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人们常常将华为的企业文化提炼为“狼性文化”，把任正非视为“狼主”，把华为的团队看作“狼群”。虽然后来任正非多次强调，华为并没有正式提出过“狼性文化”，但不可否认的是，华为曾一度提倡员工要学习和发扬狼的特性。
1998年，任正非在《华为的红旗到底能打多久》的文章中，比较详细地概括了“狼”的优点，明确了华为需要建立一支具有狼性的团队：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。”
华为之所以一直被看成具有“狼性”的企业，一个重要原因在于，华为人特别擅长团队作战，总是有一股团结作战、同仇敌忾的气势，也因此在市场竞争中屡屡取胜。
在华为刚刚起步和成长的阶段，国内通信市场大多已被摩托罗拉、爱立信等西方企业垄断，华为只有依靠自己的“狼性”——强大的组织力和行为力，团结一致，上下一心，在左冲右突、不断进攻中获得一些市场边缘地带的份额。
虽然此时的华为还没有成为世界级的企业，但华为的“狼性”精神却淋漓尽致地体现在公司的内外部事务当中，为华为团队注入了强大的凝聚力。在华为，团结一致的文化意味着所有员工都以共同的目标为导向，共同努力实现企业的使命。不论来自哪个部门、哪个国家，华为的团队都积极合作，将自身的专业知识和技能融入全球战略之中。
以1999年华为进军俄罗斯市场为例。早在1994年时，任正非就瞄上了俄罗斯这块市场，希望能将华为的交换机打入俄罗斯市场。但此时的俄罗斯虽然经济状况不佳，架子和傲气却依然存在，对华为派过去的员工很不友好。俄罗斯人甚至根本不相信中国能研发出什么高科技的产品来。
尽管在与俄罗斯方的一次次“交锋”中败下阵来，甚至连续好几年在俄罗斯都“颗粒无收”，任正非和华为团队却一直没有放弃。在这几年中，华为换了四任分部总裁，一次次地坚守、攻击，终于突破性地在俄罗斯卖出了一根价值38美元的光纤，实现了零的突破。
随着俄罗斯客户与华为员工的交往越来越多，俄罗斯客户渐渐被华为员工的精神打动，华为员工哪怕没有订单也要苦守，坚决不肯放弃，双方慢慢建立起了信任的桥梁。终于，在新千年之际，俄罗斯大环境趋于稳定，经济逐渐回暖，华为团队此前努力埋下的种子开始慢慢发力。
2000年，华为斩获乌拉尔电信交换机和莫斯科MTS移动网络两大项目。2003年，华为又承接了建设俄罗斯3797公里超长距离320G的彼得堡到莫斯科国家光传输干线的订单，这一年，华为在俄罗斯终于实现了销售额过3亿美元的目标。
在拓展市场的过程中，华为团队也越来越认识到，必须要用“狼性”、韧性去攻克客户，才有可能实现从零到一的突破。这时，华为团队的“狼性”工作风格发挥了巨大的作用。
然而，随着华为的不断发展壮大，以及现代企业制度建设的推进、团队工作压力过大等因素影响，华为也越来越意识到“狼”的两面性，意识到“人性”才是企业最终要追求的目标。在人们的印象中，狼往往有着凶残、暴虐、缺乏人性的一面，但狼也有机敏、进取、团队合作等优点，这对企业、对人的激励作用才是更值得在团队当中提倡的。
因此，任正非在后来的讲话中便有意减少和淡化“狼性团队”的话题，而是更重视丰富的人性文化，强调华为人是兄弟姐妹一家人，应该互相仁爱、彼此善待。他还经常说：我们一定要关怀部下，这是我们的弟兄；现在的华为人不要忘记过去的华为人的贡献。华为也越来越重视员工的业余文化生活，甚至对竞争对手也不再那么“狠”了，而是开始强调共生共荣的合作关系。
从中可以看出，华为团队的工作方法已经发生改变，正在逐步实现从“狼性”到“人性”的转型，团队之间更加和睦共处。即使对外部对手，也由此前的单向竞争逐渐转向合作竞争，摈弃了以往那种敌对式的竞争、零和竞争的模式，取而代之的是与对方合作共赢的良性竞争。
这种转变也印证了华为的灰度工作哲学，体现了华为对灰度的正确把握，让华为更有人情味和包容性。正如任正非所说的那样：“在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或白的，我们需要的是灰色的观点，在黑白之间寻求平衡。”
这就是任正非的灰度领导力艺术，也是华为团队在不断学习和践行的一种工作方法。在保留了机敏善战、群体协作的“狼性”精华的同时，华为团队更加注重仁爱关怀、合作共赢，团队也变得更加开放、包容，更有人文情怀。