？成员们可能会根据事实对科长说：“科长您刚刚发送的邮件里有一处错误，客户在阅读后似乎产生了误解。您能否立即给客户发一封邮件，向他道歉并纠正错误？”
不管对方是谁，无论是你的上司还是其他人，都能够表达自己的不同意见，而不用担心“因为指出他们的错误而令自己处于不利境地”。建设性的意见对立可以催生更好的想法和解决方案。
我认为这就是心理安全感高的职场。
我认为心理安全感高的职场应为kind，而非nice。日本人可能很难理解两者的区别，要说微妙的语感差异的话，nice是“温柔”“愉快”“舒适”，而kind则是“亲切”“体贴”。
在一个友好的职场中，人们习惯于互相肯定——“做得真不错！”“很棒，很棒！”这营造出一种看似和谐、团结的氛围。然而，由于每个人都在压抑内心真实的感觉，就很难了解到对方的真实想法。
在一个包容的职场中，成员可以真诚地进行思想交流。比如：“稍等片刻。请不要轻易说出‘挺好的’之类的话，请深思熟虑后再给出回答。我的意思是，你确实明白了吗？”或者“这样似乎不太对吧？”
我们需要对自己及对方保持坦诚的态度。
尽管这可能导致短时间的矛盾冲突，但是能够加深彼此的理解，推动人际关系的提升。这也正是我理解的心理安全感的本质所在。
要警惕成员只会相互夸赞的职场，因为这种职场中心理安全感可能很低。
众所周知，心理安全感对于提高团队和组织的生产效率、取得成果至关重要。因此，我们应该鼓励建设性的意见对立。
然而，仅凭“各位，请通过建设性的意见对立提高团队的心理安全感”的号召，是起不到任何效果的。那么，为了让职场中产生建设性的意见对立，需要什么？职场应该具备什么条件？
我认为职场中有两大要素必不可少，那就是“结构”与“对话”。 只有具备了这两点，成员之间才有可能产生建设性的意见对立。
首先，我们来探讨“结构”。
在前文提到的谷歌内部调查结果中，“结构清晰”也被列为高效团队的特征之一。
这里所说的“结构”涵盖以下内容：
●愿景和使命（企业的意义与重要性）
●团队目标
●评价标准
●工作分工、目标、职务要求的流程
若上述内容皆得以清晰阐述，便可称之为“结构清晰”的团队。 在结构清晰的职场中，大家可以互相交流意见，安心工作。
相反，若结构不清晰或者存在双重束缚，员工将无法畅所欲言，难以安心工作。所谓“双重束缚”，即发出相互矛盾的两个信息，让对方感到困惑或压力。
以下是我亲身经历的一个小故事：
大约20年前，我受邀在一家制造商的新员工培训课程中担任讲师。
我的任务是给新员工讲授有关跨文化交流的内容，因为随着公司全球业务的扩展，他们与海外员工接触的机会越来越多。
要想在国际舞台上大展身手，必须学会平等交往，而不是以上下级关系为前提；要有自己的想法和意见，展现出自己的个性。但是，如果只在日本企业工作，员工就会受到日本式交流方式的影响，因此，人力资源部想让他们在新员工时期就接触国际化的思维方式和礼仪。
当天，我在从车站前往公司的路上看到很多身着套装的年轻人，好像都是新招聘的员工。他们互相说笑着，肩并肩地走着，神情愉悦。
我并不觉得他们欢乐的样子有什么不好。比起低着头、阴沉着脸走路的状态，这样更像年轻人，也更容易让人产生好感。如果我能为他们在全球的活跃发展尽一点绵薄之力，那将是莫大的荣幸，于是演讲前的我重燃斗志。
我被引领至研修会场，终于到了上台的时刻。演讲前，人力资源开发部部长说出的第一句话让我大吃一惊。
他说：“全体起立！向老师行礼！”
