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在制定产品战略规划时，我们可以通过运用一系列工具来辅助决策过程。这些工具不仅适用于产品决策，还可以应用于公司的战略规划。然而，本文的重点并非详细介绍这些工具，而是希望读者朋友们能够了解这些方法及其所能解决的问题。互联网上有很多关于这些分析方法的详细介绍，大家可以在需要时进行深入的研究和了解。
SWOT分析法是战略管理中环境分析的常用方法之一。
所谓SWOT分析，就是将企业的各种主要优势因素、劣势因素、机会因素和威胁因素，通过调查罗列出来，并依照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。这种方法有利于清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
● S——优势（Strength）是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势，充足的财政来源，良好的企业形象，技术力量，规模经济，产品质量，市场份额，成本优势，广告攻势等。
● W——劣势（Weakness）是指在竞争中相对弱势的方面，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化，管理混乱，缺少关键技术，研究开发落后，资金短缺，经营不善，产品积压，竞争力差等。
● O——机会（Opportunity）是组织机构的外部因素，具体包括：新产品，新市场，新需求，市场壁垒解除，竞争对手失误等。
● T——威胁（Threat）也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手，替代产品增多，市场紧缩，行业政策变化，经济衰退，客户偏好改变，突发事件等。
制定SaaS产品战略时同样可以使用SWOT去分析。
使用SWOT分析制定产品战略是一个系统性的过程，可参考以下步骤：
1）收集信息：首先需要收集与产品相关的信息。这包括产品的内部优势和劣势，以及外部的机会和威胁。可以通过市场研究、竞争分析、用户反馈、技术趋势等方式来获取信息。
2）分析SWOT：在收集到足够的信息后，进行SWOT分析。将收集到的信息分别归类到四个方面，识别出产品的优势、劣势、机会和威胁。这可以通过制作SWOT矩阵图或列表进行可视化。注意对于SaaS来说，同一个产品在不同的行业或面对不同的用户，它的优劣势可能是不一样的，因此有必要根据行业或用户群体进行分类分析总结，甚至需要制定出不同版本的产品战略。
3）制订战略行动计划：基于SWOT分析的结果，制订战略行动计划。根据产品的优势和机会，制定战略措施以利用和扩大优势，抓住机会。同时，根据产品的劣势和威胁，制定对策以弥补劣势，应对威胁。
在制订战略行动计划时，可以考虑以下几个方面：
● 市场定位：根据产品的优势和机会，确定产品的目标市场和定位。例如，如果产品在某个领域具有独特的技术优势，那么可以将其定位为该领域的专家或领导者。
● 竞争策略：根据产品的劣势和威胁，制定竞争策略。例如，如果产品在价格方面处于劣势，那么可以通过提高产品质量、增加附加值等方式来提高产品的竞争力。如果不能通过产品层面解决，还可以通过营销策略比如降价来应对市场。
● 营销策略：根据产品的优势和机会，制定营销策略。例如产品如果具有创新性或独特性，那么可以通过宣传其独特卖点来吸引消费者。
● 资源整合：根据产品的劣势和威胁，整合资源以弥补劣势或应对威胁。例如，如果产品在技术方面存在瓶颈，那么可以寻求合作伙伴或投资者的支持来解决问题。
● 持续改进：在实施战略行动计划的过程中，需要持续收集反馈并改进产品。例如，可以通过用户反馈、市场研究等方式来了解产品的优缺点，并不断改进产品以满足市场需求。
总之，使用SWOT分析制定产品战略需要全面考虑产品的内部和外部环境，以及市场的机会和威胁，从而制定有针对性的战略行动计划，以有效地推动产品的市场表现和发展。
SWOT分析法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使战略计划的制定更加科学全面。
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治（Politics），E是经济（Economy），S是社会（Society），T是技术（Technology）。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来分析企业集团所面临的状况。
