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平心而论，如何把战略和组织联系起来，一直是受到广泛关注的话题。这个领域被称为战略执行（strategy implement），其本身是极其复杂的，甚至有学者认为“战略执行基本涉及组织的所有活动”。
不妨把目光聚焦到那些战略执行很成功的标杆企业，在它们的成功背后，都有一些将战略落地到组织的经典模型。
涉及战略落地，最核心的环节是战略解码，即如何化战略为行动。这个领域越不过去的“高塔”就是 平衡计分卡（balanced score card，BSC） 。
这个模型由哈佛大学教授卡普兰（Robert S.Kaplan）和复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁诺顿（David P.Norton）共同提出
，从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度，完美描述了企业由内而外产生业绩的过程。由于这个模型覆盖了企业的所有经营管理活动，一旦企业确定了战略方向，这个模型就能将其分解为所有职能领域的行动。这种极强的功能性让其受到了诸多企业的热烈追捧，甚至一度被誉为20世纪最伟大的管理工具之一，影响延续至今。
尽管平衡计分卡的逻辑堪称完美，卡普兰和诺顿也为这个模型配置了若干实操的方法论，但企业在实践过程中依然有可能走偏。原因无他，战略管理是一个需要调动全局、持续迭代的工作，如果没有相关的流程来支持运转，最初解码出来的成果就很有可能逐渐耗散。
于是，企业开始寻找能够将战略落地流程化的工具，咨询机构也进行了若干探索。其中，最有代表性的当属华为摸索出的
DSTE（develop strategy to execution）流程
，包括战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估四个阶段，跨越了战略制定到执行的全生命周期，如图1-1所示。
图1-1 DSTE流程
资料来源：华为。
这个流程最受外界关注的是两部分：
一是业务领先模型（business leadership model，BLM），主要解决战略规划（strategy plan，SP）流程的问题。 如图1-2所示。
图1-2 BLM
资料来源：IBM。
这个模型是由IBM公司基于Tushman等人的著作《创新跃迁》 [1] 创建的战略思考框架，通过市场洞察，明确战略意图，形成对业务组合与创新焦点的方向性结论。当然，这个模型也对落地部分进行了延伸，涉及组织、人才、文化等方面的改进行动。甚至，对于战略执行相关的领导力和价值观部分也有涉及。简言之，这个模型更多像是一个强调体系完善的思考框架，是支撑DSTE流程的第一步。
二是业务战略执行模型（business strategy execution model，BEM），主要解决战略解码阶段的问题，最终会形成年度经营计划。
这个模型是由三星电子提出的，后来被华为推广应用。它结合了六西格玛（sigma）质量管理方法
，提供了一套完整的流程、工具，能够用“相对严谨”的数学逻辑，将战略层层解码到部门、团队和个人。这个模型似乎完美弥补了BLM落地性不足的问题，形成了支撑DSTE流程的第二步。
华为在2006年通过咨询项目引入了BLM，意在解决战略解码和落地执行的问题，但据传，此咨询项目的效果并未达到预期，战略解码依然存在困难。为了解决这个问题，2012年到2013年期间，华为又实施了一次战略类咨询项目，通过引入BEM来完善战略解码工作。这次咨询的效果得到了华为内部的高度认可，被认为提升了其战略执行的能力。有意思的是，在BEM使用的过程中，核心部分的战略解码依然使用了平衡计分卡。
以BLM和BEM为支撑，战略方向被分解为具体任务，DSTE流程中大部分的问题得以解决，战略执行有了相当的保障。但应该看到的是，DSTE流程依然存在一定的局限性：
一方面，其实施难度极大，需要企业具备一定的能力，更需要坚定不移的决心。 正因如此，大多企业对此望而却步，或者是，在雄心勃勃上马类似项目后，不得不草草收场。
说直白点儿，这类战略管理全生命周期流程的实施，要求的条件太苛刻了。但凡组织内哪个环节因能力缺乏无法执行流程，或实施者在意愿上有所退却，执行者反复发出抱怨，老板没有看到“立竿见影”的结果，流程就可能不了了之。除非有任正非这样的老板，以超前视野来洞见终局，再以超强权威来坚持到底。但中国企业里，有几个任正非这样的老板呢？
另一方面，即使付出巨大的成本导入了DSTE流程，也依然存在执行耗散。 定好的战略规划，做好的战略解码，因为战略执行与监控、战略评估这两个阶段的某些瑕疵，并不一定能够被执行。从结果上说，就是在某些业务领域里，资源投进去了，但产出却没有达到预期，效能低下。最让人尴尬的是，面对这种困局，企业往往还不能“硬碰硬”地奖勤罚懒。毫无疑问，这是组织的问题。
2022年，任正非在一篇对企业内的文章中提到“……每个口都不要再讲故事，一定要讲实现，尤其在进行业务预判时，不要再抱幻想，讲故事骗公司……”
显然，华为这样优秀的公司依然存在组织层面的优化空间。
DSTE流程让战略执行水平上了一个台阶，但并没有在组织上解决战略执行的问题。
[1] 由Michael L.Tushman和Charles A.O’Reilly III于1997年在哈佛商学院出版社出版的著作，原名是 Winning Through Innovation 。