场内的员工闻声立即起立，面无表情地一起鞠躬。瞬间，会场弥漫着典型的日本式上下级气氛——年轻人静默地、严肃地倾听导师的教诲。当部长说出以下这番话时，我简直不敢相信自己的耳朵。
“大家早上好，老师演讲之前，我先说几句。今天早上，我看到你们当中的某些人从车站下来，在前往上班的路上边走边笑。你们作为社会人，这种行为是很不光彩的，所以请大家以后不要这样做了。”
“（新员工）……知道了。”
“现在培训正式开始。老师将为你们讲解如何以自己的方式与其他国家的人员进行交流……”
听了这个故事，大家有何感想？我想，并不止我一人感到不适。
企业及人力资源开发部门一方面鼓励新员工“要按照自身的风格工作，并不断向海外拓展”，另一方面却试图约束他们，告诫他们行为须得当。员工只是在街上互相说说笑笑，并没有对谁说什么粗鲁的话。此事犹如一根细刺，一直刺痛我的内心。
当时，新员工同时接收到了“按照自身的方式工作”的正面信息和“应该谨慎行动”的压制性指令。 这种将两种完全对立的信息混杂在一起的状态就称为“双重束缚”。 信息的接收者会感到困惑，不知该遵循哪条信息。他们还会惶惶不安地揣测：“我这样做能行吗？”“过后会不会被骂？”
另外，即便同一件事，可能有人说行，也有人说不行。若是如此，员工将无法自信地发表观点或工作。
类似的情况我也常常遇到。
董事：今天会议的目的是把各位的意见转达给社长，欢迎各位提意见，请大家踊跃发言。
员工：嗯，我认为应该多关注客户。
董事：啊？你这话是什么意思？我们始终高度关注客户。我们实行NPS（net promoter score，计量客户对品牌或产品的信任度和忠诚度的指标）评分。
尽管管理者嘴上说“会听取任何意见”，但实际上却否定了年轻员工的意见。那些以为自己的意见会被采纳而大胆发言的年轻员工，会感到受挫并困惑：“到底是否可以大胆发言？还是不说为好？究竟该怎么办呢？”
当“如何选择”和“怎样行动”的结构不清晰时，员工就会因为不知道自己的行动会得到什么评价而犹豫不决。他们在行动时会考虑评价者的反应。
另外，如果员工不清楚团队的目标方向和评价标准，就无法提出合理的意见，因为缺少讨论的依据和准则。
像这样，没有清晰结构的职场不可能有较高的心理安全感。
员工的配置和调动也与结构有关。
例如，假设有一名新员工拥有出色的IT技能，而公司内部正好有一个可以发挥其能力的工作岗位。尽管这名新员工希望被分配到该部门，但由于他还年轻或其他一些未知原因，只给他分配了一些琐碎打杂的工作。若是这样的话，那么可以说该公司的工作分配没有清晰的结构。
希望大家不要误解，我并不是说把新人调到他们希望去的部门是提高职场心理安全感应该采取的手段。 重要的是结构要清晰。
假设该公司有年度调岗机制，这是可以的。但关键在于需在岗位描述、录用面试及公司手册中明确说明：新员工必须从琐碎的工作做起。如果不愿接受，可以选择不入职。这就是所谓的“结构清晰”。
例如，在家庭中，如果为孩子们制定了外出规则，如“星期六是全家外出日”“外出时要穿这样的衣服，表现要像这样”，孩子们就能毫不犹豫地遵守这些规则。这二者道理是相通的。
如果结构清晰，就知道下一步如何做、做该做的事、说该说的话，而不用看上司的脸色或揣测其想法。如果做错了什么，还会得到类似“你错在这里”的反馈，这些反馈都是符合标准和规则的，所以很容易让人信服。
清晰的结构对保持心理安全感至关重要。
有必要明确职场规则（结构），因为有了规则才能全力以赴。
“目的”（purpose）一词在管理者和商务人士中广为使用。“目的”指的是企业存在的理由，也就是将被社会需要的原因明确化。
