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“组织死结”早已存在，但能够破局的企业是凤毛麟角。这并非因为这个领域的工具不多，企业投入不大。君不见OD（organization development，组织开发）概念风靡商界？君不见诸多“组织创新”被大厂频频提及，甚至自封“新物种”？君不见诸多前沿概念席卷媒体，被奉为圭臬？
但结果是，风风火火之后，绝大多数企业在组织问题上原地踏步。在解决“组织死结”的道路上，似乎有一个看不见的关隘。当然，一番折腾之后的企业也变得务实，不少老板提到“我不需要那么多概念，关键是要带来结果”。
的确，老板们对于自己要打造一个什么样的组织，其实并没有太多的执着。他们大多并非组织与人力资源专业出身，在组织设计上，更多只会提出一些类似“以用户为中心”“激活员工”“敏捷作战”的理念，而不会给出具体可实施的方案。昨天，阿里巴巴引领了中国电商的辉煌，阿里巴巴的“政委体系”“三板斧”概念就满天飞；今天，华为很火，华为的组织就成了标杆；明天，字节跳动业绩彪炳，字节跳动的组织就成了新标杆……至于这些企业有什么相同，有什么不同，对他们其实并不重要，他们要的是标杆企业“生意的结果”。
什么是“生意的结果”？ “生意的结果”就是制定出来的战略能被执行下去，投入的有限资源能产生可观收益，这实际上就是效能。 有人会说了，不少老板对效能并不重视，他们只关心产出。这不对。即使是那种盯着产出愿意投大资源的，他们依然会计算投产比，只不过，他们在某个时间段内为了获得“大产出”，愿意忍受更低的效能罢了。他们能忍受效能低到什么程度？必然有个底线。
跳过组织谈效能，似乎成了当下大多数企业的选择，人效管理正是在这种背景下越来越火。那么，这种对于人效的关注，真的可以破解前文提到的“组织死结”吗？