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在企业发展过程中，不管是管理者还是普通员工，彼此之间都会不可避免地存在一定的差异。对此，任正非认为：人与人之间的差异是客观存在的，这就要求管理者在管理企业时要懂得尊重差异、包容差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，依靠的就是管理者和诸多员工在沟通往来过程中彼此之间的包容与尊重。面对差异，除了寻找有针对性的解决方案，还应该在此基础上，兼容并包，求同存异，将个体的差异转化为集体的优势。
华为作为一家全球性的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，经常需要不同部门之间进行跨地域合作、跨部门合作。在这种情况下，必然会出现很多问题、产生很多矛盾。为了能更好地实现团队的进步和团队成员之间的融合，华为倡导兼容并包的开放态度。
华为在开发100G高速光传输技术的时候，前后投入了几百人，成员分布在世界各地。仅仅是在中国的工作人员，就包括了成都、深圳、上海等研究所的研究员，部门涉及海思芯片、海思光电子、网络研发部等。不仅如此，团队的核心成员中还有一大批博士和专家，以及在各个攻坚岗位上的众多研发工程师。项目在开发过程中，团队需要24小时不间断地运作。
这样庞大的跨国团队在运作过程中，不可避免地产生了很多问题，导致项目一开始就面临内忧外患的风险。在外部，有人质疑：“这么多专家专攻一个项目，各有各的技术观点，要统一起来简直太难了！”在内部，大家在对一项核心技术进行研讨时又产生了严重的分歧，结果就是大家争论了一个多月，导致该技术开发延时，对项目性能的影响需要反复确认、评估，降速验证方案的可能性也有众多分歧。
面对外部质疑，华为的专家们积极做出澄清，同时又重新明确了项目组内部团队的定位与价值，梳理了新的工作流程与组织方式。比如，对于下游环节提前介入上游环节进行研讨，每次会议结束后及时做好信息的传递，确保上下游无缝衔接。项目组也表示，要用自己的行动证明“横跨太平洋的大象，原来也可以跳舞”。
面对内部的争论，项目组则以完全开放的态度去对待不同的意见和观点。当大家在核心技术上有不同观点时，项目组内部会成立两个团队独立运作，分头验证不同观点的正确性，最后方案也是采取折中方法，将两方面的建议完美结合。
事实证明，这种求同存异的开放态度，不仅没有影响项目的正常进行，反而让项目组各成员走得更近，项目也推进得更加顺利。
经营管理不仅要坚持正确的方向，还要在遇到问题和矛盾时，学会在恰当的时机适度妥协，学会换位思考，站在对方的立场上进行思考和决策。然而，在很多人看来，妥协、换位思考似乎就是软弱和不坚定的表现，似乎只有毫不妥协，才能显示出英雄本色。但这种非此即彼的思维方式，其实是认定了人与人之间只有征服与被征服的关系，而不是合作与共赢的关系，因此才没有妥协的余地。
事实上，学会求同存异地看问题，学会适度地妥协和宽容，恰恰是一种非常务实的表现，也是一种充满智慧的工作哲学。
2014年，华为海洋网络有限公司COO毛生江在与新员工展开座谈，在被问到“在团队中碰到喜欢挑刺的人，应该如何与他们合作”的问题时，毛生江回答说：“一个人对别人的适应，或者别人对你的适应，就像是一把扇子，你能适应的就是一个扇形，而不是一整个圆。在工作中，我们需要不断修炼自己适应不同人的能力，学会欣赏个体差异。”
在华为，不论是日常管理，还是上下级之间的沟通、员工之间的合作，华为人都抱着一定的求同存异的态度。“管理不能超越经营”，这是很多管理者没有意识到的问题。很多管理者心中始终有个结，就是事事都想追求完美，一旦看到企业里出现了一些问题，就想立刻加强管理。
实际上，优秀的公司、优秀的管理者都有一个特点，就是允许有适度的混乱，这个“乱”其实就是活力。任正非曾在华为内部多次强调，要允许事物在矛盾的运动中前进。矛盾的运动当然会有一些混乱，前端跟后端之间要有较量。如果前端跟后端之间完全没有较量，全靠上级去裁判，那是很痛苦的。只有前后端之间互相博弈，最后找到一个平衡点，摆脱上级的裁判，公司才能健康地向前发展。
延伸阅读 华为的首要任务是活着
从南油集团离开以后，任正非失业在家，但是性格坚强的他并没有沉沦下去，而是积极寻找机会。很快，一个新的机会就出现在了他的面前。当时，任正非的一个朋友正在做程控交换机的生意，由于销路不畅，朋友便想到了曾在南油集团工作的任正非，二人一拍即合，很快达成协议，共同创业。
推销程控交换机的这个决定，让任正非正式踏足通信领域，成为建立华为的一个重要契机。