或许有人曾听过类似的词语“MVV”[使命（mission）、愿景（vision）、价值观（value）]，三个字母分别代表“应为之事”“志在达到何种状态”“依据何种价值理念行事”。
这些词语之所以受到关注，实际上与心理安全感和结构清晰化不无关系。
为维护心理安全感，鼓励职场的健康冲突，需要明确界定目的、使命、愿景和价值观等。 因为若缺乏清晰的结构，目的意识就会不统一，每个人都会试图将自身的价值观和观点强加于他人，就无法开展建设性的讨论。
每家企业都有其存在意义和创始人构思的价值观，那些志同道合的、认同这些价值观的人才会进入该企业。因此，员工们共同认可企业的存在意义和价值观，在此基础上展开讨论便可。很多人是这样认为的，我也非常赞同。
但现实是，很多时候并非如此。
在创业初期，企业的目的和MVV往往还存在，但随着时间的流逝及创始成员的离开， 即便业务还照常运行，当初的想法和价值观却都已慢慢淡化 。
另外，随着企业的成长和业务的多元化，有的企业开始注重生存和业绩，而完全迷失了原本的目标和方向。有时尽管企业的口号和标语很出色，但却无法真正得到所有人的认同。
“使命”和“目的”变得有名无实，这不仅是企业管理者的问题，也是员工的问题。很多人大学毕业后不得不找工作，他们并不知道自己想做什么，或者想通过工作为社会做什么贡献，进入企业工作仅仅因为想赚取高薪或者想进一家大企业而已。
每个人的价值观和生活方式各不相同，所以对于这种就业方式，我并不否定。但是，连自己都不知道“为什么要在这个组织工作”“想在这份工作中实现什么”的话，那么他自身内部的结构就不稳定，心理安全感更是无从谈起。
员工的问题以后再探讨。
若企业结构不清，又集结了大量结构模糊的员工，那结果会怎样？即便该企业当前业绩卓越、员工能力非凡，也不能算是一个合格的组织。 因为在缺乏目标与计划的团队中，自私自利、利用他人的思想很容易泛滥。
例如，假设有一座繁荣的村庄，村民们坐拥肥沃的土地。在先人的辛勤开垦下，村民们过上了无忧无虑的生活。某一天，一名外来者突然来访，并不知不觉加入其中。那么，接下来会发生什么呢？
他既无意于耕种或从事木工工作，也未积极与村民建立融洽关系。然而，这个村子治安稳定，在此可衣食无忧。因此，当众人忙于劳作之时，他便以“头痛”为由逃避劳作，仅在收获的季节才前往田地收割最好的农作物。这俨然已经成为一个利己的“先做先得”的世界。令人痛心的是，一些人身上确实有这种黑色心理在作祟。
这种情况不仅可能发生在故事中的农村地区，也可能发生在企业里。若企业缺乏明确的目的和MVV，那就极易招入仅关注“高薪资”“好福利”等利益的员工，甚至可能出现将此动机发挥到极致的员工没有清晰的结构，即使周围的人对其不信任，也无法谴责他，建设性的意见对立就难以形成。
另一方面，若企业的目的和MVV清晰明确，就能在招聘阶段把符合条件的人和不符合条件的人区分开来，并对照标准直接告诉他是否达标。
唯有在结构、价值观及前进方向明确的情况下，健康的对立才有可能出现。团队成员拥有心理安全感，不再迷茫，就可以全力以赴地开展工作。
如果组织和团队缺乏使命与目标，那么成员很可能采取利己行为。
我们经常能在电视广告中听到企业的宣言，比如“守护富足的生活”“与自然共生”等。
企业宣言简单概括了企业的理念、愿景，以及对客户和社会的看法。但遗憾的是，有时连提出宣言的人对此也持怀疑态度。
下面就是一个典型的例子。一家大企业有日本人耳熟能详的企业宣言。我曾遇到过其子公司的一个董事会成员。
