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人效管理从概念兴起到现在，依然是“老板轻松指挥，人力资源部艰难独舞”的游戏。问题的关键在于，人效管理被限定在“人力资源专业”的范围，被看成一种“打急抓”的降本手段，并没有和企业的经营业绩发生强关联。
对人效管理的研究越深，我就越能发现它的重要性。我接下来的观点可能会对某些保守派形成冲击，保守的HR们可能认为我把他们推到了过于重要的位置上，而保守的老板、高管和业务管理者可能认为我把一项后勤职能过度美化了，但我依然坚持要把它抛出来。因为，不说清楚这个“原点”，人效管理这个概念在中国绝对不会有太长的生命周期。
在接下来的几章里，我想要说明人效管理与业务战略的强关联。过去，我曾提出人效管理对于组织升级的积极影响；现在，我将证明人效管理不仅能影响组织，更能直接影响战略落地，甚至它本身就是一种战略。
当然，承接这样重要功能的人效管理必然与当下若干简单粗暴的“人效管理”不同。那些所谓的“人效管理”刚性地下达指标，没有着眼于业绩增长（产出），反而紧盯着成本缩减（投入），以“运动式”降本回应了老板“抓人效”的要求。坦率地讲，这些尝试丝毫没有推动人效管理进步，反而给这项工作带来了极大的负面影响。我将尝试给出经过长期研究和实践后对于人效管理的方法论定义，借以明确人效管理工作的内容。也许，我的定义和公众对于人效管理的理解并不相同，但请认真看看我的表述和解释，我想，有心的读者会有新的思考。
在人效管理概念火热时，我也听到了不少对于这股潮流的反对之声，“人效不用管”的盲目乐观主义和“人效管不了”的逃亡主义就是两种典型。让人有点儿惊讶的是，这两种思潮的拥护者不在少数，大量HR甚至也深陷其中。这本书作为“穆胜人效三部曲”的最后一部，有必要对这些理念进行一次厘清。其实，与这些观点本身进行争论毫无意义，我们应该瞄准的是这些观点背后狭小的认知格局。我们深知，在不同的“坐标”下，根本不可能找到共识。本书披露了穆胜咨询的一个多样本的统计，证实大多数人“矮化”人效管理并非有心为之，只是因为他们没有看到人效管理更大的可能性。
也许，打开了另一个认知世界的大门，大家都能看到更多的精彩，HR就能拥有更大的舞台，企业也能找到另一个落地战略和推动经营的支点。