美国人在1965年就发明了程控电话交换机，这是人类在通信技术上的一个重大突破，它让电话的声音更清晰，费用更低，因此发明之后，很快就占据了世界各国的主流市场。当时中国还没有普及电话，更没有制造交换机的技术，一些具有远见卓识的人便选择代理交换机的生意，通过转手倒卖获取高额利润。也有一些人选择组装交换机，然后贴上自己的标签。然而，这些始终不是长远之路，任正非的内心有着更大的规划，他要亲手打造一个商业帝国。1987年，任正非拿着筹集到的2.1万元人民币，与其他合伙人一起，在深圳的一间出租房内创办了一家公司。
“十几个人，七八支枪”，这就是华为最初的模样。谁也不会想到，眼前这家小小的公司，未来竟会变成一个庞然大物。
华为成立时，国内的通信设备制造技术几乎是一片空白，国内的厂商在国外的通信巨头面前毫无招架之力，那时的中国市场形成了“七国八翻”的场景：日本的NEC（日本电气股份有限公司）和富士通、美国的朗讯、加拿大的北电网络、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的贝尔和法国的阿尔卡特八家公司共同瓜分了中国市场。这些老牌厂商凭借着技术上的优势，疯狂掠取利润。一台普通的交换机，欧美厂商的价格一般是每线300美元—400美元，日本厂商大约为180美元。
那时，中国本土的企业刚刚起步，没有自己的核心技术，硬实力不足，根本无法同国际巨头竞争，谁也不敢相信，中国企业能够造出自己的程控交换机。
华为进入市场之后，成为一家香港公司的销售代理，靠价格差获利。经过几年的发展，获得了第一桶金。但是任正非对此并不满足，他决定走自主研发的道路。
很多人不理解任正非的做法，因为在当时的背景下，即便是做代理，利润也相当可观了，自主研发则千难万难，弄不好还会把所有资本都赔进去。其实这正是由任正非的本性决定的，他向来不甘心屈居人下，他要让华为成为行业内的领导者。
从公司成立的第一天起，“居安思危”这四个字，就已经被任正非刻进华为的骨子里了。从此以后，华为的所有员工都受到这股精神的感染从而拥有独特的气质。华为不是一个养老院，而是一个“修罗场”，是一个供人才“战斗”的地方。
2019年，任正非在接受BBC采访时，回忆起了这段艰苦的岁月，他说：“我们那时候走上市场以后，不知道市场是什么，也不知道应该怎么做事，实际上就是走到了一种完全不容易生存的时候。
“刚好我这个人又是一种比较激进的性格，我就走到深圳这个地方。深圳正是市场开放的前沿，市场化程度比中国其他任何地方都快。我一个完全是在军队里面工作、完全服从命令的人突然来到市场经济进行货物的交付运作时，是非常不熟悉的，所以我也吃过亏、上过当、栽过跟头。但是这时我还得爬起来，因为还有老婆、孩子要生存，我要养活他们。所以，那时候想是不是可以创业，做一个小公司。创业的资本大概2.1万元人民币，相当于2000英镑。这2000英镑还不完全是我的，因为我的转业经费只有2000英镑的1/5左右。我集资创立了华为公司。是时代把我们推向这条路。
“我们走向这条路是为了生存，并非为了理想，那时候还不具有理想，因为那时候生存条件也不具备。我当时的创业经费不够今天一个服务员半个月的工资，怎么能有理想？所以，那时我们第一个要素是‘生存’。”
即便到了今天，华为已经成长为国际领先的通信公司，但是华为人依然没有忘记这个理念。2019年3月3日，荣耀总裁赵明在接受媒体采访时，就曾明确表示：“企业最重要的责任就是活下去，活下去才有机会服务消费者，服务客户，活下去是最大的责任，你才可以对股东负责。如果说你对活下去这个事情都有疑问的话，这是非常不合适的。”
在任正非等人的领导下，华为人表现得非常成熟，总是能够准确地认清现实，并且根据现实情况做出正确的决定。成熟的思维方式让华为人拥有了非同一般的耐力。一家企业能否有光明的未来，关键不在于规模有多大，也不在于盈利空间有多广、盈利速度有多快，而是要看企业的耐力有多强。伟大的公司从来不是昙花一现的，而是能够经受住时代的考验，最终存活下来。
华为人自始至终都保持着强烈的危机感，这是由任正非等人从华为创建之初就已经确立的精神。过去的30多年里，在信息化、数字化的浪潮中，华为没有一天停止过对未来世界的想象，更没有一天停下在现实世界里不断努力的脚步。在2003年，提出网络时代全面向“ALL IP”发展演进；在2013年，提出数字化时代全面向“All Cloud”发展演进；在2023年，提出智能时代全面向“All Intelligence”发展演进，通过人工智能领域的理论创新、架构创新、工程创新、产品创新、组合创新和商业模式创新，华为致力于使能百模千态、赋能千行万业。
在智能时代汹涌澎湃的浪潮中，华为坚定地将“活着”作为首要任务，这不仅是对企业生存智慧的深刻洞察，更是其持续创新与稳健前行的基石。面对前所未有的机遇与挑战，华为日就月将，不懈探索未知，致力于构建一个万物互联、智能融合的新世界，引领行业迈向更加辉煌的未来。