进行PEST分析需要掌握大量的相关研究资料，并且对所分析的企业有深刻的认识，否则，此分析很难进行下去。经济方面的主要内容有经济发展水平、规模、增长率、政府收支、通货膨胀率等。政治方面的主要内容有政治制度、政府政策、国家的产业政策、相关法律及法规等。社会方面的主要内容有人口、价值观念、道德水平等。技术方面的主要内容有高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展。
有时，也会用到PEST分析的扩展变形形式，如SLEPT分析、STEE P L E分析，STEEPLE是以下英文单词的缩写，社会/人口（Social/Demographic）、技术（Technological）、经济（Economic）、环境/自然（Environmental/Natural）、政治（Political）、法律（Legal）、道德（Ethical）。
PEST分析是公司做战略时不可或缺的分析方法，可以用于预测行业发展趋势。本文的产品战略分析思路也用到了该方法。
波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法（BCG）等。波士顿矩阵法是指公司发展能够与千变万化的市场机会之间取得切实可行的适应，就必须合理地在各项业务之间分配资源的方法。方法应用有发展、维持、收获、放弃。
此方法认为，企业的利润来源于拳头产品。多品种是一种很好的分散风险的策略，交替地支撑着企业的发展。它用市场增长率和相对市场占有率两个指标来描述企业经营业务的状态，针对每项业务所处的状态进行战略选择。
它将需求增长率和相对市场占有率作为衡量标准并形成矩阵图形，然后对企业的经营领域进行分析和评价。需求增长率反映了市场需求对企业的吸引力，某种经营领域的需求增长率大，对企业从事该生产经营活动的吸引力也大。相对市场占有率反映了企业某种经营领域在市场中的竞争地位，这一指标高，反映该经营领域的竞争地位强。
使用波士顿矩阵法制定产品战略，可以按照以下步骤进行：
1）确定产品组合：首先，需要确定企业所拥有的产品组合。这包括企业正在销售的所有产品线，以及潜在的新产品或服务。
2）评估产品市场地位：对每个产品进行市场地位评估。这包括确定产品的市场增长率、市场占有率以及盈利能力。这些数据可以通过市场研究、销售数据、财务报告等途径获得。
3）确定产品类型：根据产品市场地位评估结果，将产品分为四种类型：明星产品、问题产品、现金牛产品和瘦狗产品。明星产品是指高增长率、较高市场占有率的产品，问题产品是指高增长率、低市场占有率的产品，现金牛产品是指低增长率、高市场占有率的产品，瘦狗产品是指低增长率、低市场占有率的产品。
4）制定战略：针对不同类型产品的特点，制定相应的战略。
● 对于明星产品，加大投资，支持其迅速发展，扩大市场份额，提高市场占有率，目标是将其培养成现金牛产品。
● 对于问题产品，投入必要资金使其向明星产品转变。如果无法实现这个目标，那么可以逐步淘汰这种类型的产品。
● 对于现金牛产品，这是企业的主要收入来源，因此需要保持其稳定发展，不要轻易改变其市场定位。对于现金牛产品的战略应该是尽可能延长它的寿命周期。
● 对于瘦狗产品，逐步淘汰这种类型的产品，或者寻找新的用途和市场。
5）实施战略：将制定的战略付诸实践。这可能包括改变销售策略、加大研发投资、提高产品质量、优化定价策略等。同时，也要确保资源在各个产品之间得到合理分配。
6）监控和调整：在实施战略的过程中，需要密切关注市场变化和竞争态势，对战略进行及时调整。同时，也要定期评估战略的实施效果，以便及时发现问题并进行改进。
使用波士顿矩阵法制定产品战略需要全面考虑产品的市场地位和特点，以及企业的资源和能力，通过制定有针对性的战略并付诸实践，可以有效地推动产品的市场表现和发展。
波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出的。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力与购买者的议价能力。
第一，现有竞争者的竞争能力。分析现有竞争对手，了解当前市场上的竞争对手，包括其规模、市场份额、产品和服务特点等；评估竞争对手的策略，分析竞争对手的定价策略、市场定位、市场份额的变化等。
第二，潜在竞争者进入的能力。评估市场的准入难度，分析新企业进入市场的难易程度，包括资本需求、法规限制、技术门槛等；考虑品牌忠诚度，如果存在强大的品牌忠诚度，可能会降低新进入者的威胁。
