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自2015年起，华与华每年都会在内部案例中评选年度百万创意大奖，第一名的案例将获得100万元人民币。
有资格角逐百万大奖的案例必须满足三个标准：一是业绩第一，必须让客户的生意有明显增长，对品牌有重大的提升；二是因果明确，是找到了真因，找到了战略重心，投入在决胜点上，一战而定的关键动作；三是推动行业进步。
华与华在公司内部建立起评选“超级创意”的同时，也希望这套评选标准能够成为行业的“超级创意”标准。因此，2019年我们首次将百万创意大奖赛进行对外公开售票，并在同年启动了《华与华超级符号案例集》的汇编工作，呈现华与华方法是如何在不同领域用同一套创意标准来持续输出超级案例的。
自此，《华与华超级符号案例集》系列书籍的出版，就成为华与华每年的重要事项之一。随着2023年12月第十届华与华百万创意大奖赛的结束，我们也同步启动了《华与华超级符号案例集5》的编撰工作，本书对入围第十届华与华百万创意大奖赛的七个案例进行了详细拆解，详尽地展示了成功案例的形成过程。
一年一届百万创意大奖赛，一年一本案例集，我们将会秉持华与华滴水穿石的精神，年年不间断，将该系列书籍持续出版下去，让华与华方法传递给更多有需要的人和企业，使其正心术、立正学、走正道。
感谢以下每一位为本书出版做出巨大贡献的伙伴（按本书案例顺序）：
鸭鸭羽绒服项目组
陈俊 黄慧婷 杨浚祥 高洁 李江海
喜多多项目组
宋雅辉 周庆一 周云凤 梁洪滨 刘洋 马庆栋
鱼你在一起项目组
贺绩 冯雨 孙艳艳 杨婷婷 沈明礼 郑家慧
天星教育项目组
肖征 孙艳峰 张懿 唐进红 张斌麟 蔺斌
牛大吉项目组
许永智 刘扬 付洁 郭毅
N多寿司项目组
杨鹏宏 徐前程 任秀杰 吴宏普 王霞 唐进红
如水坚果项目组
宋雅辉 周庆一 陈远 唐进红 郑欣
总编室
冯臻
华与华商学
肖征 夏晓燕 刘庆庆
华与华商学
案例点评语
鸭鸭创造了巨大的商业奇迹，仅三年时间，GMV（商品交易总额）从收购前的8000万元提升到2023年的超200亿元，实现了惊人的飞跃！
鸭鸭案例的亮点，是将企业经营的本质真正落实到品牌战略上。企业的本质在于降低交易成本，包括内部交易成本和外部交易成本。鸭鸭将大部分内部交易转变成外部交易，从而降低了外部交易成本，并且通过设计一整套经营活动，减少了库存和尾货的问题，降低了企业的关键成本！
我觉得让全世界的人都穿鸭鸭是绝对可以实现的。因为羽绒服本身是一种功能性服装，但凡我们说到这种玩成本、讲效率、靠勤奋的生意，没有谁能干得过中国企业！
华与华营销咨询创始人 华杉
鸭鸭是创立于1972年的国民服装品牌，它生产出了中国人的第一件羽绒服。可以说鸭鸭的品牌发展史，就是中国半个世纪的羽绒服发展史。
提到鸭鸭，“60后”“70后”“80后”的一些朋友非常熟悉，因其毕竟是“中国第一件羽绒服缔造者”。到了20世纪90年代，鸭鸭红遍全国，不仅创造了销售纪录，还被认定为行业标准！
1989年，鸭鸭羽绒服还曾被作为国礼，赠送给前来访华的外宾，当时报纸头版报道“鸭鸭飞进克里姆林宫”，这让鸭鸭一跃成为中国家喻户晓的国民羽绒服品牌。
2000年之前的鸭鸭，是一家拥有辉煌历史的老国货品牌，但在经历了上世纪八九十年代的巅峰后，和很多老字号品牌一样，21世纪初的鸭鸭没能抗住外来品牌和本土新秀的冲击，品牌一度走向消沉，企业经营一度亏损甚至濒临破产。
直到2020年鸭鸭股份重组，新的管理团队在营收亏损的边缘二次创业，在保留原有线下业务的基础上，以线上为切入点进行了业务转型。重组当年，鸭鸭便实现了品牌GMV从8000万元到35亿元的高增长。2021年鸭鸭与华与华签约，双方保持着良好的合作关系，携手创造了GMV从2021年的80亿元到2023年超200亿元的行业增长奇迹。
无论是企业自身的发展，还是对服装行业与电商行业的影响力，鸭鸭都堪称一个奇迹！鸭鸭的案例已成为近几年轰动整个服装界和电商界的传奇商业案例！而我们的志向也不仅是做国民品牌，还要打造全人类品牌，让全世界每个人都穿鸭鸭！
面对传统羽绒服市场的痛点，华与华为鸭鸭提出针对性的使命策略，要让鸭鸭成为“全人类品牌，让全世界每个人都穿鸭鸭”。使命决定战略，鸭鸭的企业战略就是“做羽绒服行业的超级性价比品牌”。