我问他：“贵公司的企业宣言非常棒。你们的员工在日常工作中是如何实践这一宣言的，又是如何将其纳入公司的评价体系的呢？”结果，令人吃惊的是，那位董事竟然满不在乎地说：“啊，那个啊，那是广告公司的创意，与我们公司没有关系。”
虽说企业宣言很优秀，但企业却没有将其落实，甚至公司内很多员工都不了解。我想，这恐怕不仅仅是这家企业的问题，也是日本很多企业的通病。
有时就连企业的管理层都无法清晰描述企业想要体现的世界观及工作意义。如果无法明确企业目标、愿景及其存在意义，企业便很难获得忠实的追随者（无论是客户还是员工）。
在明确结构的同时，还应提及信息共享。组织内的信息种类繁多，恰当公开与否直接影响到团队成员的职场心理安全感高低。
众所周知，“Knowledge is power”（知识就是力量）。 “知道”“掌握信息”等同于“拥有权力”。 在企业内部，接触、掌握较多信息的人员能迅速做出决策，获得重要的工作岗位，从而处于更有利的地位。
遗憾的是， 许多企业高层人士常借职权之便将信息独占，保护自身利益甚至搞内部政治斗争。 他们往往认为，不向下属或其他团队透露信息便可稳操胜券，掌控全局。例如，他们只把信息透露给自己喜欢的成员A，却对与自己意见不一致的成员B避而不谈。更为恶劣者，将信息用于内部政治斗争，如“老板告诉我的信息，我只告诉你……”若团队成员知道信息未被公开，必将影响其工作积极性。
此外，内部派系也可能因此形成，成员将不得不察言观色，揣测上级意图，其职场心理安全感必将大大降低。
能否做出良好的决策，取决于是否获取了决策所需的信息。无论是管理层抑或团队成员，任何岗位都如此。即使是一线员工，也需要掌握相关信息，以确保做出正确的决策及行动。简言之，人无论在公司的职位或地位如何，都必须能够平等地获取所需信息，这一点至关重要。
除了行业和竞争对手的发展动态外，公司内部的发展趋势、政策和人事评价标准也是重要的信息。如“下一财年这将视为优先事项，人事评价也将据此调整”等内部信息，应及时、公正地与员工分享。如此，员工可做好准备和应对措施。切勿让员工在不知情的情况下盲目努力，最终成为公司政策调整的牺牲品。
如果团队成员无法获得决策所需的信息，或因此无法取得成果，他们就会承受负面压力 。与成员共享必要的信息，对于维护职场心理安全感是非常重要的。
此外， 上级及他人的反馈也是重要的信息共享方式 。例如，“我对预期工作表示满意”或“这部分工作未达标准，需要重新完成”等反馈，对于缩小自我认知与他人期望间的差距至关重要。没有反馈，成员就会感到不安。因为他们不知道自身工作是否符合预期、是否需要改进、是否得到了认可，他们的心理安全感就会降低。关于对成员的反馈，后续将详细阐述。
当然，并不是说所有信息都应该共享。员工的工资等私人信息、与成员决策无关的信息是没有必要共享的。另外，不要给员工提供太多的信息。过多的信息会让他们感到困惑，妨碍他们做决策。
管理者的职责是帮助成员发挥出最佳水平。重要的就是掌握好时机向成员提供他们所需的信息，以便他们做出正确的决定。
信息拥有力量，管理者不要用这种力量来控制成员。
不习惯对立和冲突的日本人可能会认为，在没有意见对立的职场里，心理安全感会更高。但事实并非如此。
我们回顾一下“心理安全感”的定义。如前言所述，心理安全感是相信自己在这个团队不会因冒险的人际行为而受到嘲笑或惩罚的状态。
典型的冒险行为就是团队内部的意见对立。如：对于对方的看法是否可以提出反对意见，而不用考虑对方的职位；是否能够说出自己想说的话，而不用担心其他成员的反驳或批评。
