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我们首先来探讨一个底层逻辑——作为老板，最应该管什么。有一个比较流行的模型是：
企业业绩=战略×组织能力
说白了，老板一是管战略，二是管组织。
在战略上，老板都有宏图大志，挥斥方遒，喜欢喊大口号，动不动就要“再造一个自己”，让市值或营收翻倍。但到了组织上，老板倾向于把这个话题理解得很小，解题方法也让人哭笑不得。
一方面，他们喜欢把战略和组织割裂开来，认为自己应该专注于战略，在人力上只需要找到一个好的CHO或HRD就行。
我无数次听到客户的诉求：“穆老师，有没有比较理解您思想、掌握您方法的靠谱HR一把手，我们急需。”或者，他们会感叹：“要是我们有××
那样的CHO就好了！”
另一方面，他们迷恋一些“术”，甚至喜欢寻找“特效药”。
更有若干老板朋友经常兴奋地蹦出：“穆老师，您了解××工具吗？某某大厂之所以这么牛就是因为用了这个，我们也准备导入。”
前文提到不少企业迷恋的“执行力”，也是这一种特效药。
其实，当老板们产生上述想法时，他们的战略和组织就都完了。即使这种企业能获得成功，也是一时的运气，是机会主义的胜利。纵观中外企业的发展史，我从来没有见过不重视组织管理的企业可以基业长青。靠运气赚来的钱，都会被实力“浪”出去。最近两年频频退场的那些商业大佬，表面上看是时运不济，实际上都是在被自己“仰望战略，不顾组织”的荒谬行为所惩罚。
不仅老板们在割裂战略和组织，学者们也有类似的误会。前几年，就有国内学者争论过究竟是经营重要，还是管理重要。其实，这个争论没有意义，经营战略和组织管理是一枚硬币的两面。
我的观点是， 战略的宏图大志如果没有用组织上的安排来验证，只会是空想，毫无意义。这样的战略并不是真正的战略，最多算是“战略意图”，甚至可以理解为廉价的“情怀口号”。
我们来看一个典型的例子。
我先提一个问题：中国做自营电商的企业那么多，为什么最后就成就了京东一家独大？当当、聚美优品、唯品会、凡客不配吗？
有人说，这是因为刘强东有战略眼光，看准了要扩品类、自建物流。我帮各位读者朋友回忆一下，凡客创立之初就自建物流如风达，在扩品类上也堪称疯狂。你能说陈年没有战略眼光吗？我再帮各位回忆一下，当当在最初拿IDG等机构投资的时候，那可是承诺要做中国的亚马逊呀！你能说当时的李国庆夫妻没有战略眼光吗？
有人说，是资本相信刘强东。醒醒吧，资本是最无情的，它们坚定地投资刘强东，绝对不会仅仅因为他是农民的儿子，看起来老实憨厚，一定是因为这个项目更加有利可图。
好了，问题已经浮出水面， 既然这个赛道的企业家都有战略眼光，那么，为什么他们中的大多数没有战略定力？不敢在关键战略上投资源？
这个问题其实很简单，不敢投入，无非就是产出太少，投产比算不过来。而之所以有的企业家能有战略定力，敢于在关键战略上持续投资源，并不是单纯因为人家胆大，而是因为人家能够把资源投入转化为合理的业绩。
相似的战略，初始投入的资源也相似，那么，企业为何会产生不同的投产比，以至于在同样的方向上有进有退？ 关键在于组织（organization）。组织围绕企业的目的设计分工，并将人和各类资源进行排列组合，组织的水平决定了投产比！
举例来说，京东和竞对（竞争对手）一起在物流上砸钱，最开始大家都因为规模不足而没有实现盈利，但刘强东因为在组织上的某些合理设计，他投入一个单位的资源带来的收益远比对手要高，那么，对手就会退却，刘强东就会坚持。不仅如此，京东投入单位资源带来的收益还在不断加速增加，让刘强东和资本都看得到未来丰厚盈利的希望。那么，这种战略定力就会被进一步强化。
企业家的战略定力由什么决定？表面看是胆识，深层次是效能（efficiency，即投产比，也称效率）；而决定效能的，其实是组织。
换个角度看，什么是“好战略”？ “好战略”就是能被执行下去的战略。 什么战略能被执行下去？ 如果一种战略能够带来相对于竞争对手更高的效能，那么，它就能被制定者相信并由企业执行下去。
所以，脱离组织和效能来谈论战略定力和战略优劣没有任何意义。说到这里，我要对大家比较喜欢使用的那个模型提点儿看法。“企业业绩=战略×组织能力”的模型看似整齐有力，实际上是一个没有太多应用价值的信息，它呈现的更多是没有营养的废话，好比说一个人之所以饿死，是因为没吃东西。
不仅如此，这个模型还会诱导使用者将“战略”与“组织”割裂开。被这样的思路引领，“战略脱离组织”“战略无法落地”“有战略、无定力”等情况还会一次又一次地发生。