第三，替代品的替代能力。分析替代品的可用性，评估市场上其他产品或服务是否能够满足相似的需求，可能取代你的产品；考虑成本切换，如果顾客切换到替代品需要高成本，那么替代品的威胁较小。
第四，购买者的议价能力。分析买家的集中程度，了解市场上买家的数量以及他们的购买力；考虑产品的差异化程度，如果产品或服务相对标准化，买家的议价能力可能更强。
第五，供应商的讨价还价能力。评估供应链的关键性，如果供应商是关键的、稀缺的资源，他们可能拥有更强的议价能力；考虑供应商的集中程度，如果供应商集中在少数几家，他们可能对价格和供货条件有更大的掌控力。
根据对这五个力量的分析，企业可以制定相应的产品战略：
● 强化竞争优势：如果竞争力较强，可以通过不断提高产品质量、降低成本、创新等手段来强化竞争优势。
● 降低买家议价能力：可以通过提供独特的价值、建立品牌忠诚度、差异化产品等方式来降低买家的议价能力。
● 降低替代品威胁：通过不断创新、提高产品质量、提供独特的服务等来降低替代品的吸引力。
● 减弱供应商议价能力：多样化供应商来源、建立稳定的供应链、寻找替代的供应商等方法可以降低供应商的议价能力。
● 设法降低新进入者的威胁：这可以通过提高进入门槛、建立品牌、积累市场经验等方式来实现。
使用波特五力模型，企业可以更全面地了解其所处行业的竞争环境，从而制定更有效的产品战略，提高市场竞争力。需要注意的是，产业环境是动态变化的，因此这个分析应该定期进行更新。
波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁以及最后一点，来自同一行业的公司间的竞争。
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
关于波特五力模型的实践运用一直存在争论。较为一致的看法是该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：制定战略者需要了解整个行业的信息，显然现实中是难以做到的；同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定就是你死我活的竞争关系；行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额才能占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
所以在使用波特五力模型时，需要考虑这些问题，同时结合其他方法一起使用。
竞争战略分析，就是要讲清楚“行业”“竞争”“战略”三个方面，竞争战略分析的主要目的在于了解竞争对手的经营状况，了解目标客户的未来需求以及发现新的消费点和新的客户群，最终达到在未来市场竞争活动中占据主导位置的目的。
“竞争战略”是被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔·E.波特（Michael E.Porter）于1980年在其出版的《竞争战略》（ Competitive Strategy ）一书中提出的，波特五力理论模型也是出自他的手笔。“竞争战略”属于企业战略的一种，它是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。波特为商界人士提供了三种卓有成效的竞争战略，它们是总成本领先战略、差别化战略和专一化战略。
在SaaS行业中，竞争战略被用得“淋漓尽致”。
首先，Saas产品是基于总成本领先策略提出的，SaaS产品从硬件到软件的使用成本，相比传统软件有很大的优势，硬件和软件都在进行“复用”，用户只需要按使用量付费，减少了企业的基础成本投入和软件开发成本。
其次，SaaS产品一般会基于一个痛点切入，打造优秀的用户体验，针对痛点的解决方案，就是基于传统方案或现有方案的差异化而提出的，如果没有更优秀的解决方案，自然客户也不会采用。
最后，SaaS产品一般配置客户成功团队，客户成功团队的职责是将行业的专业知识进行总结、提炼再分享给客户，这是一种更为专业的服务方式，产品和服务进行有机结合，带给客户更高的满意度。
所以在SaaS行业中，竞争战略是我们需要经常使用的，我们要定期进行复盘、总结，持续提升产品竞争力。
此外，波特还提出了“价值链理论”，这是一种应用于战略分析的工具。当然，还有其他类似的战略分析方法。我们需要根据产品及公司的自身情况，找到一套能够掌握的、有效的分析方法。