当然，这并不意味着任何时候都需要存在意见对立。但是，我要强调的是 一个完全没有对立的职场是极其危险的 。
在一个不提倡意见对立的职场，无法实现有效的讨论。唯有那些职位较高或嗓门较大者的意见才会占上风，从而丧失了在不同价值观、观点的碰撞中产生更好想法和建议的机会。
既然职场是创造成果的场所，就不能缺少建设性的意见对立。当成员能够相互表达不同意见、克服分歧并激发创造力时，新的想法、智慧和灵感就会应运而生。
每个人都有不同的价值观和思维模式，因此，当团队成员试图展现自身的能力时，难免会产生意见对立。如果害怕对立而一味附和他人，就无法彰显自己的个性。
先前我们提及日本人不善于表达反对意见，因为他们很多人误认为“表达反对意见=否定对方”。他们不愿否定对方，也不想被对方否定。这或许就是他们在意见对立或冲突中不愿表达自己的观点的原因。
后文将详细阐述 意见对立并不等同于否定对方 。只需明确区分“task”（工作或结果）与“人”，即使意见不同，仍可尊重彼此，并朝着同一目标共同努力。
鉴于此，希望各位明白：意见对立不是为了否定他人，而是为了做好自己。要做好自己，就必须能毫无顾忌地阐述自己的观点。无论是赞成还是反对，都需要一个自由表达的环境。这是职场心理安全感高的必备要素。
意见对立越多的团队，越是能畅所欲言的好团队。
要使意见对立具有建设性，就必须建立互相信任，即双方的关系不会因为对立而破裂。人们深知“即使提出反对意见，双方的信任关系也不会动摇”，便可以大胆说出想说的话。如果意见对立会导致人际关系破裂，就会因为畏惧而缄默不言。
“对话”是实现互相信任的重要一环。
与“对话”类似的一个词是“会话”。在此，我们先探讨二者的差异： “会话”（conversation）指日常交流，而“对话”（dialogue）是一种“创新性交流” 。通过对话，人们彼此加深了了解，进而改变行为。我认为二者有本质区别，其中“对话”是增进理解和建立关系的必备条件。
若人际关系因意见对立而恶化，主要原因可能是缺乏对对方的了解。如果双方互相了解，即使意见对立，关系也不会破裂。
个人见解与想法存在差异实属正常现象。如果经常对话，就能在价值观的基础上产生共鸣。
例如，关于女性婚后是否应继续工作的问题，是一个热门且颇具争议的话题。我认为，每个人皆具备不同的才能。无论男女，具备相应工作能力的人都应拥有自己的事业并投身其中。现今，远程协作等多样化的工作方式为女性在社会中发挥更大作用提供可能，她们无须在婚后成为全职家庭主妇。
对此，也许有人会提出反对意见。例如，有人认为组建安定和谐的家庭同样是对社会的重要贡献。如果女性比男性更适合这一角色，那么她们婚后就应该回归家庭。
看对于似矛盾的观点，若通过对话探究其背后的深意，便可发现各自的积极意图 。例如，保守派主张“女性应回归家庭”的背后意图可能是“构建美好和谐的社会，需要温馨的家庭氛围和良好的亲情关系。而只有女性回归家庭，才有可能实现这一点。”
尽管无法完全认同保守派的观点，但我们的共同目标都是构建美好社会，所以应该理解并尊重彼此的价值观念。
此处并非讨论“谁的观点正确”。即使观点相左，如果能通过对话展现深层次的真诚意图与理念，就能增进理解，在相互信任和尊重的基础上坦诚地表达自己的想法。
我认为，只要团队成员的方向和目标保持一致，即使意见存在对立，也不会影响团队的心理安全感。
意见因人而异是正常现象，但我们可以通过对话了解彼此的价值观。