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在企业的发展过程中，一个永远难以回避的问题就是“乱”与“治”的问题。企业要发展、要扩张，就必然会导致原有秩序被打破，原有的利益关系要重新调整，各种矛盾和冲突交织在一起，就会引起内部的混乱。这些新产生的矛盾会成为企业进一步发展的阻力，需要企业进行治理。正是在这种循环往复之中，企业获得了发展的动力和契机。但是，一些企业也容易在这一矛盾的冲击和阻碍下停滞不前，甚至轰然倒下。因此，企业发展中的矛盾考验着每一位企业家的经营智慧和管理策略。
在华为内部，任正非将这种“乱”与“治”的矛盾归结为企业的“扩张”与“精细化管理”的矛盾。在任正非看来，企业要扩张，就必然会造成内部的混乱，而精细化管理是为了解决过度混乱的内部关系，继而为接下来的扩张奠定基础。任正非将这种情况界定为：乱中求治，治中求乱。前者强调保持企业扩张的有序和可控，后者强调打破平衡、继续扩张。这样一来，就可以确保企业内部治理处于一种和谐的灰度状态。
任正非强调：“精细化管理的目的，是为了让扩张不陷入混乱，而不是要紧关城门。我们讲精细化管理，不是说不扩张。面对竞争，我们还是要敢于竞争、敢于胜利的。只有敢于胜利，才会善于胜利。扩张和精细化管理并不矛盾，两者应该有机结合起来。浑水中摸鱼，只有强者才能摸到鱼。……从哲学角度来说，任何东西的平衡都会被打破，这样新的生命才会产生，才能成长。就像我们人类会死亡，但我们留下了新生的后代一样，这就是平衡被打破了。”
不论是企业在经营管理中，还是员工在工作中，都存在着大量的相互矛盾和相互制衡的关系，如激励与约束、集权与扩权、继承与创新、短期利益与长期利益、团队合作与尊重个性等。这些关系构成了黑白两端，需要企业和员工做出恰当的选择和决策。
对于这样的矛盾，任正非通常会指导华为员工以灰度思维来看待和处理，以矛盾的思维看待与解决这个矛盾，既不走极端，也不过分追求平衡，其核心就是依据灰度哲学，抓主要矛盾和矛盾的主要方面，有效地利用这些矛盾内在的能量，将矛盾变为公司的发展动力和解决问题的突破点。
2009年1月，任正非在《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》一文中写道：“我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践，与大洪流融到一起，必将在这个变革中，获得进步与收获。”
在任正非的管理和工作词典中，很少会出现“改革”一词，他更强调的是改良、改进、改善。改革虽然激动人心，也能让企业家更有成就感，使其被冠以“变革型领导”的美誉，但不可否认的是，改革更多是受“非黑即白”的思维所主导的，而这是任正非不认同的。他多次强调自己是“保守派”，坚守的是“改良主义”，即使面对管理和工作中的各种矛盾，也会主张一点点地化解矛盾，而不是“大刀阔斧地改革”。而任正非也坚持用“改良主义”帮助华为实现了从量变到质变的发展过程。
任正非对华为内部各阶层提出了不同的要求，综合起来看，也是基于内部结构区分的灰度哲学。比如，他要求高层要有使命感，中层要有责任感，基层要保持饥饿感；高层任人唯亲，中基层任人唯贤；高层读书破万卷，中基层读书破万遍；眼睛对着客户，屁股对着老板；效率优先，就是公平；等等。
在任正非看来，决策的过程是灰色的，所以决策层必须有开放的大脑、妥协的精神，这样才容易集思广益。但是，越往基层，就越要强调执行。高层决策不应该快和急，慢一些可以少出错；而基层就要讲速度、讲效率。
这种静水潜流的灰度思维，就是任正非和华为在长期发展过程中所坚持的核心价值主张和工作哲学。以“天下之至柔，驰骋天下之至坚”，这就是华为灰度思维的力量，它既为华为的发展提供了强大动力，也为华为的突破找到了一次次契机。