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长期以来，人们认为“妥协”是一个贬义词，甚至将妥协视为立场不坚定的表现。然而，任正非并不这样认为。在任正非看来，对原则性的东西是不能妥协的，但对于一些非原则性的事物，要懂得适当妥协和宽容，这样反而更容易成功。尤其是在团队合作方面，如果双方在一些本就有望达成共识的问题上各执一词，互不让步，结果只会导致合作失败，甚至两败俱伤。
任正非曾经指出，企业中的员工开展工作，无非涉及两个方面：一方面是同物打交道，另一方面是同人打交道。在同物打交道时，不懂得妥协和宽容也许并不影响什么，如一个科研工作者，每天在实验室做实验，跟各种实验器具打交道，即使性格有些孤僻，也无伤大雅。但是，如果是跟人打交道，尤其是在企业中工作，或者是在企业担任管理者和领导者时，就必须学会以适当的妥协和宽容来维持团队的平衡。
这一点不难理解。在一个组织或企业当中，少则几十人，多则成千上万人，如果没有妥协、没有宽容，就没有团结，也就不可能形成合力，共同推动企业健康发展。
所以，在华为内部，任正非积极倡导华为员工要用灰度思维看待问题，也就是遇到问题、处理问题时不要过于简单、绝对，不要把黑与白绝对对立起来，也不要把事物僵化为固定不变的范式。
杰克·韦尔奇曾说：“我的成功，10%是靠我个人旺盛无比的进取心，90%是倚仗我那支强有力的合作团队。”在企业中，不论是高管班子的构建，还是团队组织的建立，成员之间能够互相宽容、彼此互补，是企业和团队健康发展的前提。
2000年末，为了解决华为优秀人才流失的问题，任正非召开了一次高管内部会议，参会的人员包括孙亚芳、郭平、费敏、徐直军、胡厚昆等人。在会上，任正非首先提出：“目前，华为的人员结构太过薄弱，需要引进新的人员，激发企业内部活力。”但徐直军认为：“华为当前更需要的是保持现有人员的稳定，减少员工熟悉环境的时间，提高市场部的工作效率。”胡厚崑也提出：“无论是研发部门，还是市场部门，保持人员的稳定是当前最重要的事。”在一旁一直没有发言的孙亚芳也提出了自己的建议：“不可否认，华为的人才流失现象已经成为事实。我们应该想办法让优秀的人在华为内部选择更加适合自己的职位，而不是离开华为。”
很显然，几位高管的意见都与任正非的意见相左，这时任正非的最终决定就变得十分重要。面对这些不同的声音，任正非并没有任何的不满，也没有继续为自己的观点辩解。会议最后做出决策：将内部外聘的权力下放到华为的各个部门，由各部门根据自己的实际情况做出决定。
其实，不论是华为，还是其他企业内部，不论是高管之间，还是员工之间，都应该借鉴华为内部高管团队的做法，领导者不做高高在上的“君”，下属也不必做唯唯诺诺的“臣”，而是建立一种相互尊重、相互妥协又彼此信赖的伙伴关系，这样才更容易维护团队的氛围，维持团队的平衡。
在团队工作中，存在冲突是正常的。为了更好地解决问题、达成共识，团队成员需要无惧冲突，直面分歧，实事求是地进行交流，而不是因为害怕冲突就掩盖问题。明明问题泛滥，却刻意营造出一种一团和气的氛围，这才是对团队、对组织最大的伤害。团队内部应该鼓励“建设性的冲突”，就像华为的“蓝军”一般，敢于进行逆向思维和审视，论证“红军”的战略、产品和解决方案中的漏洞或问题，这样才能帮助“红军”少走弯路。
当然，团队内部就某些问题出现意见不统一、争执不下、无法决断的情况也在所难免，但大家应该意识到，共识并不代表完全一致，而是需要保持一定的灰度思维。对于高层管理者来说，这一点更加重要。而华为的灰度工作哲学，就是认为灰度是事物发展的自然规律，强调的也是一种妥协与宽容的智慧。尤其是面对一些短期与长期、局部与整体、稳定与变革、个体与组织等矛盾时，更需要以辩证思维看待，不能采取非黑即白、非白即黑的简单二元思维处理。
对于那些难以达成一致的冲突，也可以设置决策原则。只要坚守原则，就能提高成功的概率。比如，华为坚持的“以客户为中心”原则，就是坚持以客户价值为先，保持利他思维；再比如，华为坚持的“长期主义”原则，就是在考虑当下利益的同时兼顾未来，站在更长远的角度考虑企业决策。而在得出结论、形成行动方案之后，团队成员就要坚定不移地执行。
以这样的理念进行团队建设，既能考虑到不同成员的利益，又不至于偏离整体目标，团队内部才有可能更加平衡，也更有可能实现长期的发展。