为什么要让全世界每个人都穿鸭鸭？因为它没有高低贵贱之分，就像可口可乐一样，普通人喝可口可乐，亿万富翁也喝可口可乐，没有人因为更有钱而喝到更好的可乐！
可口可乐是消费平权，鸭鸭也是消费平权。像华与华的标杆案例蜜雪冰城也是消费平权，它通过工业化和效率实现消费平权。
所以，要实现全人类品牌的经营使命，我们首先要降低服装行业的关键成本，最终实现让利给消费者！
库存成本决定服装行业盈利性的本质
研究任何一个行业，首先要看到影响行业盈利性的本质。对服装行业盈利影响最大的就是“库存成本”，也就是大家常说的尾货。
服装产品有两大特性：流行性和周期性。它与普通的标品不一样，如一袋薯片可以卖5年、10年甚至更久，而一件衣服的生命周期可能只有几个月。羽绒服则更为明显，它的核心销售周期只有3～4个月，库存备多了，卖不掉全部积压在自己手里，变成成本；库存备少了，旺季来临又会缺货。
所以服装企业的“库存压力”极大，而这恰恰是影响服装行业盈利性的第一要素！正是受到高库存和重资产的影响，服装行业的加价率普遍在2～3倍，因为卖不掉就变成了库存，变成了成本。
所以为什么买一件羽绒服“价格贵”？因为羽绒服制品本身的生产成本就高，加上行业普遍因“库存成本”导致的加价率，产品价格往往居高不下，很多海外大牌的产品甚至被网友调侃是“半个奢侈品”。价格贵已成为阻碍羽绒服普及的关键因素。
所以，要实现让全世界每个人都穿鸭鸭的使命，首先就要解决服装行业最大的难题——库存问题。如果鸭鸭可以做到低库存，那就可以把总成本降下来，让利给消费者。
战略定位是要设计一套独特的“经营活动”
企业的成功绝不是靠一个简单的“词语”定位，然后投入足够的传播资源，占领消费者心智就能达成的。对战略定位的正确理解，是设计一套独特的经营活动从而取得的成功。
这背后的原理是管理会计与作业成本法。每一套独特的经营活动，都为企业带来了独特的成本结构。管理会计要追求的，就是形成企业的最佳成本结构。只有设计出一套独特的经营活动，才能真正让企业实现独特的价值、总成本领先，从而让竞争对手难以模仿。
鸭鸭成功做对的第一件事就是重新设计鸭鸭企业的经营活动图，“鸭鸭模式”就此诞生！
传统羽绒服企业存在的问题是高库存，那我们就想办法做到低库存！传统羽绒服企业存在的问题是重资产，那我们就想办法做到轻资产！只有这样才能从“价格贵”做到“超级性价比”！
为此，鸭鸭基于自身的三大优势，重新设计了企业经营活动，搭建了BTF业务三角飞轮。
第一，掌握强大流量的电商销售渠道。除了自有经营店铺，鸭鸭还整合了国内头部电商分销商来销售鸭鸭羽绒服，建立了强大的电商销售渠道。
第二，除自有工厂外，鸭鸭整合国内头部上游服装生产商，实现自身对库存的管理。由于鸭鸭掌握着庞大的电商销售渠道，因此从销售端进一步整合上游供货商，提供稳定且巨大的销售通路。
第三，依托鸭鸭品牌的加持，提高产品的议价能力。面对电商行业，产品的性价比越高，渠道流量相对越大。而渠道流量越大，销量也随之越多，鸭鸭的产品在“上游羽绒原料集采”与“生产加工成本”方面就越具有优势，品牌的影响力也越强！
鸭鸭的销售优势、品牌优势、生产优势三者之间就像滚雪球一样，越滚越大，进而实现了一个强大的正向循环，最终实现总成本的领先。
为了更好地管理库存周期与产品快反能力，鸭鸭通过搭建数字化系统管理整个供应链，这两个系统把鸭鸭前后十几个环节全部打通，建立起鸭鸭在电商的“柔性快反供应链”，运用“数字化库存管理”等能力，来最大限度地消除库存问题，真正实现低库存、轻资产运营。
鸭鸭这套全新的经营活动的设计，以品牌为核心，与经销商、上游供应商搭建三方利益共同体，形成一个坚固的三角形。我们把它命名为鸭鸭BTF战略三角飞轮。
这就是鸭鸭这个服装行业“新物种”能够实现三年百亿元的增长，践行总成本领先，实现产品超级性价比，从而快速成功的关键真因之一！
中国企业会创造全球超级性价比品牌
在大规模的消费品行业中，未来一定是我们中国人来建立全球品牌。性价比拼的就是两个东西：一个是拥有的知识；另一个就是勤劳的品质。
而中国企业不论是在生产制造还是在研发创新上，都拥有全球一流的知识水平，而且中华民族的勤劳品质也是被世界所公认的。凡是要讲效率的，要提供更高性价比、更高品质和更高附加值的产品，最适合由中国企业来做。
所以鸭鸭一定会成为全球品牌，甚至是全人类品牌。华与华从一开始，就是按照全球品牌来打造鸭鸭的。