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很多企业只有一只头狮，就是企业的老板。大家鼓励老板努力工作，把企业成功的希望都寄托在老板身上，等老板“干不动”了，企业也就“关门”了。
对于华为人来说，成功从来不是一个人的，大家也不会把成功都寄托在一个人身上。任正非曾说：“我不懂技术、不懂管理，也不懂财务，只是手里提着一桶糨糊，浇在大家脑袋上，把十八万名员工团结起来。”
在华为的发展过程中，任正非一直致力于建立开放和分享的企业文化，致力于打造一个开放的企业。因此，他主张公司的每个部门、每位员工都能够结成利益共同体，可以互相帮助、彼此信任。经过多年的管理和改进，华为也成为一个内部各个部门联系紧密、沟通流畅的企业，每个部门既分工明确，又呈现出一体化状态，任何一个部门都可以与其他部门进行信息与资源间的共享，任何一位员工也可以将自己所掌握的有效信息分享和反馈给其他需要的同事。
对于一家持续而稳定发展的企业来说，开放与分享体现了企业文化的优秀。有些企业中的部门与员工喜欢藏私，生怕自己的信息或资源优势被别人知道，因此不愿意与别人共享。另外，由于涉及业绩考核、奖金、升职等问题，内部竞争非常激烈，所以也没有谁愿意当好人去成全别人。为了获取更多的私利，公司内部各部门或员工自然会选择独立和封闭。
在这种情况下，部门与部门之间、员工与员工之间不仅难以形成整体，还可能会相互制约，结果导致企业内部运营出现问题。这是一种非常不健康的企业文化，不但会破坏企业的整体协作能力，还会限制企业的健康发展。
为了避免这种情况发生，企业就要努力培养开放的文化氛围，员工也要懂得在工作中与他人相互配合、相互分享，尤其要懂得分享信息、分享资源、分享利益等。
任正非在华为一直提倡“工者有其股”的理念，尽量让每一个为华为做出贡献的人都可以享有华为公司的股份。因此，虽然任正非是华为的创始人，但多年来一直在主动释放自己的股权，而将大部分的股权都分配给了华为的管理者和员工。不仅如此，任正非还努力降低自己在华为的影响力，要求那些能力出众的管理者和技术骨干一定要保持低调谦虚的姿态，不搞特殊化，不搞个人英雄主义。他认为，一个企业最大的成功就是去英雄化，只有个人英雄主义消失了，企业才能更加健康，内部工作的积极性才会更高。
任正非的这种管理思想体现出来的就是一种灰度思维。华为尊重员工的价值和主观能动性，对于一些个性化的东西也会予以保护，但绝对不会纵容。个性可以发展，也会受到一定程度的约束，要确保个性与团队目标以及利益相一致，确保和团队其他成员相互配合。
华为为了避免和消除个人英雄主义，还要求所有人都参与工作，为公司出力。无论自己能否顺利完成任务，都要懂得与别人合作的重要性。因此，在华为，只要某个部门有任务下达，部门员工都需要做好准备，确保每个员工都参与进来。在一些重要问题上，即使是任正非本人，也不能随便拍板定案，而要主动征求其他人的意见和看法，尊重其他人的观点。哪怕有些人的想法和观点是错误的，也要认真听对方把话说完，而不是急于反驳。任正非和华为人认为，只有重视每一个有价值的个体，群策群力，才能把工作做到位。
不过，合作并不等于一起工作，团队成员在共同参与工作的过程中，还要注意相互配合，严格按照团队规划推进工作，不能贸然推进。华为人讲究群体行动，尤其是华为的老员工，很善于把握工作中的三个基本原则：做，一起做，有组织、有纪律地做。任何工作都讲究配合，绝不私自行动。正因为员工之间可以做到相互配合，才使得整个华为形成了一股合力，不仅提高了工作效率，也让华为在市场竞争中成为佼佼者。
2004年，美国顾问公司在帮助华为设计公司组织结构时，认为华为缺乏领导中枢机构，便提出要设立EMT（Executive Management Team，经营管理团队）。但是，任正非不愿意担任EMT主席，于是便提出了轮值主席制度，由公司的8位领导轮流担任EMT主席，每个人轮值半年。经过两个循环后，这一制度演变成华为现在的轮值CEO制度。
正是这种轮值制度，逐渐平衡了华为内部各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处就在于：每一位轮值者在一段时间里担负了公司CEO的责任，不仅要处理日常事务，还要为高层会议起草文件，这就大大锻炼了他们各方面的能力。同时，他们还不得不放下身段，否则就得不到他人的拥护。如此一来，轮值者就可以将自己管辖的部门带入全局利益之中，维持全局的平衡，公司的山头无意中便被削平了。
这些工作方式，都体现出了华为开放、妥协的工作风格，也体现了任正非的灰度哲学。就像任正非一直强调的那样，华为的成功从来不是因为依赖于个人，也不是把命运系于个人身上，华为的成功，“是由于它拥有一个无私的领导层以及一大群不服输的团队。我们不保证人人都能成长、都能成功，但是我们确实会向每一位员工开放成长、成功的机会”。