经典模型忽略的组织死结

上述经典模型，其实对于组织问题都有一定的深入思考，也尝试给出解决方案。但问题是，“组织死结”并没有解决，这就是制约战略落地的真正原因。形象点儿说，DSTE流程等战略执行的模型可以让企业不在这个领域犯低级错误，但却无法解决“组织死结”这类高级问题。

更让人哭笑不得的是，连华为这样的企业都在尝试解决“组织死结”，但大量老板却更喜欢把组织降维理解为一个单纯的“战略执行系统”，甚至，不少老板简单地认为“战略制定之后就是下KPI”。如此认知，战略执行必然不了了之，最初制定的战略正确与否也成了千古谜题。

其实，“组织”既是落地“战略”的底气，也是一面“照妖镜”，可以照出老板们在战略问题上的犹豫不决。我很相信一个判断 ——要评价一个老板战略思维的优劣，只需要看他对于组织的理解就够了。

我们可以把组织问题简化为两个方面的问题：一是分责权，二是分资源。前者是组织结构问题，后者是预算模式问题。 企业的资源是有限的，如何设计最高效的组织结构，再把合理的资源投放到各类业务和各个专业条线上呢？看起来简单的两个方面的问题，却极少有企业能够解决。

第一个方面，在组织结构上，大多数老板都没有太深入的思考。 他们遵循的一些常识很容易推断：

●部门业务量大了就拆成两个。

●部门业务量小了就合成一个。

●一线需要灵活作战，就给点儿授权。

●一线业务不够规范，就收点儿授权。

●把所有无法分工的职责都放到一个强人负责的超级部门里，成为老板的分身，如运营中心、经营中心、协同中心等，形成一个“堰塞湖部门”。

●稍微出现“堰塞湖部门”运转不畅，就将其取消，重新让各个条线直接向老板汇报，老板的管理幅宽拉大到夸张。

…………

我始终相信， 如果所有人对一个问题的答案出奇地一致，要么是因为这个问题过于简单，要么是因为大家的思考过于浅薄。 组织结构设计显然不是一个简单的问题，用上述简单粗暴的方式来解题，只会留下若干贻笑大方的低级错误。

所以我们会看到，相对于战略的变化（例如企业频频抛出新的战略口号），企业在组织上的调整是极少的。进一步延伸，企业在“组织构型”（organization architecture） 的业务流程、岗位设置等维度上，也是普遍僵化。战略和组织不同频，战略一定落不了地。

第二个方面，在预算模式上，大多数老板根本没有思考过传统模式的合理性。

一方面，他们更喜欢找平衡，维护过去的组织架构和分配格局。

当前，企业采用的是“增量预算法”（the line-item budget approach，也叫“调整预算法”）。首先，老板会根据“期望的目标”和“企业的家底”，提出一个大概的方向。而后，财务部门根据上一年度财务报表反映的实际情况，结合本年度的收支预估，对老板的想法进行反馈，匡算一个大概的“预算增量包/减量包”。最后，将“预算增量包/减量包”按照上一年度的分配格局，经过一些简单的讨价还价，分解到不同部门。

与此相反的模式是零基预算法（zero-base budgeting，ZBB） ，即在编制预算时，对于所有的支出均不考虑以往情况，均以零为基底，从根本上分析其必要性。从道理上讲，这种预算模式显然更加科学，但为何实施零基预算法的企业依然寥寥可数呢？

因为这类方法会破坏预算分配的现状，让财务和人力部门（负责分配财务预算和人力预算）成为众矢之的！所以，在现有基础上分增量包/减量包是最稳妥的。这里，重点是人情世故，而非效率。但这种分配显然不是战略，如果把资源像撒胡椒面一样“照旧”撒下去，哪里谈得上什么战略思路，哪里可能有什么战略调整。

另一方面，更大的问题在于，这种预算根本不可控。

一般来说，一个部门的预算投入会对应一个业绩目标，但由于半年后、年末才会进行考核，企业发现业绩不能达标时，预算已经花出去了。这种“时间差”让人有机可乘，于是出现了大量部门负责人讲故事，承诺“大目标”，骗取“大预算”的现象。这就是任正非在那篇2022年的文章里批评的现象。当然，有时这些故事是被逼出来的，大量老板喜欢“拍脑袋”定下一个不可能完成的业绩目标，再豪放地给人、给钱。

有人会问了，老是骗取预算资源，最后不能完成业绩目标，这样不会损伤部门负责人自己的信誉，耽误自己在企业内的发展吗？但事实是，在既定目标下，更大的预算显然能够提供更大的保障；另外，更大的预算也是部门负责人的势力范围，他们必然“寸土必争”。

实在完不成业绩目标，他们也可以找到各种理由，如其他部门不配合，外部市场环境差等。对于这些理由，企业很难证实或证伪。最后，老板被“反向PUA ”了，反而会认可他们的理由，认为换一个人也不一定能解决这个问题，于是对绩效考核进行“模糊化”。这种妥协的结果是，明年这个问题还会再次上演，企业内会无限恶性循环。

进一步看，即使部门负责人拿着“大预算”，打下了“大目标”，他们就真的是英雄吗？不一定，他们可能是“伪英雄”。完全由资源“催肥”的业绩，很可能是昙花一现。举例来说，互联网企业在发展早期看重用户数，但用买量逻辑形成的用户很可能是休眠用户，这种KPI，你给资源就一定有，资源一收紧，立马就塌陷了。这种“催肥”业绩的方式，显然也不是战略执行。

说到这里，我必须解释一下，为什么没有把考核激励这个热点问题放入“组织死结”里。 考核激励无法形成硬碰硬的奖勤罚懒，本质上是因为预算模式的瑕疵——“预算（投入）下发”与“绩效（产出）考核”各自独立，没有人关注效能（投产比）结果。

正因为存在上述“组织死结”，即使企业抛出宏图大志的战略，也会犹如重拳打到沙包上，不会产生任何反馈。所以，一些大型企业还会出现若干心照不宣的状况，即集团层面的战略文件下发了，但子公司、孙公司的行动一切照旧，除了在自己的文件上出现了一些类似“为了贯彻集团的×××战略”之类的套话，没有任何改变。 j1sGh6oz4T95CvT5bAbHzlOL10vl/9PnTAxcQ7L0ogxFcACsqSJl7FJS0D5cU12p